高紅景

（河北建設集團有限公司，河北 保定071000）

1 施工企業(yè)項目成本控制的原則

有關(guān)施工企業(yè)成本控制的原則，各種項目管理資料中講的比比皆是，但大多是泛泛而談，理論顯得太粗略，往往不大實用.為此，結(jié)合實踐，除了理論性的原則外，比較實用有效且容易忽視的幾條原則如下：

1.1 收支對比的原則

每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無相對應的預算收入，是否支大于收.在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本超出的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平.一些項目，如果沒有工程項目成本控制方面的太多經(jīng)驗，可以從施工的各個過程、各環(huán)節(jié)進行了努力，從根本上抓住要害，仔細核算對比分析，這樣可以提高經(jīng)濟效益.

1.2 動態(tài)控制原則

施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，已來不及糾正.

1.3 目標管理原則

目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人.在開工前的施工準備階段，對整個工程施工都要認真細致地作出計劃，對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實，讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù)，生產(chǎn)有目標，施工的整個過程有計劃.

1.4 不可預見管理原則

不經(jīng)常出現(xiàn)的問題或是不應該發(fā)生的事件，稱之為“不可預見”.例如在工程施工中，本來材料價格是在計劃和成本控制之中，但材料價格突然猛漲，超過了物價上漲指數(shù)，資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等.為避免此種情況的發(fā)生，可以采用科學系統(tǒng)的成本預測方法加以解決，根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究，在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些，以免造成更大的經(jīng)濟損失.

2 目前施工企業(yè)成本控制存在的問題

2.1 成本控制意識不強

長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制.如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大.由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制.

2.2 成本全過程控制不力

各業(yè)務部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患.在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用.

2.3 沒有處理好工期、質(zhì)量與成本之間的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點.前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點.對于工期要求緊的工程，進度控制當然又要擺在第一位.但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加.為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失.這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失.

2.4 非生產(chǎn)性開支較高

客觀上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加.二是施工規(guī)模擴大，機構(gòu)設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹.三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加.主觀上：一是沒有嚴格施行財務預算管理.二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴.三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加.四是費用開支隨意性大，有的超計劃標準，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等.

3 施工企業(yè)成本管理的改進措施

3.1 增強全員責任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映.加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀念.切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變.

3.2 強化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本.施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強.

3.3 控制各項工程直接費用

3.3.1 材料費控制 施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位.材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制.用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù).對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患；④加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費.運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應，降低采購價格.實行材料領(lǐng)用責任制，專料專用，包干控制的方法.價格控制：①買價控制，及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備.

3.3.2 人工費控制 人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié).應依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出.具體措施如下：①根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰.②提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；③采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率.

3.3.3 機械費的控制 隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素.那么怎樣對機械進行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益是重中之重.①嚴格控制機械使用費的支出.②充分利用現(xiàn)有機械設備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用.③如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格.④嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費.⑤配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率.⑥成立設備管理領(lǐng)導小組，負責設備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜.⑦對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，分清責任，找到解決問題的辦法.

3.4 從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低.因此，在編制施工組織設計時，按經(jīng)濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，要考慮重點與關(guān)鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程.要不斷優(yōu)化施工組織設計，實行網(wǎng)絡計劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運轉(zhuǎn).合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益.

3.5 控制非生產(chǎn)性開支

所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用.這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點.非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升.應能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構(gòu).根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費.②加強計劃管理.對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段.隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化.

4 結(jié)束語

企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益.所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，加強每個職工的效益觀念和成本意識，根據(jù)工程項目實際情況，運用客觀規(guī)律組織施工，對建設項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益.