金 琳,王禮力

(西北農(nóng)林科技大學水利與建筑工程學院,陜西楊凌712100)

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,水利施工企業(yè)和其他許多經(jīng)濟企業(yè)一樣,面臨著激烈的市場競爭。多年來,從我國實行項目管理的情況來看,無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的“綜合最優(yōu)建筑產(chǎn)品”。對水利施工企業(yè)而言,企業(yè)間的競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。雖然大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略都包括了“加強項目成本管理,減支增效”這個目標,但非系統(tǒng)化的管理模式、不健全的責任管理及其激勵機制、人工化的支持手段等都是阻礙企業(yè)發(fā)展的弊端。由此可見,項目的成本管理成了目前項目施工管理的核心內(nèi)容[1]。

1 我國水利施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

1.1 意識不足

在我國絕大多數(shù)水利施工企業(yè)中,都已經(jīng)根據(jù)項目管理的需要,主動地建立起相對獨立的項目部。但在一些企業(yè)中,還是存在機關(guān)公司、項目部責任不明確等問題。雖然在項目管理的程序中,明確要求項目部應(yīng)該先算后做,但實際中由于受多種因素(比如時間、資金等)的影響,往往是干了后算或邊干邊算。雖然每個項目部在成立的時候都配備了獨立的預(yù)算結(jié)算人員,但在實際工作中,責任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃、統(tǒng)計等部門工作相互脫節(jié),有預(yù)算無核算等現(xiàn)象普遍存在。甚至有些項目部進行經(jīng)濟分析比較,也沒有具體的節(jié)超建議和措施。一些工程雖然能從最終結(jié)算上反映出項目的盈虧,但卻分不清盈虧原因。

有些管理人員,受到傳統(tǒng)管理經(jīng)驗的影響,成本管理意識薄弱,缺乏項目管理的法律知識,沒有從根本上認清成本管理是每個項目管理人員都應(yīng)該從事的工作,以為這只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)人員要操心的問題。所以成本管理沒有真正在每一個項目管理人員心目當中被重視,形成了現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的成本管理只是一種“自上而下”的管理模式[2]。

1.2 素質(zhì)不高,責任心不強

在施工企業(yè)中,有相當一部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,由于文化水平及專業(yè)理論知識水平不高,本職工作范圍過于狹窄,導(dǎo)致成本管理能力有限。而具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足。造成了我國大多數(shù)水利施工企業(yè)中既有理論知識又有實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是一些項目缺乏責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人,更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上項目部中管理人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,導(dǎo)致了管理人員的責任心不強。這也是造成成本管理相對落后的一個重要因素。

1.3 成本核算流于形式[3]

隨著相關(guān)法規(guī)的完善與普及,一般來說,每個項目都配有預(yù)結(jié)算員,但所從事的工作通常只是按圖或按現(xiàn)場指令計算工作量作為結(jié)算依據(jù)。這些預(yù)結(jié)算人員在施工過程中很少將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,并且不會對項目進行階段成本分析,也沒有分部分項成本分析,更沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較。因此成本管理對項目施工階段的指導(dǎo)意義往往不大。加上一些施工企業(yè)獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入不直接掛鉤,造成管理人員對成本核算并不十分關(guān)心,甚至有的管理者根本不知道自己負責工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況。由于沒有分階段分項目成本控制,或沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就很難做到有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。這種現(xiàn)象在我國的許多水利施工企業(yè)中都曾經(jīng)出現(xiàn)過。

1.4 材料浪費嚴重

在水利建設(shè)項目中,材料費用往往占整個工程造價的60%以上,所以材料費用的多少會直接影響到整個工程的盈虧。有些施工企業(yè)的項目部沒有嚴格制定或執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,有時從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,無記錄,失竊浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包往往只包工不包料,工人班組只專注在出產(chǎn)量上,而對于材料、物資的過量消耗,則沒有太多的責任意識。機械設(shè)備過度磨損,小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收,也造成了極大的浪費。有的工地,工人下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失現(xiàn)象時有發(fā)生。當然,工程現(xiàn)場的監(jiān)督機制不健全,責任不明確,也是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一項綜合性工作,需要許多部門相互配合,相互協(xié)作。工程、材料、財務(wù)、勞資中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失,最終給施工企業(yè)帶來不利影響[4]。

2 加強成本控制的措施

2.1 組織措施

許多工作經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們,完整的項目管理,應(yīng)該建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制,這是實行項目管理的關(guān)鍵。在這兩種制度的建設(shè)過程中,項目成本核算是最為基礎(chǔ)的工作。如果沒有成本核算,項目經(jīng)理責任制就僅僅流于形式,紙上談兵。

在項目成本管理的過程中,要強調(diào)項目成本核算的重要性。沒有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無法真正展開。企業(yè)的經(jīng)營核算部門作為水利施工企業(yè)一個獨立的成本管理與核算的職能部門,應(yīng)當在工作中充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能,主動挖掘內(nèi)在潛力,調(diào)動工人工作積極性,在項目管理人員的工作中真正建立起施工成本管理的重要地位。在抓進度、抓質(zhì)量、抓安全的同時,還要嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會效益、企業(yè)效益。

對項目管理部中從事成本管理的管理人員應(yīng)該進行集中的管理和統(tǒng)一的調(diào)配。成本核算人員在進行成本核算時,應(yīng)該保證完整的獨立性。在現(xiàn)行絕大多數(shù)的水利施工企業(yè)中,成本核算人員的利益往往是依附于項目部的,在他們行使職能的過程中,工作的積極性受到限制,成本管理的主動性無法體現(xiàn),難以與公司成本核算員進行有效的工作配合。

因此,現(xiàn)行的成本核算員管理體制急需改革,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作程序[5]。

2.2 技術(shù)措施

對項目的成本管理,應(yīng)該做到事前控制,事前預(yù)測。當工程簽署合同文件之后,水利施工企業(yè)和組建的項目部應(yīng)分別進行施工預(yù)算、成本計劃的編制,并且應(yīng)該編制詳細的施工任務(wù)單和機械使用情況表。然后把兩個部門的相關(guān)數(shù)據(jù)進行對比、校正,再結(jié)合當?shù)禺敃r的人工、材料、機械價格,預(yù)測出工程的總成本。然后,施工企業(yè)與項目部再根據(jù)預(yù)測出的總成本簽訂承包合同。在承包合同中,對項目成本、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等做詳細規(guī)定,尤其應(yīng)該加入降低成本的獎勵措施。確保施工企業(yè)和項目部之間的責、權(quán)、利分明,然后雙方根據(jù)合同內(nèi)容,嚴格執(zhí)行,自覺遵守,保證項目施工順利進行,并最終完成成本控制目標[6]。

2.3 抓好材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。如果忽視材料管理,項目成本控制就很難達到預(yù)期目標。材料管理不是簡單的鎖好門、記好記錄就行。在工程中標后,項目部應(yīng)該及時細致地編制施工預(yù)算,并報水利施工企業(yè)審核。審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需用量計劃的依據(jù)。材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料,并進行監(jiān)管。如果在施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料,材料管理人員必須立即查明原因,如果是由于工程變更造成的,必須持工程變更證明材料方可領(lǐng)用。采購時采用“總量訂貨,分批采購”的辦法,避免材料的積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控,項目部對所采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)著重控制[7]。

2.4 提高核算人員素質(zhì)

項目管理人員應(yīng)當認真學習并嚴格遵守企業(yè)制定的成本控制與核算管理制度,在工作中嚴以自律,不得濫用職權(quán)干擾工程的成本核算工作。專職的成本核算人員,應(yīng)該注意收集整理在施工中發(fā)生的與施工成本管理有關(guān)的工程變更等材料,并及時向上級申報審核,掌握影響施工成本的最新情況[8]。

對于在成本核算過程中成績優(yōu)異的管理人員,應(yīng)當建立起相應(yīng)的激勵和獎勵機制。對于人浮于事,缺乏主動性的管理人員,應(yīng)該加強監(jiān)督力度,將成本核算的及時性與他們的收入直接掛鉤,調(diào)動他們的工作積極性。

同時,還要全面提高培養(yǎng)核算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),定期或不定期地組織培訓學習,注意有計劃地培養(yǎng)專業(yè)成本核算人員,將有利于企業(yè)的未來發(fā)展[9]。

2.5 提高項目部的整體素質(zhì)[10]

項目部作為工程的實際管理者,是水利施工企業(yè)在項目上的具體委托人,以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的整體素質(zhì)尤為重要。水利施工項目,是由整個項目部所有管理人員共同監(jiān)督管理的共同結(jié)果,任何一個部分的管理者能力欠缺,都將導(dǎo)致整個工程的水平低下。因此,要想方設(shè)法提高項目承包班子人員的素質(zhì),特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì),組織進行內(nèi)部交流學習,向同行吸取先進經(jīng)驗,不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

進行項目成本管理,可以改善企業(yè)經(jīng)營管理能力,提高企業(yè)管理水平,合理補償施工耗費,保證企業(yè)發(fā)展及再生產(chǎn)的進行。良好及時的成本管理,是企業(yè)降低成本、提高效益、提升企業(yè)競爭能力的重要方法。

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