趙建偉

（太原通勝路橋建設(shè)開發(fā)有限公司，山西 太原 030031）

1 投資建設(shè)項目的重要性

（1）建設(shè)項目投資額度大、使用期限長、社會影響大，建設(shè)項目的高質(zhì)量建設(shè)意義重大。在工程實施過程中，建設(shè)項目管理的到位與否直接關(guān)系到工程的進度、質(zhì)量、安全及使用。

（2）鑒于建設(shè)項目管理的重要性，國家出臺了一系列的法律法規(guī)。這些法律法規(guī)對建設(shè)項目的立項、設(shè)計、施工、驗收及后評價等方面都有著嚴(yán)格的規(guī)定，形成了一套知識體系。很好地把此類法律法規(guī)貫徹到工程中，一方面能夠保證工程質(zhì)量，另一方面也符合建設(shè)領(lǐng)域項目檢查的要求。

2 項目管理現(xiàn)狀情況

建設(shè)工程質(zhì)量施工現(xiàn)場實際控制人員為甲方管理人員、現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計代表、施工單位技術(shù)人員及操作者。

現(xiàn)狀情況下，很多工程中施工單位借用其他單位的資質(zhì)進行施工，或者主要技術(shù)人員為外聘人員，這就導(dǎo)致施工方主要技術(shù)人員不會為工程質(zhì)量負長期責(zé)任，因此遇到工程質(zhì)量、安全與工程工期、利潤相矛盾時，質(zhì)量、安全就難以保證。所以對此類現(xiàn)象要依法堅決杜絕。

作為監(jiān)管施工單位人員的監(jiān)理，大部分是監(jiān)理單位外聘人員，施工期內(nèi)聘用，完工后放假，具有一定的流動性，而且工資不高，這就造成高素質(zhì)監(jiān)理人員的流失。由于現(xiàn)狀條件下監(jiān)理人員的報酬與其擔(dān)負的責(zé)任不成比例，大部分監(jiān)理人員主觀上認真負責(zé)，但是能夠很好完成監(jiān)理職責(zé)的監(jiān)理人員并不多。因此，配備齊全的監(jiān)理人員盡心盡力地進行工程監(jiān)理，也難免出現(xiàn)有監(jiān)管不到位的地方，而小小的漏洞也許就是大事故的隱患，萬萬輕視不得。但在現(xiàn)狀情況下，監(jiān)理人員的食宿沒有很好地解決，現(xiàn)場監(jiān)理人員在施工單位無償就餐，就餐時往往是施工單位技術(shù)人員陪同。時間一久，監(jiān)理人員從感情上與施工單位很親密，反而對監(jiān)理單位生疏，在這種情況下監(jiān)理人員能否堅持原則、為了工程質(zhì)量和監(jiān)理單位的聲譽嚴(yán)格要求施工單位，是甲方應(yīng)該考慮的問題。

施工中嚴(yán)格按照施工圖進行施工，所以圖紙設(shè)計中很小的疏忽就會對工程造成很大的影響。但是現(xiàn)狀情況下，設(shè)計單位由于重視程度、時間安排、人員能力等方面原因，往往會出現(xiàn)一些問題，因此對設(shè)計單位的管理也是甲方應(yīng)該考慮的問題。有些項目采用一個設(shè)計單位設(shè)計，成果提交后再委托其他設(shè)計單位進行優(yōu)化設(shè)計的辦法，以達到投資更省、使用效益更高、質(zhì)量安全更有保證的目的。

對于甲方管理人員，由于一個工程甲方人員少，每個人協(xié)調(diào)工作量大，對現(xiàn)場質(zhì)量、安全的管理難免力不從心。而且到目前為止，部分甲方?jīng)]有一套工程管理的機構(gòu)，沒有固定的工作場所，沒有一個固定的項目管理團隊，導(dǎo)致沒有團隊文化的建設(shè)，管理人員的經(jīng)驗教訓(xùn)不能累積，管理人員不能按照分工投入相對應(yīng)的培訓(xùn)和后續(xù)教育，使得管理力度不能達到高標(biāo)準(zhǔn)要求。同時沒有合理的獎懲制度，不利于激發(fā)工作熱情與建設(shè)很好的工作團隊精神。

以上問題如果不能很好解決，將導(dǎo)致工程施工過程任其自由，難免會發(fā)生質(zhì)量、安全等方面的問題，影響到后期使用和投資效益。因此在工程前期認真切實解決好這些問題，調(diào)動參建人員的積極性，建立全體參建人員把質(zhì)量安全作為第一責(zé)任目標(biāo)的氛圍，使各個施工環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，努力實現(xiàn)強化管理、控制工程質(zhì)量和安全、提高投資效益的目標(biāo)。

3 改進方法

工程管理是以甲方現(xiàn)場管理為核心的，甲方項目管理團隊就是建設(shè)單位在現(xiàn)場的代表，其工作態(tài)度和工作作風(fēng)在工程實施中起著導(dǎo)向作用。因此應(yīng)以解決甲方問題為龍頭，通過甲方現(xiàn)場管理來帶動監(jiān)理人員和施工人員，讓整個工程的參與方有一個明確的共同目標(biāo)。

（1）甲方應(yīng)該設(shè)立相對固定的工程項目管理機構(gòu)，安排固定的工作場所，組建良好的項目管理團隊，根據(jù)工程需要認真選擇甲方項目管理人員，人員專業(yè)結(jié)構(gòu)要滿足工程需要。

（2）對管理人員進行合理分工，針對分工情況進行必要地培訓(xùn)，使每個管理人員掌握自己負責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范等知識，并具備勝任工作的能力。

（3）制訂合理的獎懲制度，在合理調(diào)動積極性的同時規(guī)范項目管理人員的行為。由于甲方現(xiàn)場管理人員一身撲在工程中，責(zé)任重、壓力大、協(xié)調(diào)事項多，客觀上與建設(shè)單位的相關(guān)部門溝通少，因此很容易被忽略。一方面建設(shè)單位應(yīng)該讓工程管理人員通過很好地完成工程來體現(xiàn)其價值，增強其主人翁責(zé)任感，另一方面要對其行為進行規(guī)范。

（4）在簽訂監(jiān)理合同時，要切實約定好監(jiān)理人員的食宿問題，保證監(jiān)理人員不在食宿等生活方面依靠施工單位。

4 項目管理團隊的改進

（1）營造責(zé)任心強、吃苦耐勞、廉潔自律的工作氛圍。

（2）根據(jù)項目需要，準(zhǔn)備齊全建設(shè)項目各階段相關(guān)的法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、施工規(guī)范等資料，并按照分工明確每個管理人員應(yīng)掌握的范圍，要求其提出每個施工階段的具體要求。

（3）加強安全、質(zhì)量的現(xiàn)場管理，制訂相關(guān)制度，采取切實可行的措施來控制。

（4）加強變更和簽證管理，要求變更和簽證必須在發(fā)生時先估算金額，然后按照金額大小依據(jù)不同程序進行簽字確認，事后不予補簽。

（5）加強對設(shè)計、監(jiān)理等技術(shù)人員的交流與管理，努力使其很好地為工程服務(wù)。

（6）制訂施工、監(jiān)理、設(shè)計單位的后評價制度，以增強其責(zé)任感。

（7）制訂相關(guān)制度，要求參建人員進行法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、施工規(guī)范及施工圖紙的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。

提高項目管理水平最好的辦法就是選定管理水平一流、建設(shè)成果一流的先進管理案例作為“標(biāo)桿”，按照“對照一流，找出差距，制定措施，奮力趕超”的要求，先派相關(guān)人員進駐目標(biāo)單位，全面開展“對標(biāo)”活動。在切實學(xué)習(xí)目標(biāo)單位的基礎(chǔ)上，細化分解目標(biāo)，制定具體措施，從小事抓起，從細節(jié)入手，變差距為潛力，變壓力為動力，努力使項目管理方法、管理流程、管理能力都達到一流標(biāo)準(zhǔn)。

5 結(jié)束語

以上主要論述了工程項目施工實施階段的項目管理，其實項目管理的實際內(nèi)涵為全過程項目管理，即從項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計就開始介入管理，從建設(shè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)型式、投資和使用功能等方面進行控制，使得設(shè)計出的藍圖投資省、功能完善、質(zhì)量可靠。工程竣工驗收后，還須進行項目的后評價，對該項目進行全面系統(tǒng)的回顧和總結(jié)，并與決策時的各項指標(biāo)進行對比，找出差異、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提出改進建議。