劉文太

（安徽恒源煤電股份有限公司 經(jīng)營管理部，安徽 淮北 235000）

民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題及優(yōu)化對策

劉文太

（安徽恒源煤電股份有限公司 經(jīng)營管理部，安徽 淮北 235000）

由于歷史原因及我國特殊的國情，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，民營企業(yè)面臨著“薪酬困境”，成為制約民營企業(yè)發(fā)展的枷鎖。在對我國民營企業(yè)薪酬制度的研究基礎上，發(fā)現(xiàn)存在薪酬設計方法陳舊、薪酬設計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、忽視內(nèi)在薪酬和福利待遇等問題。為此，在分析民營企業(yè)薪酬制度安排存在的弊端后，提出應建立科學的薪酬體系、將薪酬制度與企業(yè)發(fā)展結合、提升員工的內(nèi)在報酬和福利待遇等舉措。

民營企業(yè)；家族式企業(yè)模式；薪酬困境；薪酬設計

近年來，民營企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，對整個國民經(jīng)濟的提高作出了巨大貢獻。然而，在民營企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，且所從事的行業(yè)都具有普遍科技含量低、員工素質(zhì)差、競爭力弱、工資低、員工跳槽現(xiàn)象非常嚴重、管理水平較低等問題，阻礙了民營企業(yè)的正常發(fā)展。這些問題都是由于民營企業(yè)在高速成長的同時，缺乏一套與之相適應的薪酬管理體系所致。所以，民營企業(yè)發(fā)展當務之急是要建立一套既滿足企業(yè)實情又有助于企業(yè)和員工發(fā)展的薪酬管理制度。

一、民營企業(yè)薪酬制度安排存在的弊端

（一）民營企業(yè)薪酬制度缺乏科學性方法

許多民營企業(yè)在薪酬制度的設計上主要是由老板主觀認定，對于不同的職位、不同的工作內(nèi)容只有一個淺顯的考慮，并沒有對這些職位進行更深層次的調(diào)研和分析。大多數(shù)民營企業(yè)使用的都是與績效考核無關的薪酬方法，因此對員工很難達到激勵作用。員工薪酬晉升攀升通道單一，傳統(tǒng)的薪酬設計都是建立在等級森嚴的官僚等級基礎之上，這種官僚化薪酬體系是與員工在企業(yè)中的行政職務等級相匹配，官本位意識反映到企業(yè)員工在企業(yè)中的價值定位上就是以職位大小衡量其對企業(yè)貢獻的大小。應該說，民營企業(yè)內(nèi)部管理崗位成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標，最終對管理崗位的盲目追求嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）薪酬設計與民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不適應

眾所周知，很多民營企業(yè)意識到薪酬安排對于吸納人才發(fā)揮著至關重要的作用。實際工作中，很多企業(yè)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬體系構建結合起來。作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必然要求制定更合理的職工薪酬制度，使企業(yè)樹立共同的價值觀及行為準則。民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的薪資晉升制度，員工對自己未來薪資發(fā)展和晉升預期不明確，容易損傷員工工作積極性。這時若其它企業(yè)拿出高薪待遇，人才流失就會出現(xiàn)。盡管企業(yè)消耗大量人力、物力和財力，但是留住人才效果不好，無法實現(xiàn)補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的功能。

（三）對薪酬體系中的福利待遇和內(nèi)在薪酬處理不當

職工薪酬可表現(xiàn)為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分。內(nèi)在薪酬表現(xiàn)為企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的待遇，它只需要民營企業(yè)在經(jīng)濟資方面付出相應的代價。外在薪酬是員工從自身工作得到的一種滿足，無須企業(yè)耗費經(jīng)濟資源。企業(yè)忽視“內(nèi)在薪酬”，重視“外在薪酬”，狹隘地認為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就夠了，根本上忽略職工的主觀能動性。員工除了每月固定的工資，很難享受到應有的失業(yè)保險、醫(yī)療保健、意外補償金、帶休假等；對員工人格不夠尊重；員工對企業(yè)的滿意度也非常低，造成企業(yè)經(jīng)營者與員工關系緊張。最終，由于對民營企業(yè)經(jīng)營者對薪酬體系中的福利待遇和內(nèi)在薪酬處理不當，沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展。

此外，目前民營企業(yè)中普遍存在的兩個突出問題是薪酬管理過程不公開透明和企業(yè)與員工在薪酬問題上缺乏有效溝通。企業(yè)薪酬管理忽略對薪酬界定程序公平的關注，僅注重結果的公平，導致激勵的鏈條中斷。因此，會導致有些員工為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，采取不合理的手段，影響他人的利益，這對企業(yè)顯然不利。另外，在企業(yè)中薪酬偶的設計只是管理者的事，缺乏與員工的溝通，難以設計一套令員工滿意的薪酬制度。

（四）把提高工資作為吸引人才的最主要或者唯一途徑

馬斯洛的需要層次論指出，人的需求是多樣性的，較高的薪酬制度安排，固然能滿足員工的多種需求，但都屬于比較低層次的需求。當員工低層次的需求得到滿足后，員工會更加關注自尊及自我實現(xiàn)等高層次需求的實現(xiàn)。很多民營企業(yè)高度重視高薪優(yōu)惠待遇吸引人才，然而忽略為人才工作創(chuàng)造發(fā)揮才能的平臺，跳槽等現(xiàn)象還是層出不窮。

二、民營企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化路徑選擇

（一）構建科學合理的民營企業(yè)薪酬制度

建立科學合理的薪酬管理制度，關鍵是建立體現(xiàn)內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策。競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器，而公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目標的前提條件。內(nèi)部具有公平性、外部具有競爭性的薪酬政策，可以使每個員工相信他們付出的辛勤勞作與獲得薪酬待遇是對等的，這樣才會調(diào)動員工積極性。

薪酬管理制度的對內(nèi)公平性，是指在同一民營企業(yè)允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當拉開差距，不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻。企業(yè)在制定薪酬時應先進行崗位評價，即對企業(yè)中的各個崗位的價值進行綜合評價，根據(jù)各崗位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻，確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，根據(jù)企業(yè)中各個崗位相對價值的大小，制定一個工作價值的等級制度，并在此基礎上確定各崗位的崗位待遇和薪酬級別。崗位評價立足于該崗位職責分工，從勞動多樣性的角度設計相應的職工薪酬制度，使不同崗位之間比較科學化、規(guī)范化，完全依靠價值核定員工待遇，讓企業(yè)員工相信所從事的該崗位薪酬與所作出的貢獻密切相關。

薪酬制度的對外競爭性，指的是民營企業(yè)必須制定一套對人才具有吸引力并在同行業(yè)中具有競爭力的薪酬體系，以獲得具有競爭力的優(yōu)秀人才。與競爭對手的薪酬水平相比，企業(yè)的薪酬水平只有具有可比性并有相當?shù)母偁幜?，才能吸引和保留企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才，塑造企業(yè)形象。一般情況下，企業(yè)員工的薪酬水平應該比同行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高15%左右，才既不會使企業(yè)的負擔過重，又能達到吸引和留住合格員工的目的。為此，企業(yè)管理者通常要進行同行業(yè)正式或非正式的薪酬制度調(diào)查，來合理確定本企業(yè)的薪酬水平。

（二）密切企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬制度的聯(lián)系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須具有合理的薪酬制度，企業(yè)整體戰(zhàn)略是薪酬體系的設計及薪酬管理的核心，要密切關注薪酬管理制度對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持，使民營企業(yè)通過薪酬管理制度體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴于具有導向性的薪酬制度，企業(yè)戰(zhàn)略中的關鍵成功因素是良好的薪酬制度，企業(yè)的員工就能更好地理解和更高地評價企業(yè)的戰(zhàn)略，從而能讓企業(yè)更快更好地達到組織目標的實現(xiàn)。企業(yè)在設計薪酬時，必然要求效用最大化。就必須讓個體目標和組織目標達成一致，通過建立員工和企業(yè)確立共同的行為準則和價值觀，讓員工的努力和行為集中到幫助民營企業(yè)在市場的競爭和生存的軌道上去，通過設計內(nèi)容上的完善來來正確地引導員工的態(tài)度和行為導向。在制定了薪酬戰(zhàn)略以后，一定要將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理模式，才能夠完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設計。要把組織戰(zhàn)略相一致的薪酬管理制度和企業(yè)核心技術、戰(zhàn)略﹑重組資源等一樣，作為企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造長遠的競爭優(yōu)勢。

（三）提升員工的內(nèi)在報酬以及福利待遇

薪酬有貨幣和非貨幣、物質(zhì)和精神等不同的表現(xiàn)形式，企業(yè)在支付員工薪資的同時，更要注意員工對于精神薪酬的需求。在工作中對于表現(xiàn)積極工作突出的員工給予獎勵和表彰，能激發(fā)個人工作的積極性，同時對于其他的員工也是種激勵。這種激勵所帶來的效果要比純物質(zhì)獎勵更有力量的多。同時企業(yè)要本著“以人為本”的原則，創(chuàng)新福利體系，在支付員工工資后也要讓員工在日常生活中有安全感。

（四）改進原有的薪酬設計模式

按照馬斯洛需求層次，人的需求總是從低級向高級層次發(fā)展的，只有滿足較低層次的需求時，才會產(chǎn)生更高一級的需求，因而只有滿足較低層次的需求時，更高層次的需求才有激勵作用。企業(yè)在設計薪酬獎勵制度時，應針對不同員工的需求，加入更多的激勵成分，例如是多用些金錢還是多用些挑戰(zhàn)來提升效應。當員工的需求處在較低層次時，利用金錢便可以收到很好的激勵效果，支付更多的薪金就可以獲得生理、安全方面的需要，以金錢作為激勵手段，就可以提高員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。因此，這個時候，以獎勵的政策在一定程度上對員工具有很好的激勵作用。但如果當較低層次需要得到滿足時，企業(yè)若繼續(xù)用金錢作為激勵手段就不能獲得很大成效了。因為當員工生理安全得到滿足后，他們更想得到人格和尊嚴及自我價值實現(xiàn)的需求，此時企業(yè)應該針對這樣的人群設計合理的薪酬，對員工關心并為其發(fā)展創(chuàng)造機會。

（五）構建科學合理的水平型寬帶薪酬體系

寬帶薪酬制度是把紛繁復雜的薪酬等級壓縮成幾個大的薪酬等級，壓縮后薪酬等級所對應的薪酬范圍相應擴大的薪酬模式，與固有的垂直型等級薪酬比較，它的優(yōu)勢表現(xiàn)為：①打破了原有的等級制，對企業(yè)提高效率及學習型和創(chuàng)造參與型的企業(yè)文化起到促進作用，對于保持企業(yè)組織結構的靈活性及應對外界競爭起到積極意義。②對引導員工把奮斗目標從晉升職位轉(zhuǎn)移到員工個人能力的提升和對企業(yè)價值提升的工作中去有重要作用。③對企業(yè)職位輪換，減少員工橫向或向下調(diào)動時所遇到的阻力及因職位變動而必須做的大量行政工作具有更加重要的意義。寬帶薪酬有利于良好工作績效的形成，薪酬管理與員工的能力的提高和績效情況緊密結合起來，會更加靈活地對員工實施激勵。

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［3］劉小波.高管團隊內(nèi)薪酬差距對企業(yè)績效影響的分析模式［J］.北方工業(yè)大學學報，2004（2）.

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F406.15

A

1671－8275（2011）06－0088－02

2011－11－10

劉文太（1965－），男，安徽阜陽人，安徽恒源煤電股份有限公司經(jīng)營管理部經(jīng)濟師。研究方向：民營企業(yè)經(jīng)營管理。

責任編輯：賈敬全