西京學(xué)院 楊彥柱天津水泥工業(yè)設(shè)計研究院有限公司財務(wù)部 譚文

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場的完善，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)之間的并購、出售等非常規(guī)交易出現(xiàn)得較為頻繁，企業(yè)價值評估顯得尤為重要。企業(yè)價值的評估方法可以在一定程度上，揭示企業(yè)價值增長的原動力，因此企業(yè)價值評估的方法是財務(wù)管理目標的基礎(chǔ)，越來越受到企業(yè)的重視。

1 傳統(tǒng)評價方法的不足

傳統(tǒng)評價方法有以下幾種：(1)調(diào)整賬面價值法。賬面價值法就是直接利用待評估公司的資產(chǎn)負債表來評價企業(yè)價值，過加總總資產(chǎn), 再扣除流動負債和遞延稅款得到企業(yè)的估計價值；(2)股票和債券方法。(3)直接比較法。在該原理的指導(dǎo)下，評價某一企業(yè)價值最直截了當?shù)姆椒ㄊ窃诠究刂茩?quán)市場上找到一個剛完成交易的與該企業(yè)相同或接近的企業(yè)，則該企業(yè)的價值就等于可比較企業(yè)的交易價格；(4)使用定價模型。將企業(yè)未來的現(xiàn)金流量或經(jīng)濟利潤折為現(xiàn)值，該現(xiàn)值即為企業(yè)價值。

從以上方法，可以看到傳統(tǒng)的評價方法有以下缺點：第一，不便于企業(yè)進行價值管理。第二，過于關(guān)注財務(wù)信息，評價結(jié)果較為片面。傳統(tǒng)的評價方法對非財務(wù)因素的考慮不夠，得到的評價結(jié)果較為片面。因此需要有一種合適的方法對企業(yè)價值進行評價。

2 價值鏈分析與企業(yè)價值評估

2.1 將價值鏈分析用于企業(yè)價值評估的可能性

價值鏈思想最早是由美國哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授在其《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出的。一定水平的價值鏈是企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，可分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和內(nèi)部價值鏈。價值活動是競爭優(yōu)勢的各種相互分離活動的組成，與競爭對手比較由各種價值活動組成的價值鏈，可以揭示決定競爭優(yōu)勢的差異所在。1992 年和 1993 年，山科(John Shank,1992)和葛因達拉加(Vijay Govindarajan,1993)所描述的價值鏈更加廣泛，他們認為，任何企業(yè)都應(yīng)該將自身的價值鏈放入整個行業(yè)的價值鏈中去考慮、審視。它包括從最初的供應(yīng)商所需要的原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶的全過程。因此，企業(yè)對價值鏈的優(yōu)化，可以強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。我們可以看到，在價值鏈分析中，找到企業(yè)的增值活動是分析的關(guān)鍵。

企業(yè)價值是企業(yè)屬性、功能能夠滿足主體需要的關(guān)系，是企業(yè)對主體的一種效用，是企業(yè)效率的一個最好的評判指標。企業(yè)價值的來源在于企業(yè)的增值活動，企業(yè)價值評估就是對企業(yè)增值活動的效率和最終效果的綜合評價。

價值創(chuàng)造這個關(guān)鍵點將企業(yè)價值評估和價值鏈分析聯(lián)系了起來，通過價值鏈對企業(yè)增值活動分析，并對其運營效率和效果做出評價，就能很好地評估出企業(yè)的價值。

2.2 基本思路

本文的評價方法從財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩個方面考慮，這是由于在價值鏈管理的思想中，為企業(yè)創(chuàng)造價值的增值活動涉及企業(yè)的方方面面，有些活動是可以用財務(wù)方法計量的，有些是難以用財務(wù)指標計量的，但這些活動都應(yīng)在評估中考慮，所以評價方法應(yīng)從財務(wù)和非財務(wù)兩個方面進行。

財務(wù)指標具有準確、可比、直觀的特點，但是傳統(tǒng)的財務(wù)指標著眼點是單個企業(yè)，而價值鏈管理的視角已經(jīng)突破了單個企業(yè)，涵蓋了整個價值聯(lián)盟，而事實上企業(yè)的價值也是受其價值聯(lián)盟的影響的，因此傳統(tǒng)的財務(wù)指標應(yīng)該改進，使之符合價值鏈視角。非財務(wù)指標的選取應(yīng)該能反映企業(yè)的增值活動的效率或效果，可以是企業(yè)內(nèi)部的指標，也可以是反映企業(yè)與外界關(guān)系的指標。非財務(wù)指標的評價結(jié)果應(yīng)該是對財務(wù)指標的修正和補充，兩者應(yīng)該有機地結(jié)合在一起。

3 評價方法

3.1 財務(wù)指標

對能評價企業(yè)價值的財務(wù)指標，本文選擇EVA法。這是因為：首先，基于EVA的管理更具邏輯上的一致性。它將企業(yè)目標定位于經(jīng)濟利潤增加，企業(yè)的投資、籌資等財務(wù)活動都是圍繞著這個目標進行，獎金的發(fā)放和業(yè)績的評價也可以根據(jù)創(chuàng)造了多少經(jīng)濟利潤來確定，這就是基于價值的管理變得簡單、直接、更具統(tǒng)一性。

其次，相對于其他評價方法，EVA更符合價值鏈管理的思想。價值鏈管理的重點在于對增值活動的管理，以提高企業(yè)競爭力，從而增加企業(yè)價值。EVA也是以價值增值為目的，最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造，將價值評估與價值創(chuàng)造聯(lián)系了起來，可以更好地找到價值驅(qū)動財務(wù)因素，可以很好的滿足價值鏈管理。

目前的EVA評價方法始終圍繞著單個企業(yè)進行，它的每一個組成變量，不管是初期投資資本，還是投資回報率和資本成本，都沒考慮外部價值鏈對企業(yè)EVA的影響，因此直接使用EVA對企業(yè)價值評價是不合適的，需要作一定的修改。

因此，本文提出企業(yè)正常價值從價值鏈的角度可以這樣考慮：

企業(yè)正常價值=企業(yè)所在縱向價值鏈的價值×該企業(yè)產(chǎn)品價格/最終產(chǎn)品價格。

企業(yè)所在縱向價值鏈的價值=∑該價值鏈上各企業(yè)期初投資合計×(該價值鏈平均投資報酬率-價值鏈平均資本成本率)/(1+價值鏈平均資本成本率)^n+該價值鏈上各企業(yè)期初投資合計。

對于這個公式，做出以下說明：

(1)這個公式的含義。這個公式是不考慮企業(yè)與其競爭對手的競爭優(yōu)勢的情況下，處于該環(huán)節(jié)下的企業(yè)所應(yīng)該具有正常的價值。在該企業(yè)的橫向價值鏈中，如果該企業(yè)比其競爭對手更具競爭優(yōu)勢，那么，該企業(yè)獲得價值就應(yīng)該比該公式中的價值大，這部分多余的價值應(yīng)該是通過與競爭對手的比較而確定的，應(yīng)該通過非財務(wù)指標確定。

(2)公式中沒有考慮單個企業(yè)的自身因素。原因有以下幾個：首先，在不考慮競爭對手的情況下，企業(yè)的價值是受企業(yè)所在的縱向價值鏈制約的。其次，在傳統(tǒng)的價值評價公式中是直接使用單個企業(yè)投資報酬率和資本成本的，這正是傳統(tǒng)評價方法的一個缺陷。因為這兩個比率的變化并不能反映出是由于管理者努力程度變化而發(fā)生的改變，還是由于企業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境或所處縱向價值鏈的變化而發(fā)生的改變，這樣提供的信息不僅不清晰，甚至可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。這兩個比率只有和企業(yè)的競爭對手比較，才能反映出管理者的努力成效。

(3)使用產(chǎn)品價格作為價值分配的依據(jù)。Michael Porter在《競爭優(yōu)勢》一書中指出：“就競爭角度而言，價值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格?！币虼水a(chǎn)品的價格是價值的一種體現(xiàn)，以它作為價值分配標準是合適的。

3.2 非財務(wù)指標

非財務(wù)指標評價的是企業(yè)的增值活動。根據(jù)Michael Porte的理論，對于每一個企業(yè)，它的增值活動都可以分為基本活動和輔助活動兩類，其中，基本活動又可以分為：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)這五類；而輔助活動又可以分為：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。非財務(wù)指標評價的主要任務(wù)就是對這些活動進行評價。

內(nèi)部后勤與外部后勤實質(zhì)上共同影響的都是產(chǎn)品成本，因此可以將它們統(tǒng)一納入生產(chǎn)作業(yè)。這一過程可能涉及的評價要素包括產(chǎn)品質(zhì)量與成本、生產(chǎn)效率。

市場銷售活動則可以通過顧客滿意度、按時送貨率、顧客忠誠度、市場分額進行評價。

服務(wù)則可以評價：維修網(wǎng)點的布局是否與產(chǎn)品銷售可能涉及的地點相一致，是否對客戶進行產(chǎn)品使用的培訓(xùn)等。

采購是指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，而不是外購?fù)度氡旧怼Ｍ赓彽耐度氚ㄔ牧?、儲備物資和其他易耗品，也包括各種資產(chǎn)。這可以通過對供應(yīng)商的滿意度的評價得出。供應(yīng)商滿意度包括：企業(yè)的訂貨量、訂貨頻率和貨款支付的及時性等。

技術(shù)開發(fā)則可以通過對研究開發(fā)費用率、研發(fā)人員數(shù)量占員工總數(shù)比率、研究開發(fā)人員的素質(zhì)等方面的評價得出。

人力資源管理根本上是對企業(yè)職員的管理。職員層面的業(yè)績評價主要包括職員培訓(xùn)評價、職員能力評價、職員滿意度評價、職員生產(chǎn)率評價等四個方面。

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括行政管理、財務(wù)、計劃、房產(chǎn)管理、會計制度等。通過與主要競爭對手比較企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的科學(xué)性，得出評價結(jié)果。

除了這些活動以外，為了彌補上面的財務(wù)指標的一些不足，還應(yīng)評價管理層的情況，這包括對管理層的激勵機制、管理層忠誠度、管理層素質(zhì)、投資報酬率與競爭對手的比較。

以上內(nèi)容以專家評分的方式進行，行業(yè)平均水平為100分，企業(yè)得分可以高于100，也可以低于100。對每一項活動賦予一定的權(quán)重，具體權(quán)重應(yīng)根據(jù)行業(yè)及企業(yè)的具體情況決定。

各項活動 權(quán)重 分值 競爭對手平均水平內(nèi)部后勤與外部后勤及生產(chǎn)作業(yè) 100市場銷售 100服務(wù) 100采購 100

技術(shù)開發(fā) 100人力資源管理 100企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 100管理層的情況 100合計 100

3.3 指標的整合

財務(wù)指標和非財務(wù)指標各自得出了一個結(jié)果，但這兩個獨立的結(jié)果不能評價出企業(yè)的真正價值，需要將這兩個結(jié)果整合。先提出公式：

企業(yè)價值=企業(yè)正常價值+修正價值

假設(shè)A為被評價企業(yè)的非財務(wù)指標得分

修正價值=(A-100)×(競爭對手企業(yè)平均價值/100)

=(A-100)×(∑單個競爭對手企業(yè)正常價值/競爭對手數(shù)量)/100

對以上公式有以下兩點需要說明：

(1)該公式的含義。(A-100)表示該企業(yè)超越其競爭對手的競爭優(yōu)勢的程度，如果A＞100，則該企業(yè)應(yīng)該從其競爭對手那里獲得超過額外的價值。(競爭對手企業(yè)平均價值/100)表示的是每一分所代表的競爭對手價值。(A-100)×(競爭對手企業(yè)平均價值/100)表示應(yīng)該額外增加的價值。

(2)對“競爭對手企業(yè)平均價值=∑單個競爭對手企業(yè)正常價值/競爭對手數(shù)量”的解釋。在這里，本文沒有考慮單個競爭對手的非財務(wù)指標因素，這是因為將所有企業(yè)看成一個整體后，其體現(xiàn)各企業(yè)之間競爭優(yōu)劣的非財務(wù)因素將不影響整體?？梢杂霉秸f明這個問題：競爭對手企業(yè)平均價值=(∑單個競爭對手企業(yè)正常價值/競爭對手數(shù)量)+(平均得分-100)×K，K為一個能修正正常價值的變量。由于在非財務(wù)指標評價中，競爭對手的平均分值為100，因此競爭對手企業(yè)平均價值=(∑單個競爭對手企業(yè)正常價值/競爭對手數(shù)量)。

4 實現(xiàn)條件

由于本文的評價方法與傳統(tǒng)方法存在較大的差別，因此實施該評價方法的條件也有所不同。

首先，該評價方法的實施有賴于價值鏈會計體系的不斷完善。本文評價方法是從價值鏈角度進行的，而傳統(tǒng)的會計信息是從企業(yè)角度提供的，因此需要建立和完善以價值鏈為基礎(chǔ)的會計信息系統(tǒng)，為本文的評價方法提供適當?shù)男畔ⅰ?/p>

其次，需要各企業(yè)之間形成良性的競爭，實現(xiàn)一定程度上的信息共享。本文的評價方法中，作為第三方的價值評估人員需要了解競爭對手及該價值鏈上的其他企業(yè)的一定的信息，競爭對手及其他企業(yè)應(yīng)該適時地配合評估人員的評估工作，而評估人員也有責任應(yīng)該對了解的信息保密。

最后，需要引入實證研究，進一步完善評價體系。需要引入實證方法，找到企業(yè)各增值活動對企業(yè)價值的影響情況，以解決非財務(wù)指標評價的權(quán)重問題。

[1]鯤玲,陳彤.試論企業(yè)價值評估的新思路[J].價值工程,2005(5).

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