徐洋

(揚(yáng)州職業(yè)大學(xué)，江蘇揚(yáng)州225009)

中小民營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有十分重要的地位，它對于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、就業(yè)機(jī)會提供以及社會財富創(chuàng)造都起到了不可忽視的支持和促進(jìn)作用。然而現(xiàn)階段，民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)的發(fā)展由于種種原因陷入困境。在制約中小民營企業(yè)發(fā)展的諸多因素中，人力資源的制約問題最為突出。如何在激烈的競爭中做好人力資源管理工作，使企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力，已成為中小民營企業(yè)面臨的重大問題。

1 我國中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1 “家族式”控制——近親繁殖，管理混亂

我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)，據(jù)第三次全國私營企業(yè)普查相關(guān)數(shù)據(jù)顯示:民營企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模較小時，家族制管理的優(yōu)勢在于企業(yè)內(nèi)部的資源成本最小化，尤其在于企業(yè)內(nèi)部資源之間整合的成本最小化，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，一系列的問題便接踵而來，同時也埋下了隱患。對企業(yè)發(fā)展的局限性可表述為:

(1)“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制了解不夠，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當(dāng)，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權(quán)奪利，使整個企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化、庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科學(xué)化的管理和指揮[1]。

(2)容易導(dǎo)致人員配置不合理，由于某些崗位被自己人占用，阻礙真正有用的人力資源進(jìn)入企業(yè)，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作要求，造成低質(zhì)量、低效益。

(3)企業(yè)內(nèi)部的管理人員“自己人”過多，使得其他員工感到缺乏上升的空間，難以得到提拔，嚴(yán)重影響了員工工作積極性，久而久之容易產(chǎn)生跳槽的念頭，不利于企業(yè)的長治久安。

1.2 選拔人才的方法單一落后

科學(xué)選拔人才應(yīng)該是筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用。而大多數(shù)的中小民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)單一的面試方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗(yàn)等多種科學(xué)測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個人的實(shí)際能力的，加上多數(shù)中小民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績，甚至以貌取人[2]。

1.3 強(qiáng)調(diào)硬性管理，激勵手段單一

現(xiàn)代企業(yè)講求的是一種活的資源開發(fā)，意在通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使之潛能最大限度地釋放出來。而多數(shù)中小民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機(jī)制。不少的中小民營企業(yè)對員工的激勵只表現(xiàn)為物質(zhì)激勵，不重精神激勵，不注重感情投資。

1.4 人力資源管理制度不健全

人才選擇企業(yè)時，考慮的因素很多，但薪水只是其中一個方面，企業(yè)有潛力、能發(fā)揮其才能等都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。中小民營企業(yè)尤其要做到感情留人，事業(yè)留人，然后才是薪水留人。但是，許多中小民營企業(yè)缺乏這種認(rèn)識。企業(yè)管理職位固定化，提拔人員論親疏，不以能力和業(yè)績?yōu)檫x擇標(biāo)準(zhǔn)。薪酬管理體系不科學(xué)，分配制度不靈活，工資薪酬定得過死，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而且績效評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法往往沒有做到制度化、公開化，使員工心中存在疑慮和不滿，這些都會嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。

1.5 人才培訓(xùn)方面流于形式，培訓(xùn)效果不理想

一些企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高、缺乏合適的教材、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因，導(dǎo)致員工培訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。

2 原因探析

2.1 家族式管理現(xiàn)象突出

與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)家族式管理現(xiàn)象突出，經(jīng)營目標(biāo)短期化傾向明顯，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中小民營企業(yè)像游擊隊，在市場上捕捉到一個市場機(jī)會，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標(biāo)，中小民營企業(yè)經(jīng)營的短期性使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏小環(huán)境的安全感。雖然很多中小民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景，但真正落實(shí)的并不多，經(jīng)營目標(biāo)的短期性決定了其經(jīng)營行為的短期性，在用人時都想使用立即能夠工作的人，于是他們紛紛到同行企業(yè)挖墻腳，使得民營企業(yè)人才紛紛加入流動大軍。

2.2 經(jīng)營理念落后

企業(yè)經(jīng)營大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理等階段。中小民營企業(yè)現(xiàn)大多處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，對人力資源管理缺乏正確認(rèn)識。在企業(yè)運(yùn)營上缺乏長遠(yuǎn)構(gòu)想與戰(zhàn)略眼光，忽視人的主動性，對員工的投入視為成本，把人力資源管理等同于人事管理。在這種落伍觀念的指引下，驅(qū)使企業(yè)一味追求控制人力成本，忽視員工的多層次社會性需求，不重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，人力資源管理水平自然難以提高。

2.3 缺少以人為本的文化氛圍

企業(yè)的員工根本就不知道企業(yè)的目標(biāo)是什么，也不知道自己的努力和企業(yè)的目標(biāo)之間有什么關(guān)系，他們只知道打工就是賺點(diǎn)錢，養(yǎng)家糊口，這樣怎么可能形成一種干事業(yè)的氛圍，又怎么能形成一種強(qiáng)大的凝聚力呢?這主要是企業(yè)主的主觀意志觀念造成的。許多中小民營企業(yè)能夠發(fā)展到今天，多與企業(yè)主獨(dú)特的能力有關(guān)。比如，他們有的技術(shù)創(chuàng)新能力特別強(qiáng)，有的有運(yùn)作市場和融資能力等。這些獨(dú)特的能力使他們非常自信，而且產(chǎn)權(quán)歸自己所有，形成了嚴(yán)重的排外性。雖然設(shè)立許多管理部門，聘請了許多管理人員，但總喜歡讓他們有職無權(quán)，使職能部門凡事不敢決斷，一切等待老板指示。這種狀況使中小民營企業(yè)籠罩在唯意志企業(yè)文化的濃厚氛圍中，員工與企業(yè)很難緊密地聯(lián)系在一起，員工普遍沒有歸屬感和忠誠度，以局外人的身份在企業(yè)工作，一旦有機(jī)會就會離開企業(yè)。這樣，企業(yè)就會出現(xiàn)技術(shù)和管理人才不斷流失的現(xiàn)象，從而影響企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

3 中小民營企業(yè)人力資源管理對策分析

3.1 提高民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

大多數(shù)中小民營企業(yè)主未接受過專門的企業(yè)管理培訓(xùn)，實(shí)踐感受較為豐富，而理論知識卻比較缺乏，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時民營企業(yè)主應(yīng)適時聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些真正擁有較強(qiáng)管理能力的職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營。在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要敢于承認(rèn)自己的錯誤和不足，包括工作中的失誤、疏忽、遺漏，取得諒解，特別是對于已經(jīng)有所成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，尤其要與普通員工溝通，不要隨意責(zé)怪下屬，如果下屬有問題和矛盾、不順心的事情，盡量幫助解決?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)高低是人才去留的重要因素。

3.2 加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)實(shí)效

當(dāng)前企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要不斷的進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)員工自身的特點(diǎn)和要求，幫助他們制訂完整的職業(yè)發(fā)展計劃，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會，以保持和不斷提高員工的素質(zhì)和技能，可以從以下幾個方面著手:

(1)制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。

(2)選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)效果會更具針對性和實(shí)用性。

(3)抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。培訓(xùn)的內(nèi)容可以包括:經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論知識、管理理念、專業(yè)技術(shù)以及國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢等。

3.3 用多種方式來激勵員工

物質(zhì)激勵的作用固然重要，但人總是要有點(diǎn)精神的。當(dāng)人的低層次需求滿足之后，就會追求高層次的需求。因此，員工激勵機(jī)制不能單靠薪酬、獎金、福利等進(jìn)行物質(zhì)激勵，也需要精神激勵。精神激勵的方式多種多樣，其中思想政治教育的精神激勵法對于精神激勵機(jī)制的構(gòu)建，起著靈魂與統(tǒng)帥作用。實(shí)踐中，企業(yè)通過目標(biāo)激勵、獎勵激勵、競爭激勵、情感激勵、信任激勵等多種方法實(shí)施精神激勵，往往能取得最佳的效果。

3.4 建立科學(xué)和公平的績效考評制度

現(xiàn)代人力資源管理的核心是如何用人，而這一切都與企業(yè)中的績效考評分不開。績效考評是指在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上，通過合理的工作分析，制訂相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э荚u、薪酬和獎金三者的關(guān)系是緊密相連的，構(gòu)成員工激勵機(jī)制的核心內(nèi)容?？冃Э荚u可以為企業(yè)對員工進(jìn)行薪酬給付與獎金分配提供基礎(chǔ)和依據(jù)，它不僅關(guān)系到企業(yè)每一位員工的切身利益，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益。人力資源部門應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽T工的工作行為與工作效率進(jìn)行考核，并保持持續(xù)的溝通與反饋?？茖W(xué)的績效考評關(guān)注員工績效的改進(jìn)與能力的提升，使員工的能力得到肯定，員工從中體會到滿足感。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里形成公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工自覺工作[3]。

3.5 用企業(yè)文化來凝聚員工

哈佛商學(xué)院學(xué)者約翰科特用幾年時間對兩百多家公司進(jìn)行的研究表明:企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并且在今天快速變化、更具競爭性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。我國企業(yè)管理學(xué)學(xué)者余世維認(rèn)為，“企業(yè)文化是一種公有的價值觀，是一種企業(yè)內(nèi)部共同遵守的原則、共有的認(rèn)識，是企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的價值體系、行為規(guī)范。”對于民營企業(yè)來說，企業(yè)文化既是企業(yè)合力之紐帶，也是企業(yè)核心競爭力的源泉。而且，企業(yè)文化只有具有“以人為本”的精神內(nèi)涵，尊重個體感情，才能在企業(yè)中形成一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化團(tuán)體意識，使企業(yè)員工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標(biāo)和理想，員工把企業(yè)看成是一個命運(yùn)共同體，把本職工作看成是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個企業(yè)就能目標(biāo)一致，步調(diào)一致，形成強(qiáng)大的競爭力。

管理是一種藝術(shù)，決定這一藝術(shù)本質(zhì)對象是“人”，核心是“人”。對“人”的管理和協(xié)調(diào)，既可以借制度約束，紀(jì)律監(jiān)督，直至懲處、強(qiáng)制等手段進(jìn)行剛性管理，也可以依靠感召、啟發(fā)、誘導(dǎo)、激勵和獎懲等方法進(jìn)行柔性管理。企業(yè)管理的柔性管理與剛性管理，兩者之間相互區(qū)別，又相互滲透，相互影響，相輔相成。剛性管理是柔性管理的依托和基礎(chǔ)，對柔性管理的實(shí)施往往具有決定性的影響;失去剛性管理的支撐，柔性管理則難以收到理想的效果。柔性管理則是剛性管理的導(dǎo)向器、潤滑油和催化劑，能起到剛性管理不可替代的巨大作用。只有實(shí)現(xiàn)文武結(jié)合、剛?cè)岵?jì)，才能取得最佳效果。現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入了這樣一個剛性管理和柔性管理的有機(jī)結(jié)合時代，有效地實(shí)現(xiàn)這兩者的結(jié)合，是提高中小民營企業(yè)管理工作效率的源泉，也是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉。

[1]王學(xué)師.淺談民營企業(yè)人力資源管理問題和對策[J].管理觀察，2009(9):175.

[2]馬紹明.對民營企業(yè)人力資源管理的研究[J].科學(xué)之友，2009(8):67－68.

[3]孫文暉.民營企業(yè)人力資源管理對策要點(diǎn)[J].經(jīng)濟(jì)師，2009(8):211－212.