施振榮(宏碁集團創(chuàng)始人)：
　　變革需要”換腦袋”
　　王道者，就是要關(guān)懷、平衡所有利益相關(guān)者的利益，要“先利他后利己”?！袄骸笨梢在A得一時，“利他”可以爭千秋。我一直認為“利他”是最好的“利己”。
　　企業(yè)從創(chuàng)立開始就是為了社會需要而存在，整個市場就是客戶的需求。包括員工的成就感、投資股東的報酬率、上下游合作伙伴的利益、社會責(zé)任及對環(huán)境的保護，都要充分考慮，多贏企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。
　　我的座右銘是“挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價值”。我想人生最大的意義就是要為社會創(chuàng)造價值。我看社會上、產(chǎn)業(yè)上哪里有瓶頸，我就進行突破。突破這些瓶頸一定很困難，否則輪不到你，所以一定要挑戰(zhàn)那些困難，要思考用什么樣的方法才能成功，不會成仁。
　　在我的經(jīng)營理念中，我相信“人性本善”，只有在“善”的環(huán)境中，人的潛能才能發(fā)揮，所以我們要建立一個利益共同體。傳統(tǒng)文化讓我們總要留一手，但我們不能。要分享你的經(jīng)驗，要教會別人成長，甚至要替員工教學(xué)費，要授權(quán)，要有“家天下”的思想。另外，保護自己的面子也是很利己的表現(xiàn)，有時候認輸才會贏。
　　企業(yè)都有成長的極限，原來的成長要素消失了，又需要突破一些新的成長極限，這就需要變革，過去的成功要素已經(jīng)不能復(fù)制。企業(yè)要發(fā)展，一定要長期地做投資，你在某一個時間里面需要做變革管理，這在學(xué)術(shù)界稱為多s的成長曲線。每一次的變革最后一定是帶動一個高度的成長。
　　1988年之前，宏暮沒有什么外在壓力；1988年上市之后，整個公司在10億美元左右徘徊，沒有有效的成長。而這期間，貨幣率一直在降低，所以要做變革管理。我們的目標是要經(jīng)營全國性品牌，結(jié)合地緣進行發(fā)展，每一個子公司能夠自己作主，互相合作。宏暮當(dāng)時做中高端的電腦，因此我們希望做麥當(dāng)勞式的產(chǎn)銷模式，在市場裝配好電腦，提供最新鮮、最科技的產(chǎn)品。
　　當(dāng)時，我找一些干部做一些檢討分析，說公司需要開始變了。1992年我重新接任CEO，進行宏碁再造。我畫了一條微笑曲線，把低附加價值的業(yè)務(wù)移到美國、東南亞、拉丁美洲，把有效的人力集中在高附加值的業(yè)務(wù)中。慢慢地，企業(yè)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)機。
　　到了2000年左右，宏暮的成長又呈現(xiàn)緩慢的狀態(tài)，在100億美元的周圍徘徊，利潤率一直在降低，我們不得不啟動一個被迫式的轉(zhuǎn)型，開始把品牌、延展、制造進行分割，這是破天荒的。這是一個大趨勢。
　　最后是宏暮的第三次改造，我現(xiàn)在退休了，但并沒有從產(chǎn)業(yè)中、社會中退出，我還在思考臺灣如何提升競爭力，華人企業(yè)未來如何在世界上作更進一步的貢獻。我現(xiàn)在檢討，在那段時間里面，宏暮希望滿足消費者的需求，但對整個通路、供應(yīng)商群體，還用舊的模式給他們壓力，這都是不王道的。霸道是可以在某個時間段做到，只有王道才能夠做久。
　　我的另一個檢討是，雖然外部環(huán)境在不斷鋪路，但變革之道要從內(nèi)部開始，要塑造新的愿景、定策略，更重要的是要形成共識。因此整個策略就應(yīng)該簡化，需要專注。在變革管理初期不一定馬上有改善，但如果你找到正道，就要堅持，不能松懈，要丟開一些歷史的包袱。我在每次變革的時候都呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋最后就要換人。
　　柳傳志(聯(lián)想控股集團公司董事局主席)：
　　企業(yè)要有真正的主人
　　經(jīng)濟、政治、商業(yè)環(huán)境的變化都迫使企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型的問題，實際是從“蒙著打”到“瞄著打”，再到制定戰(zhàn)略政策的重要組成部分。聯(lián)想在2001年以后，一直主動地、跨行業(yè)地進行轉(zhuǎn)型。
　　過去沒有聯(lián)想控股，只有一個叫聯(lián)想集團的企業(yè)，就做電腦。2001年我們決定把聯(lián)想集團拆分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。后來又開展了聯(lián)想投資的業(yè)務(wù)，投資時“事為先，人為重”，做得很成功。到2003年，我們做了更大一家PE(私募股權(quán)管理資金)弘毅投資。又做了一個房地產(chǎn)公司，做得非常扎實。
　　這十年來我們跨行業(yè)、主動跳躍式的轉(zhuǎn)型成功，主要原因是什么?
　　第一，轉(zhuǎn)型前確實反復(fù)地想，到底我們憑什么轉(zhuǎn)，有沒有資格轉(zhuǎn)，有沒有必要轉(zhuǎn)。聯(lián)想的管理三要素是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，領(lǐng)導(dǎo)人要建立一個強有力的班子來做決策，要制定新的戰(zhàn)略，這些都要考慮透了才能做。
　　第二，組織架構(gòu)對于多元化的企業(yè)非常重要。如果用事業(yè)部的方式來進行多元化業(yè)務(wù)的運行，至少我是不行的。我們是完全的子公司獨立架構(gòu)，我在聯(lián)想控股擔(dān)任董事長，絲毫沒有妨礙楊元慶做電腦行業(yè)的領(lǐng)軍人物，也不能否認趙令歡、朱立南是PE方面的專家。
　　然后要選對人，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，能領(lǐng)軍的人可遇不可求，要非常認真地觀察培養(yǎng)。
　　選對人后，要給他一個平臺，不僅是精神的舞臺，還有物質(zhì)的舞臺，要他成為真正的主人。惠普現(xiàn)在的問題，就是從董事會到管理層，已經(jīng)沒有真正的主人了。董事們?nèi)仟毩⒍?，跟企業(yè)的利益沒有直接關(guān)系，作決定很可能不是真的在替企業(yè)負責(zé)任。
　　我是聯(lián)想控股的真正主人，子公司里，他們是真正的主人。融科置地在2001年創(chuàng)辦時需要二三十億的資金，但我定的資本就是2億，多的讓股份借給他們，便于骨干購買股份時能夠出更少錢、更加便捷。幾個月前，以楊元慶為主的管理層用近40億從聯(lián)想控股那里購買了聯(lián)想集團8％的股份，是用貸款方式做的，還獲得了一定的折扣。買了股份后，他們一定會把自己作為聯(lián)想集團真正的主人。
　　另外，雖然各個子公司的核心價值觀未必一致，但文化是一致的，因此聯(lián)想控股集團下的企業(yè)的誠信會受到社會各方面的承認。
　　我們有比較高的轉(zhuǎn)型目標，但分階段進行，不會一蹴而就。我有一些大的里程碑——先做一個聯(lián)想投資，基本成功后再做一個弘毅投資，后面還有更大幅度的轉(zhuǎn)型。我們更大的目標是，聯(lián)想控股母公司要整體上市。目的有兩個，一個是要投資產(chǎn)業(yè)。上市以后，要籌集資金投資產(chǎn)業(yè)。大概在2014年以前，我們會投出260億人民幣用以奠定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，將來上市更能保證投資的資金源源不斷。
　　第二個目的也是解決主人問題。2010年聯(lián)想一共600多位員工共同有了35％的股份，中國科學(xué)院占65％。但如果以這樣的股份結(jié)構(gòu)，向聯(lián)想控股整體上市目標前進會有問題。其一，退休以后接班的人怎么能真的像主人一樣工作?持股會30％的股份已經(jīng)分完了，新的聯(lián)想控股領(lǐng)導(dǎo)核心有人有，有人沒有，或者很少，要解決他們股權(quán)來源的問題；其二，中國科學(xué)院畢竟是一個國家單位，掌握著65％股權(quán)的時候，后面接班的同事也會忐忑不安，因為科學(xué)院發(fā)展目標和企業(yè)的目標有可能不一致。我希望有更合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，來保證后來者穩(wěn)定安全地運行。后來，中國科學(xué)院將29％的股權(quán)賣給了中國泛海，中國泛海和中國科學(xué)院承諾將把90％的股權(quán)賣還給聯(lián)想控股的員工。泛海借錢給我們的員工，泛海相信當(dāng)我們上市之后，獲得的利潤比那20％的利潤大得多。此外，員工持股會35％的股份是不能買賣的，因為沒有上市?，F(xiàn)在我們再將持股會35％的股份購買一部分，和原來泛海的29％一起相加，賣給未來的管理層，就保證了四家子公司的管理層都成了主人，聯(lián)想變成一個沒有家族的家族式企業(yè)。
　　2009年，聯(lián)想又做戰(zhàn)略規(guī)劃，向2014年的終極戰(zhàn)略目標挺進。我們設(shè)計時分為兩個梯隊，第一梯隊主要是消費類和現(xiàn)代服務(wù)類行業(yè)領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)，到201 4年已經(jīng)有相當(dāng)豐厚的利潤，能保證上市時獲得相當(dāng)規(guī)模的市值。第二梯隊是現(xiàn)在可能不掙錢，但未來盈利空間大的產(chǎn)業(yè)，但要保證上市以后每年不低于30％的增長，這是一個非常重要的目標。
　　上述是聯(lián)想轉(zhuǎn)型的過程。中國的企業(yè)家一方面要自律，注意貧富差距；但也希望國家要保護企業(yè)家的積極性，只有企業(yè)一起努力，這個國家才能往前走的動力，轉(zhuǎn)型才有動力。
　　拉姆·查蘭(管理大師)：
　　落實轉(zhuǎn)型的九個工具
　　眼下整個全球經(jīng)濟在不斷轉(zhuǎn)型，而且周期會越來越短，每個企業(yè)都應(yīng)該考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，保證資源的持續(xù)性。在轉(zhuǎn)型的過程中光有想法也是不夠的，需要很好的執(zhí)行力，執(zhí)行，也是你區(qū)別于別人的競爭優(yōu)勢。
　　在執(zhí)行過程中，有四個方面非常重要：速度、敏捷性、創(chuàng)新和生產(chǎn)力。在我看來，落實執(zhí)行有9種工具，中國企業(yè)可以選擇其中適合自己的工具，幫助你們轉(zhuǎn)型。
　　工具一：由合適的人做合適的工作，并幫助他們不斷成長。比如過去蘋果公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，后來有新人進來，就發(fā)生了非常新的變化。IBM在1993年也同樣出現(xiàn)了這樣的事情，有了合適的人做合適的工作，幫助企業(yè)邁過了難關(guān)。一些中小企業(yè)尤其有這樣的問題，企業(yè)成長得很快，但一些人并沒隨著企業(yè)一起成長，就可能成為企業(yè)成長的絆腳石。
　　工具二：要對不同的人做不同的區(qū)分，看看哪些人在完成任務(wù)的時候，能夠把工作授權(quán)給其他人，他們是有領(lǐng)導(dǎo)力的人。有些人非常聰明可以做很多事情，但不懂得怎么用人。要把決策交給這些有領(lǐng)導(dǎo)力的人>>2011(第四屆)中國管理模式杰出獎揭曉
　　作為2011“中國管理·全球論壇”的壓軸大戲，由
　　金蝶國際軟件集團與中歐國際工商學(xué)院等八家單位聯(lián)合發(fā)
　　起、由《中歐商業(yè)評論》獨家戰(zhàn)略支持的“2011(第四屆)
　　中國管理模式杰出獎”頒獎盛典于10月20日晚在廣州
　　隆重舉行，獲獎企業(yè)名單現(xiàn)場揭曉。本屆“杰出獎”以轉(zhuǎn)
　　型為主題，共設(shè)立“戰(zhàn)略遠見獎”、“杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎”、“研
　　發(fā)創(chuàng)新獎”、“卓越運營獎”和“文化風(fēng)范獎”五大獎項。
　　同時增設(shè)了“媒體觀察團獎”和“社會觀察團獎”兩個副
　　獎。詳細榜單如下：
　　2011(第四屆)中國管理模式杰出獎獲獎企業(yè)名單
　　戰(zhàn)略遠見獎：南方報業(yè)傳媒集團
　　卓越運營獎：蘇寧電器股份有限公司
　　研發(fā)創(chuàng)新獎：北汽福田汽車股份有限公司
　　文化風(fēng)范獎：四川海底撈餐飲股份有限公司
　　杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎：中糧集團有限公司
　　提名獎：金融街控股股份有限公司
　　玫琳凱(中國)化妝品有限公司
　　騰訊控股有限公司
　　亨通集團有限公司來做。這兩類人都是我們企業(yè)所需要的，但是不要把他們混淆在一起。
　　工具三：要建立清楚的責(zé)任體系和考核體系。有時候企業(yè)的轉(zhuǎn)型速度慢，是因為沒有非常清楚的崗位描述和預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)人一定要花一些時間和員工溝通，明確溝通工作預(yù)期、責(zé)任以及考核內(nèi)容。
　　工具四：里程碑。我們一定要有耐心、有決心把里程碑做好，這樣才能非常清楚企業(yè)到底由誰負責(zé)什么事情，在什么時候做好什么事情，這點對企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型也非常重要。
　　工具五：監(jiān)督。我年輕的時候非常強調(diào)這一點，監(jiān)督的頻率到底是怎樣的?我們的監(jiān)督是不是可以非常清楚的被別人了解?監(jiān)督包括內(nèi)部和外部的監(jiān)督和觀察，客戶到底在往哪里走，到底有哪些新技術(shù)，這些對我們的執(zhí)行和轉(zhuǎn)型非常重要。
　　工具六：發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。每一個人都是有才能的，關(guān)鍵是人才的培養(yǎng)和開發(fā)。這是長期的過程，也是日常工作中每天都要做的事情。
　　有些領(lǐng)導(dǎo)人非常關(guān)心數(shù)字，但數(shù)字只是一個結(jié)果，關(guān)鍵要看員工做了哪些事情實現(xiàn)這些數(shù)字。培養(yǎng)人才時，可以從小事做起，比如給一個員工設(shè)定一個小的可以實現(xiàn)的目標，幫他實現(xiàn)目標，這個過程中你會發(fā)現(xiàn)你的收益也非常大，會吸引更多的員工和你一起工作。
　　工具七：獎勵機制。對做得比較棒的人我們一般都會進行提升，但我們還需要關(guān)注那些非常擅長技術(shù)和強調(diào)協(xié)作的人，獎勵和表彰他們。
　　工具八：分析員工。企業(yè)是由人組成的。在招聘的時候，第一年時就應(yīng)該對員工徹底分析，看看他們的文化、思維、工作態(tài)度是怎樣的，把他們放到非常合適的崗位上，這樣才能更好地留住人。
　　讓有的人耐心地聽一點東西非常困難，耐心、細心、好奇心是轉(zhuǎn)型過程中非常重要的因素，我們在開會時要看看有哪些人非常仔細、好奇地聽別人所說，然后要做會后總結(jié)，到底由誰做什么事情，做到什么程度，這樣才能在公司里把事情做得更好。
　　工具九：后續(xù)的跟蹤。很多工作都是由團隊一起完成的，非常清楚的跟蹤體系很重要。
　　這些工具大家可以思考一下，看看哪些工具適合中國文化、中國國情，然后再有所創(chuàng)