張印徽

(中國水利水電第五工程局有限公司第五分局,成都,610225)

1 概述

隨著經(jīng)濟全球化和科技進步的迅猛發(fā)展,企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部管理正發(fā)生著深刻而巨大的變化,企業(yè)的發(fā)展正面臨著新的形勢和挑戰(zhàn)。對于國有企業(yè)來說,大力開展技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新,是深化國有企業(yè)改革的必由之路,但現(xiàn)代企業(yè)的競爭力歸根到底是人才的競爭。運用先進的人力資源管理模式可以幫助企業(yè)始終保持戰(zhàn)略上的前瞻性,并通過有效執(zhí)行監(jiān)督來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn);通過人力資源的合理配置和投入,能夠極大地優(yōu)化和提升員工的素質(zhì)和水平,對形成企業(yè)的核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)的人力資源管理水平,將會直接影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及其他創(chuàng)新活動的質(zhì)量,而且對于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平、增強凝聚力和競爭力、促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大具有十分重要的意義。因此,國有企業(yè)必須高度重視人力資源管理工作的創(chuàng)新。

2 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及根源

2.1 存在的問題

由于規(guī)模、行業(yè)、經(jīng)營水平上的差異,使得國有企業(yè)在人力資源管理方面存在種種現(xiàn)象和問題,主要表現(xiàn)有:

2.1.1 管理理念和管理模式陳舊。一些國有企業(yè)沒有形成市場經(jīng)濟條件下人力資源管理的新思維、新理念,依然沿襲計劃經(jīng)濟條件下的傳統(tǒng)人事工資管理模式,只有“干部調(diào)配”、“工人調(diào)配”、“工資審批”,而沒有現(xiàn)代企業(yè)人力管理的概念。很多企業(yè)所謂的“人力資源管理”,在實際操作上仍然停留在傳統(tǒng)勞資管理的低層次上。

2.1.2 企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)不合理,素質(zhì)偏低。目前國有企業(yè)中,有相當一部分職工是改革前后參加工作的,受到當時國內(nèi)政治、教育環(huán)境的影響,接受文化技能教育的程度普遍較低。加上國有企業(yè)改革滯后,優(yōu)秀人才引入渠道單一,造成目前普遍存在人員結(jié)構(gòu)老化、知識結(jié)構(gòu)偏低,企業(yè)缺乏活力和創(chuàng)新精神,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2.1.3 企業(yè)缺乏競爭力,難以留住優(yōu)秀人才。由于國有企業(yè)員工總體素質(zhì)不高,缺乏專業(yè)技術(shù)人員和科技研發(fā)人員,在與外商獨資、合資企業(yè)和國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)競爭中處于明顯弱勢,缺乏核心競爭力。加上企業(yè)經(jīng)濟效益較差、薪酬水平較低等原因,致使大量人才流失,企業(yè)人才短缺的局面長期得不到改變。

2.1.4 片面強調(diào)人才成本。把員工當作企業(yè)的成本而不是資本,不愿為員工的培訓(xùn)和開發(fā)進行長期投資,缺乏合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃,對人才培養(yǎng)缺乏有效措施和長遠規(guī)劃。

2.1.5 管理機制落后。一方面,許多企業(yè)缺乏科學(xué)合理的人才資源配置機制,因人設(shè)編、因人定崗的現(xiàn)象十分普遍,企業(yè)冗余人員問題難以解決;人才的選聘任用機制僵化,沒有建立和完善科學(xué)合理的識別人才、選拔人才、使用人才的制度。另一方面,激勵機制不健全,“大鍋飯”、平均主義、單一工資制仍是許多國有企業(yè)的通病。這種激勵模式不區(qū)分員工能力大小、績效優(yōu)劣,而是采用“一刀切”,企業(yè)內(nèi)部干多干少一個樣,干好干壞一個樣,不能充分調(diào)動員工的積極性,也導(dǎo)致了優(yōu)秀人才的外流,給企業(yè)發(fā)展造成損失。

2.2 根源分析

綜上來看,對拘泥守舊的人事管理體制、管理和專業(yè)技術(shù)人才大量流失等問題,嚴重制約著國有企業(yè)的健康發(fā)展,究其主要根源有以下幾個方面:

2.2.1 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。多數(shù)企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),片面強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮,著重規(guī)章制度的管理,以解決企業(yè)當前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革,但許多國有企業(yè)的人力資源管理工作仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,形不成合理流動的優(yōu)化配置機制,人事安排往往因人設(shè)崗、情大于法的情況仍然很普遍。

2.2.2 普遍缺乏對人力資源管理的科學(xué)認知。人力資源管理工作作為一種經(jīng)濟性資源,具有資本屬性,但又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源,與一般的物資資本有基本的共同之處。首先它是投資的產(chǎn)物。傳統(tǒng)的理論在很大程度上忽視了這一點,甚至錯誤地認為它是自然形成的同質(zhì)資源。事實上,人力資源管理工作確實是社會和個人投資的產(chǎn)物。在工業(yè)發(fā)達國家,培訓(xùn)費用在過去10年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力,但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發(fā)達國家用于人力資源的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%左右,發(fā)展中國家平均為4%,世界平均水平為5.7%。“投資于培訓(xùn)”已成為許多企業(yè)和公司的投資重點。當日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州開始經(jīng)營時,在工廠開工前,它就花了6300萬美元培訓(xùn)約2000名工人,每個人培訓(xùn)費多達3萬美元。而我國的大多數(shù)企業(yè),卻只管使用人才,不注重人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)不想在員工培訓(xùn)上下功夫,實施的是“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出,原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不適應(yīng)、被迫辭退或被“炒”等,隊伍不穩(wěn)思想渙散,可想而知企業(yè)將如何發(fā)展？

2.2.3 人力資源培訓(xùn)工作與人事部門分離。相比較而言,我國企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班。這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn),常著眼于當前,而不是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓(xùn)、教育和開發(fā)計劃,以提高雇員的崗位技能;更重要的是,這種培訓(xùn)無法開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才,從而改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn),其高層管理人員認為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度,要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓(xùn)中,一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的,結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。

面對以上這些問題,企業(yè)不僅需要樹立對人才需要的科學(xué)人才觀,保證穩(wěn)定、合理的人才結(jié)構(gòu),保證企業(yè)人才優(yōu)勢,在不斷創(chuàng)新的前提下獲得長足的發(fā)展,而且還應(yīng)積極吸納和利用社會管理資源,在吸納和利用的基礎(chǔ)上健全人才培育長效機制,從而構(gòu)建新型人力資源管理模式。

3 企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的意義

21世紀是經(jīng)濟全球化的競爭時代,就其本質(zhì)來說,這種競爭來源于創(chuàng)新,包括技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新。然而,所有的創(chuàng)新都離不開創(chuàng)新的主體——人才,這也正是人們將現(xiàn)代企業(yè)競爭歸結(jié)為人才的競爭,歸結(jié)為人力資源開發(fā)和管理的競爭的原因。

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講,人力資源管理部門是現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分,而人力資源管理也被定位到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,受到現(xiàn)代企業(yè)的高度重視。它所強調(diào)的以識人為基礎(chǔ)的工作分析,以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔,以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng),以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與激勵系統(tǒng),構(gòu)成了現(xiàn)代人力資源管理的完整體系。這種人力資源管理模式,向上可以為企業(yè)經(jīng)營者提供決策依據(jù),向下能夠為企業(yè)營造一種“用人唯能”的人才氛圍,還能很好地銜接部門間的斷層,將整個組織結(jié)構(gòu)凝聚在一起,使企業(yè)具有旺盛的生命力。

從企業(yè)管理的角度來講,人是企業(yè)中最活躍、也是最重要的因素,現(xiàn)代企業(yè)的競爭力歸根到底是人才的競爭。運用先進的人力資源管理模式,可以幫助企業(yè)始終保持戰(zhàn)略上的前瞻性,并通過有效執(zhí)行監(jiān)督來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn);通過人力資源的合理配置和投入,能夠極大地優(yōu)化和提高員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和水平,對形成企業(yè)的核心競爭力具有至關(guān)重要的意義。

從企業(yè)發(fā)展的角度來講,企業(yè)是員工實現(xiàn)自我價值的平臺,員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。建立創(chuàng)新型人才資源管理的新模式,就要從人力資源管理的企業(yè)戰(zhàn)略角度,在企業(yè)內(nèi)部樹立“人才至上”的理念,以人力資源管理的選才、用才、育才、留才為核心,建立起系統(tǒng)完善的人力資源管理體系;將員工的個人價值目標的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展前景結(jié)合到一起,在員工實現(xiàn)個人價值的同時也為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。這種新模式使企業(yè)與個人不再是合同關(guān)系,而是彼此促進、共同發(fā)展的利益共同體。

4 保障人力資源管理創(chuàng)新在企業(yè)中的實施

人力資源管理創(chuàng)新會涉及到企業(yè)員工和部門責(zé)權(quán)利的調(diào)整,由此會給企業(yè)帶來全面、深刻的變化。因此,進行企業(yè)管理創(chuàng)新必須遵循其內(nèi)在規(guī)律,以正確的指導(dǎo)思想,用科學(xué)的方法,制定周密的管理創(chuàng)新方案,調(diào)動起企業(yè)員工的積極性,才能確保人力資源管理創(chuàng)新活動取得成功。

4.1 明確人力資源管理創(chuàng)新的指導(dǎo)思想

國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的指導(dǎo)思想是,落實黨中央和國有資產(chǎn)管理部門提出的國有企業(yè)改革目標,堅持科學(xué)發(fā)展觀的要求,以人為本,維護員工的根本利益,促進經(jīng)濟社會和諧發(fā)展,通過人才管理創(chuàng)新使企業(yè)資產(chǎn)增值、利潤提高和更好地履行社會責(zé)任。

在確定人力資源管理創(chuàng)新的目標時,首先要樹立人才資源是第一資源的觀念,在人員的招聘、任用、培養(yǎng)、激勵、分配方面進行改革,創(chuàng)造出人員能進能出、能上能下、公平競爭和按貢獻大小合理分配的機制;其次,要從企業(yè)文化建設(shè)入手,建立起企業(yè)各級組織和員工的共同愿景、價值觀,使企業(yè)對員工具有凝聚力、向心力,從而激發(fā)出員工持久的創(chuàng)造力和工作的活力;第三,系統(tǒng)地引入現(xiàn)代管理方法,促進管理效能的整體提高。例如,推進企業(yè)管理信息化,實施ERP或EAM,貫徹國際管理體系標準,開展全面質(zhì)量管理活動,創(chuàng)建國際一流管理活動等等。

4.2 制定科學(xué)、周密的人力資源創(chuàng)新方案

創(chuàng)新方案要詳細描述人力資源管理創(chuàng)新的目標、工作范圍、政策依據(jù)、存在的問題及分析,對應(yīng)的解決方案,參與組織的人員,相關(guān)的各方人員,具體的實施步驟和計劃,可能存在的問題和對策預(yù)案等。

首先,人力資源管理創(chuàng)新方案需要取得上一層級領(lǐng)導(dǎo)(國有資產(chǎn)管理機構(gòu)、股東會、董事會)的理解和支持。爭取上一層級領(lǐng)導(dǎo)對于改革方案的支持,這將有利于把握管理改革方案方向的正確性,有利于與企業(yè)的外部環(huán)境協(xié)調(diào),可以為方案的實施贏得組織的外部動力。

其次,人力資源管理創(chuàng)新方案要取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的共識。在管理改革方案形成過程中,班子的“一把手”要不斷地引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對于管理改革方案的必要性、迫切性和目標的選擇進行討論?！耙话咽帧币獱I造班子內(nèi)部敞開思想、充分討論的民主氣氛,要善于聽取對于管理改革方案的不同意見,根據(jù)有益的意見完善方案,使班子成員形成統(tǒng)一的意見。

其三,人力資源管理創(chuàng)新方案還需要中層管理干部和員工的理解和支持。涉及利益調(diào)整幅度較大的方案,必須按照企業(yè)廠務(wù)公開、民主管理的程序,分層次征求意見,宣傳改革目的,做好說服工作。管理改革方案力求要達到國家(或投資者)、社會、企業(yè)和員工共贏的結(jié)果。方案的制定要以人為本,充分反映民意,廣泛集中民智,要充分宣傳、解釋管理改革方案,使利益相關(guān)者在評判管理改革方案優(yōu)劣標準上取得共識,保證改革有利于企業(yè)的長期發(fā)展,從而使受益的員工積極參與。同時,要讓短期內(nèi)利益受損的員工有思想準備和心理預(yù)期,安排情感壓力釋放的渠道,不發(fā)生非理性的過激行為。

4.3 動員廣大員工參與人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理創(chuàng)新最終要由企業(yè)的員工來實施,決定管理改革創(chuàng)新成敗的力量是廣大員工。改革組織機構(gòu)、調(diào)整職責(zé)分工、引入新的管理方法、新的管理手段(工具)、新的分配激勵機制、用人機制等等,都離不開人。因此調(diào)動員工參與管理改革的積極性、主動性十分必要。需要注意的是:第一,方案本身要充分考慮員工的根本利益,同時引導(dǎo)員工看到這些利益,使員工的價值觀趨同于企業(yè)的價值觀。例如,精簡機構(gòu)和崗位,一方面,會迫使員工學(xué)習(xí)掌握更多的技能,承擔更多的工作責(zé)任;另一方面,企業(yè)安排員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí),增長新技能的工作經(jīng)驗,將增強他們就業(yè)的競爭力,這就保護了他們長期的根本利益;第二,讓盡可能多的員工參與管理改革方案的實施過程,使其成為實施的骨干,而不僅僅是實施結(jié)果的接受者。在改革方案中盡可能地吸收參與實施者的智慧,將使人力資源管理創(chuàng)新活動更加完善,更易于成功。

人力資源管理創(chuàng)新工作是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主要動力之一,處于社會主義市場經(jīng)濟中的國有企業(yè),必須不斷進行管理創(chuàng)新,才能適應(yīng)日益激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境。大量的實踐表明,成功的國有企業(yè),如聯(lián)想、海爾、長虹等,都能夠?qū)彆r度勢不斷地進行人力資源管理創(chuàng)新,從而引領(lǐng)企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、持續(xù)快速地壯大發(fā)展。

5 國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作的主要手段

5.1 大力加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的特有的價值觀念和行為準則。搞好企業(yè)文化建設(shè),對于深化國企管理體制改革,促進國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和構(gòu)建社會主義和諧社會具有十分重要的意義。企業(yè)文化對人力資源管理工作的導(dǎo)向作用,主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式對從業(yè)人員職業(yè)精神潛移默化的影響。企業(yè)文化是亞社會文化,企業(yè)的員工走進企業(yè)并不是一個抽象的人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理工作就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好地結(jié)合起來,從物質(zhì)、精神、制度和行為等各個層面全面啟動,提煉形成企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營管理理念、員工道德規(guī)范和行為準則,樹立企業(yè)形象,加強品牌建設(shè),從而更加激發(fā)廣大員工的責(zé)任感、使命感和榮譽感,使企業(yè)與員工成為共榮共生,雙贏發(fā)展的命運共同體,進而產(chǎn)生強大的向心凝聚力和創(chuàng)造力,推動企業(yè)與員工職業(yè)生涯的良性互動發(fā)展,真正實現(xiàn)人力資本投入產(chǎn)出效益的最大化。

5.2 構(gòu)建合理的薪酬福利體系

按照同行業(yè)的標準和企業(yè)自身實際,設(shè)置較為合理的薪酬福利體系。員工薪金最好由基本工資和績效工資形成?；竟べY起到基本生活保障的作用,而績效工資與工作業(yè)績緊密相關(guān),激勵作用較強。企業(yè)可以采用適度水平的底薪加高績效工資,根據(jù)員工貢獻大小拉開收入檔次。同時,實行有條件的福利激勵。所謂有條件,一方面對企業(yè)而言,必須具備一定的物質(zhì)基礎(chǔ),有相應(yīng)的支付能力;另一方面對于員工來說,是在考核達到一定的分值要求后,可以享受一定的福利待遇。

5.3 授權(quán)與成長激勵

信任員工的品質(zhì)和能力,放手讓員工做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作,讓其承擔一定的責(zé)任,并授予相應(yīng)的權(quán)力,可以激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性,增強員工的主人翁意識,使員工愿意把企業(yè)當作自己的家,產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責(zé)任感。對于事業(yè)心強、有成就欲望的員工,成長激勵可以使他們得到個人成長與發(fā)展的機會,實現(xiàn)個人價值,因而是更大、更有效的激勵方式。成長激勵主要是為優(yōu)秀員工提供脫產(chǎn)培訓(xùn)、進修、掛職鍛煉、職位晉升以及得到社會職務(wù)的機會。在這一過程中,員工能力和素質(zhì)得到了提高,當其才能得到認同和賞識時,會更樂于接受富有挑戰(zhàn)性的工作,產(chǎn)生很高的榮譽感和對企業(yè)的依附感。這樣,員工在個人成長的同時,把企業(yè)的目標當作自己為之奮斗的事業(yè),把個人的前途與企業(yè)命運融為一體,達到個人與企業(yè)雙贏的境界。

5.4 重視工作自主激勵

提高參與度可以激發(fā)人才的工作熱情。為體現(xiàn)對人才的尊重,企業(yè)管理者可以讓人才參與與自身利益相關(guān)的重大事情的決策。在工作中,讓他們享有較大的決策權(quán)和自主權(quán),以此激勵人才。

5.5 重視員工職業(yè)生涯培訓(xùn)工作

人才對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷地追求。企業(yè)要結(jié)合實際需要,為人才提供具有挑戰(zhàn)性的培訓(xùn)工作,為人才提供學(xué)習(xí)新知識、新技能、創(chuàng)新思維的機會,延長其才能的“保鮮期”;努力營造融洽的環(huán)境和良好的文化氛圍,提高其工作效率,創(chuàng)造最大效益。

5.6 合適的人放在合適的崗位

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到人盡其才。每個人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)、合作精神都有很大差別,崗位也有不同的要求,到底如何配置才最好？國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思,一是人員數(shù)量的配置;人員數(shù)量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要預(yù)測崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)崗。二是配置的合適與否。配置合適不合適,最公平合理的做法是通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。崗位基本要求、條件公布出來,每一個員工都可以對照權(quán)衡,公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量,把合適的人配置到合適的崗位上。

國有企業(yè)要擯棄傳統(tǒng)的人力資源管理模式,通過管理理念的更新、管理手段的創(chuàng)新,以人為本,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求,創(chuàng)新適合本企業(yè)的人力資源管理模式,才能使員工的職業(yè)生涯和企業(yè)的發(fā)展遠景相結(jié)合。