|文 · 本刊記者 馮嘉雪 攝影 · 張晶

沈浩波磨鐵是這樣煉成的

|文 · 本刊記者 馮嘉雪 攝影 · 張晶

在過去短短的十年中，沈浩波已將磨鐵打造成業(yè)內(nèi)最具競爭力的企業(yè)。如今的磨鐵是一家擁有300多名員工的綜合出版公司，內(nèi)容涉及金融、心理學(xué)、身心靈、大眾勵志、漫畫、生活百科等方方面面。在今天的書店里，隨手翻開一本正在熱銷的圖書，它背后的策劃者，很可能就是磨鐵

“我其實就是一個幌子?！秉c燃一支煙，悠閑地陷在沙發(fā)里，沈浩波如此形容自己在公司的定位，“我可以什么都管，也可以什么都不管?！弊鳛槟ヨF圖書的創(chuàng)始人，沈浩波說現(xiàn)在自己最大的價值就是“資源”，“誰要我為他打仗我就為他往前沖，但他們需要跟我預(yù)約?！鄙蚝撇ㄕf的“他們”是磨鐵公司的同事，雖然沈覺得自己很適合看選題，但他已三年不看了。不過這個老總倒是經(jīng)常幫編輯聯(lián)系名家、作者，維護(hù)、整合各種資源。

2008年，磨鐵圖書的收入為3.7億元碼洋，2009年達(dá)到5億碼洋，成為民營出版公司的翹楚。而引起圈外人注意的，則是磨鐵成功引入了風(fēng)險投資：2008年，基石資本為磨鐵注資5000萬人民幣；2010年，基石資本又聯(lián)合鼎暉投資為磨鐵投資一億多元。這使磨鐵一舉成為出版業(yè)中引入風(fēng)投資金最多的民營公司。

長久以來，業(yè)內(nèi)人士對沈浩波的評價是“傳統(tǒng)出版業(yè)的顛覆者”，沈浩波卻一臉無辜：“我沒有顛覆啊，我一直都在‘建設(shè)’，在添磚加瓦。”

的確，除了引入風(fēng)險投資，磨鐵還是出版業(yè)內(nèi)少有的引入現(xiàn)代化管理制度的公司。2008年，沈浩波將公司的管理交給了他挖來的職業(yè)經(jīng)理人張凱峰——曾任職于惠普、海爾等公司，擁有豐富的大型企業(yè)綜合運營管理經(jīng)驗。

吸引張凱峰的，是創(chuàng)業(yè)的誘惑和沈浩波為磨鐵規(guī)劃的藍(lán)圖：“未來三年，我希望在出版這個主業(yè)上，磨鐵能做到5%的市場份額。”而沈浩波對磨鐵更長遠(yuǎn)的規(guī)劃是將其打造成一個傳媒集團(tuán)，除了圖書出版，還有雜志、互聯(lián)網(wǎng)等多元業(yè)務(wù)。

在過去短短的十年中，沈浩波已將磨鐵打造成業(yè)內(nèi)最具競爭力的企業(yè)。如今的磨鐵是一家擁有300多名員工的綜合出版公司，其產(chǎn)品也不再局限于青春、通俗文學(xué)和歷史類圖書，而是拓展到金融、心理學(xué)、身心靈、大眾勵志、漫畫、生活百科等種類更為豐富的圖書。在今天的書店里，隨手翻開一本正在熱銷的圖書，它背后的策劃者，很可能就是磨鐵。

盡管在業(yè)內(nèi)已擁有一席之地，但沈浩波卻說，他正在學(xué)著做一個商人?！霸阶銎髽I(yè)你會越發(fā)覺企業(yè)難做。所有的事情都是辯證的，牽一發(fā)而動全身。不過就是因為難，才要挑戰(zhàn)它，才有挑戰(zhàn)的樂趣。”

摩卡+拿鐵

沈浩波感嘆，做企業(yè)再難，也沒有做詩人難。

1996年，還在北京師范大學(xué)中文系念書時，沈浩波就開始詩歌創(chuàng)作。1998年，他發(fā)表《誰在拿90年代開涮》一文。這篇文章后來成為引發(fā)1999年中國先鋒詩界民間立場和知識分子寫作大論爭的重要導(dǎo)火索。師出正道的沈浩波以大膽、粗獷的寫作方式令人側(cè)目，業(yè)內(nèi)對他的評論也褒貶不一，既被評為“新一代詩人的領(lǐng)袖”，也有人稱其為“心藏大惡的詩人”。

在北師大讀書時，沈浩波和同學(xué)創(chuàng)辦了一本名為《朋友們》的詩刊，只在一些小型文藝書店出售。一天，一個初中女生看到了這本雜志，就開始給其編輯寫信。就是從那時起，沈浩波和這個女孩成為筆友。而她，正是后來的春樹。

在詩壇小有名氣的沈浩波，尚未畢業(yè)就開始擔(dān)任《中國圖書商報》的主筆。1999年畢業(yè)后，他留在這家報社的《閱讀導(dǎo)刊》擔(dān)任編輯部主任。一年后，這家報紙?？?。之后很長一段時間里，沈浩波每天就在咖啡館里寫詩。

盡管精神上很滿足，但如此坐吃山空并非長久之計。沈浩波回憶，當(dāng)時的他其實是沒的選了?！拔沂且粋€文人，要養(yǎng)活自己，但我不想在任何體制內(nèi)工作，不想被人管，只能做生意。”

出版是沈浩波最熟悉的行業(yè)，而且當(dāng)時的進(jìn)入門檻也比較低，沈浩波決定就從這個行業(yè)入手。他拉來另一個詩人朋友，兩人湊了15萬元，共同成立了一家圖書工作室。

文學(xué)青年出身的沈浩波做的第一本書是《蠟筆小新寶典》?！爱?dāng)時我認(rèn)為任何有文化、有理想的書都不能出——因為不商業(yè)?！鄙蚝撇ㄕf，當(dāng)時他天真地認(rèn)為：既然要做生意，就要做得徹底一點。

由于當(dāng)時蠟筆小新的動畫片正在熱播，沈浩波就選中了這個題材。然而，《蠟筆小新寶典》雖然賣出了兩三萬冊，沈浩波卻無法從渠道商那里要到書款。“這個行業(yè)欺負(fù)新人，那些賣書的根本不結(jié)賬給我?！?/p>

連續(xù)出了三本書，沈浩波就把啟動資金賠個精光。初入出版業(yè)，沈浩波就領(lǐng)教了這個行業(yè)“潛規(guī)則”的厲害。此時的沈浩波并沒有灰心，他一邊繼續(xù)寫詩，一邊等待時機(jī)東山再起。

一天，沈浩波接到春樹打來的電話，她剛剛完成一部關(guān)于叛逆少女成長的長篇小說《北京娃娃》，希望沈幫她出版。這讓沈浩波重新收拾心情，他借了5萬元，準(zhǔn)備打個翻身仗。

沈浩波先分析了自己的優(yōu)勢：擅長做策劃，有一定的媒體關(guān)系，因此他決定利用媒體資源好好宣傳一下《北京娃娃》。他先一家一家地給報社打電話，然后自己動手寫書評和新聞稿。大約一個月，他把能找的媒體都聯(lián)絡(luò)了一遍，最后在近百家媒體上發(fā)表了關(guān)于這部作品的消息。

除了在媒體上發(fā)消息和書評，沈浩波還開創(chuàng)了將作者包裝成明星的先河。之前為了宣傳《北京娃娃》，沈浩波為其貼上了“殘酷青春”的標(biāo)簽，考慮到春樹叛逆的個性，沈浩波建議她在參加簽售會時穿上紅色的肚兜。當(dāng)春樹穿著肚兜出現(xiàn)在發(fā)布會現(xiàn)場時，會場一片沸騰，媒體也熱情高漲地對春樹和她的新書做了報道。

今天，將作者包裝成明星已成為磨鐵最擅長的營銷手段之一。后來磨鐵團(tuán)隊和業(yè)內(nèi)使用的各種營銷手段，都是當(dāng)年沈浩波在資源有限的情況下絞盡腦汁琢磨出來的。

2001年，《北京娃娃》在全國熱銷，由于盜版猖獗，沈浩波依然沒賺到錢。不僅如此，渠道商甚至還把盜版圖書退給他，說成是賣不出去的讓他退錢！但《北京娃娃》的 出版，讓沈浩波在業(yè)內(nèi)擁有了一定的名聲，隨著與渠道商打交道次數(shù)的增加，雙方的合作關(guān)系也逐漸好轉(zhuǎn)。

創(chuàng)業(yè)那些年，沈浩波最喜歡做的事就是在咖啡館或小酒吧里寫作，他坦言那樣的環(huán)境更容易讓他找到靈感。后來有人將“磨鐵”戲謔地解讀為“摩卡+拿鐵”，是因為這兩種都是沈浩波喜歡喝的咖啡。就是為了有朝一日不再為五斗米發(fā)愁，沈浩波日復(fù)一日地泡在咖啡館里，精心構(gòu)思、創(chuàng)意不斷。

磨鐵出刃

如果說《北京娃娃》的成功源自沈浩波出色的策劃能力，而后來幾本書的熱銷則離不開他對文字特有的敏感及出眾的市場嗅覺。

2002年的一天，沈浩波讀到一本臺灣版的胡蘭成作品，立刻被其文采打動。直覺告訴他，如果在大陸出版胡蘭成的作品，一定能在業(yè)內(nèi)引起震動。為了獲得版權(quán)，沈浩波四方打聽，得知胡蘭成有一個兒子在南京，就親自登門拜訪，最終簽下了胡蘭成全部作品的大陸版權(quán)。

最終，《今生今世》成為胡蘭成第一次獲準(zhǔn)由大陸出版的書籍。這本書問世后，迅速在文學(xué)界掀起了一股“胡學(xué)熱”。這次成功讓沈浩波信心倍增。正當(dāng)他準(zhǔn)備大干一場時，非典爆發(fā)了，大量圖書滯銷，又一次讓沈浩波陷入了困境。

無奈之下，沈浩波從網(wǎng)絡(luò)中找到了新的出路。當(dāng)時，他發(fā)現(xiàn)新浪上連載的一個帖子引得眾多網(wǎng)友熱議，就嘗試著將內(nèi)容進(jìn)行重新整理出版。這本《草樣年華》出版后，一舉成為當(dāng)年的暢銷書。

連續(xù)推出了幾本暢銷書，沈浩波在業(yè)內(nèi)的根基漸穩(wěn)，但他總覺得自己做不好一名商人，幾年生意做下來，依然是個“感性派”：做所有決定都靠拍腦門?！跋裎疫@樣的人是做不好企業(yè)的，所以必須找個合作伙伴。”2004年，沈浩波找到了像他一樣從事出版業(yè)的漆峻泓，合作成立了“磨鐵文化傳播公司”。

沈浩波說他們二人的性格剛好互補：沈感性、自由，漆理性、控制力強。擅長文字、策劃的沈浩波與精通商業(yè)之道的漆峻泓明確分工后，沈開始專心做他最擅長的圖書策劃。

《草樣年華》的成功，讓沈浩波意識到網(wǎng)絡(luò)中潛藏著巨大的選題資源，盡管當(dāng)年業(yè)內(nèi)很多人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)流行文學(xué)被包裝成傳統(tǒng)圖書后會難以銷售，沈浩波卻再次大膽出手。

大量閱讀過各種網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)文學(xué)后，沈浩波看中了《誅仙》。在對其內(nèi)容重新梳理后，他打出“玄幻小說”的旗號，而且一出就是八冊！“那時沒有人敢這樣冒險：做一部比金庸小說都長的書?！鄙蚝撇ㄕf，《誅仙》的成功，不僅為磨鐵開辟了一條全新的暢銷書運作模式，也使磨鐵這個名字在網(wǎng)絡(luò)文學(xué)創(chuàng)作者中聲名鵲起。

很多當(dāng)紅的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)創(chuàng)作者后來紛紛找到磨鐵，希望與他們合作出書。在沈浩波的運作下，《明朝那些事》、《盜墓筆記》都是如法炮制，一炮而紅。磨鐵暢銷書的打造能力也贏得了眾多作家的信任，當(dāng)年明月、南派三叔等一批當(dāng)紅網(wǎng)絡(luò)作家后來都與磨鐵簽署了長期合作協(xié)議。

磨鐵在市場中的出類拔萃使VC聞風(fēng)而動。2007年下半年，基石資本合伙人林凌在一次飯局上第一次聽到“磨鐵”這個名字。在沈浩波同學(xué)的撮合下，二人相見。之后，又有不少VC紛至沓來。

在與不同VC的接觸中，沈浩波發(fā)現(xiàn)他們中的大多數(shù)都急于要求磨鐵上市，最終他決定“誰不著急讓我上市我就選誰”。盡管被資本熱力追捧，但沈浩波堅持：“對我而言，企業(yè)的健康有序發(fā)展、平穩(wěn)增長、提高核心競爭力是最重要的?！?/p>

相中磨鐵的林凌則坦言，他首先看中的是磨鐵的團(tuán)隊：“磨鐵已經(jīng)形成了有效配合的核心團(tuán)隊，有非常完整的策劃運營能力，從一本書的選題、策劃，到編輯、出版，到渠道銷售和市場化推廣，都有非常專業(yè)的團(tuán)隊?！逼浯问悄ヨF擁有了大量簽約作家，此外是磨鐵出版內(nèi)容的全面性，使其能形成水準(zhǔn)穩(wěn)定、系統(tǒng)的產(chǎn)品線，不斷突破成長的天花板。

精心打磨

2008年，獲得風(fēng)險投資的磨鐵完成了對公司的股份制改造，新公司更名為北京磨鐵圖書有限公司，漆峻泓任董事長，沈浩波任總裁。

此時的沈浩波意識到，管理是未來制約磨鐵發(fā)展的關(guān)鍵性因素，自己對管理一竅不通，職業(yè)經(jīng)理人的引入勢在必行。此前，磨鐵曾聘請過漆峻泓中國科技大學(xué)的同學(xué)張凱鋒為公司員工做過培訓(xùn)。為了將張凱鋒請到磨鐵來，沈浩波曾數(shù)次奔赴青島，“徹夜長談，挑燈夜戰(zhàn)?！痹谒臒崆檠埾?，張凱鋒同意擔(dān)任磨鐵的執(zhí)行總裁一職。

來到磨鐵后，“自稱最沒文化”的張凱鋒就開始對這家文化公司進(jìn)行大刀闊斧地改革。首先是對公司運營層面的結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化和職業(yè)化：一方面，讓每個流程的節(jié)點都有明確的分工和清晰的管理；另一方面則落實責(zé)任制，通過改變員工身上小作坊式的行為，讓每個人都不抱怨問題，不推卸責(zé)任。

同時，張凱鋒開始向磨鐵員工灌輸商業(yè)運作的理念：對銷售人員，要求他們盡量嚴(yán)格按賬期從渠道商處要到回款，并及時獲取市場上的銷售數(shù)據(jù)；對編輯人員，則直接按利潤對他們進(jìn)行考核。與普通的出版公司不同，磨鐵的編輯不僅要負(fù)責(zé)選題策劃，還要深度參與成本核算、圖書定價、市場營銷在內(nèi)的多個環(huán)節(jié)。

在磨鐵，是否要做一本書，決定權(quán)在編輯，但前提是他要能說服張凱鋒：首先是這本書的賣點在哪里，其次是這本書的預(yù)計銷量和毛利。如果預(yù)計毛利低于6萬元，通常磨鐵就不會做。而張凱鋒的任務(wù)是要幫編輯掌握如何預(yù)測成本、定價和毛利。

實際上，張凱鋒正是將之前積累的制造業(yè)的運營和管理經(jīng)驗移植到圖書這個行業(yè)中。對于磨鐵的管理，沈浩波說：“我們需要一種穩(wěn)定、高效、開放的管理。其本質(zhì)與其他行業(yè)的管理一樣，最終我們需要建立起一個運轉(zhuǎn)良好的運營平臺，為優(yōu)秀的創(chuàng)作人才提供服務(wù)。”

目前，磨鐵擁有四個編輯中心，各個中心下又分多個“編輯室”，即由多個編輯組成的小組。但從2011年起，磨鐵開始在編輯中推行全新的“產(chǎn)品經(jīng)理人制度”，實際上就是對每個編輯都有一定的工作量要求。最終每個編輯的獎金，都與其負(fù)責(zé)的圖書銷量息息相關(guān)。因此從一開始，每位編輯都有極高的積極性，參與到從策劃到營銷的整個過程中去。

林凌曾評價：與業(yè)內(nèi)競爭對手相比，磨鐵圖書的一個最大特點，就是它已形成一種系統(tǒng)性的圖書生產(chǎn)能力。如今的磨鐵，正在打造這種綜合能力：持續(xù)不斷地大批量地生產(chǎn)好書，在消費者心中建立起品牌影響力。

“死磕”文化

現(xiàn)在，沈浩波與漆峻泓、張凱峰各有分工。沈的精力主要放在與創(chuàng)意相關(guān)的業(yè)務(wù)上。雖然他堅信未來磨鐵要朝綜合性方向發(fā)展，發(fā)展子品牌勢在必行，但他認(rèn)為目前磨鐵嚴(yán)格意義上的子品牌只有“文治”一個——它有一整套獨立運作的機(jī)制：形成了清晰的品牌特性，有自己的品牌領(lǐng)導(dǎo)者和一整套為品牌服務(wù)的方法。

在沈浩波眼中，磨鐵其他的“子品牌”依然處于成長階段，例如“彩虹堂”是針對女性讀者的言情和青春讀物、“名利場”主要出官場小說、“資身堂”則針對養(yǎng)生類圖書等?！捌鋵嵥麄兡壳爸皇菚档拿Q，還談不上品牌?！鄙蚝撇ㄕf，磨鐵下一個著力要培養(yǎng)的子品牌是“黑天鵝”，它的定位很準(zhǔn)確，即財經(jīng)商業(yè)閱讀。

對于未來各子品牌的管理方式，沈浩波并不認(rèn)為一定要采取各品牌擁有一個負(fù)責(zé)人的傳統(tǒng)方法，“但可以肯定的是，對磨鐵而言，產(chǎn)品、內(nèi)容是核心。我們永遠(yuǎn)要做最好的內(nèi)容、最好的產(chǎn)品，同時尊重生產(chǎn)這些內(nèi)容與產(chǎn)品的人和團(tuán)隊。他們想做任何創(chuàng)新，公司都會在最大程度上予以鼓勵?！?/p>

對于編輯的選擇，沈浩波說“我沒有標(biāo)準(zhǔn)！”因為選題、策劃、創(chuàng)意都是非常個人化的東西，每個人都有自己的視角和文化盲點?！八圆荒苡脗€人的趣味和方法論來界定所有人，否則我們的創(chuàng)意將陷入僵死的狀態(tài)。”

目前磨鐵的四個編輯中心也是采取以人為本的管理方式。起初，沈浩波并沒給各中心負(fù)責(zé)人厘清他們的定位界限，而是依照每人的個性和價值觀來發(fā)展。

正是在這種自由的管理方式下，各個中心已經(jīng)初步形成了各自的特色：例如第一編輯中心偏重做健康、心靈、心理類圖書；第二編輯中心主要做財經(jīng)類圖書；第三編輯中心擁有較多的簽約名家資源，因此更多是在挖掘簽約作家的潛力；第四編輯中心則相對綜合，擁有較強的原創(chuàng)力。

沈浩波說，他一向尊重個性獨立、堅忍不拔的人，而磨鐵吸引的就是這樣一群人。“這個時代是一個艱難的時代，每個人都要在這個時代實現(xiàn)自己的商業(yè)價值，如果沒有足夠的意志力和執(zhí)行力，就不要奢談任何價值?！?/p>

直到今天，沈浩波依然稱自己的主業(yè)是寫詩。2010年，他出版了《蝴蝶》——一首自述體長詩。沈浩波沒有將它陳列在辦公室中，那里擺放的都是磨鐵的暢銷書。“我們公司賣得最差的書就是我的書、最不掙錢的作者也是我?！?/p>

2004年，沈浩波提出“跟文化死磕”，如今這個口號已成為磨鐵的企業(yè)文化。沈浩波說，2010年，他對“磨鐵”做出了全新的注釋，那是一句來自圣經(jīng)的話：“鐵磨鐵，磨出刃”。其實，它的意思跟死磕差不多?！八揽氖且环N精神，一種做事堅決的態(tài)度?！鄙蚝撇ㄕf。