陸冰，劉加葳，周潔，王曉青，王春敏，翟青，陸國椿(復(fù)旦大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院/復(fù)旦大學(xué)上海醫(yī)學(xué)院腫瘤學(xué)系，上海市200032)

近年來，隨著醫(yī)院藥劑科工作職能重心由過往的藥品保障性供應(yīng)逐步向多元化的藥學(xué)服務(wù)轉(zhuǎn)變，藥劑科下設(shè)崗位開始呈現(xiàn)多樣化、細分化的趨勢，隨之調(diào)劑部門與非調(diào)劑部門之間、各部門中不同工作崗位之間的差異也日漸增多。原有薪酬體系由于其單一且粗放，已經(jīng)無法調(diào)動員工的工作積極性，失去了應(yīng)有的激勵作用，同時也嚴重阻礙了學(xué)科的發(fā)展?；诖?，筆者運用現(xiàn)代管理學(xué)中對于薪酬體系建設(shè)的職務(wù)價值評估法、崗位劃分法、評估共性點數(shù)法、成績評語法等方法對我院藥劑科薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬測評方式進行了重新設(shè)計，對細分后的崗位制定考核標(biāo)準，并與員工薪酬直接掛鉤，取得了明顯的效果。

1 傳統(tǒng)薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)分析

1.1 傳統(tǒng)薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

我院傳統(tǒng)薪酬體系的構(gòu)成分為3個部分，即員工年齡、員工職稱、任職部門系數(shù)。我院傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成為:工齡占比30%、職稱占比30%、任職部門系數(shù)占比40%。

1.2 傳統(tǒng)薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)的缺陷

從上述薪酬體系及薪酬結(jié)構(gòu)中我們可以看出，傳統(tǒng)薪酬體系及結(jié)構(gòu)存在著如下方面的問題，首先是工齡、職稱等方面占總薪酬的比重過大；第二是簡單地將部門系數(shù)作為績效的重要成分；第三是對于同部門中的不同崗位差異沒有體現(xiàn)于績效考核體制當(dāng)中；第四是對于真正反映實際工作量的量化指標(biāo)設(shè)計較少，績效的差異不明顯，無法起到有效激勵作用。

2 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系設(shè)計

2.1 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系構(gòu)成及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

2.1.1 現(xiàn)代管理思路下的薪酬體系構(gòu)成?，F(xiàn)代管理思路下薪酬體系由4部分構(gòu)成，分別為基本津貼、崗位津貼、績效獎金、計件獎金。

基本津貼是指完全以個人相關(guān)的工齡、職稱、職稱年限為基礎(chǔ)所給予的薪酬(相對具有恒定性與不可變性的項目)。

崗位津貼是指根據(jù)工作崗位的任務(wù)強度、差錯風(fēng)險、工作所需專業(yè)知識程度、與內(nèi)外部客戶交流復(fù)雜程度、管理幅度、決策影響力以及分析與解決問題所需能力等11個要素所確定的薪酬，按“一崗一分值”的原則進行評估。

績效獎金是指依據(jù)個人工作績效考核(業(yè)務(wù)考核成績和態(tài)度考核成績2部分)確定的變動的獎金。

計件獎金主要用于調(diào)劑部門，是指根據(jù)工作量來計算的獎金。

2.1.2 現(xiàn)代管理思路下的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。依據(jù)上文所體現(xiàn)的現(xiàn)代管理思路，改善后的薪酬結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)性質(zhì)可以分成2類部門，即調(diào)劑部門和非調(diào)劑部分。調(diào)劑部門薪酬結(jié)構(gòu)為:基本津貼20%、崗位津貼20%、績效獎金30%、計件獎金30%；非調(diào)劑部門薪酬結(jié)構(gòu)為:基本津貼20%、崗位津貼20%、績效獎金60%。由于基本津貼其變動較少，受既定條件約束，員工可控性小，并無激勵作用，所以建議在調(diào)整初期其所占比例可略微放大，當(dāng)大家形成一定的認知與認同后，逐漸可以減小其所占比例，從而使整個薪酬方案更有激勵作用。

崗位津貼的確定由科室內(nèi)核心管理組成員組成崗位評價小組[1]，根據(jù)各個崗位在崗位評價要素表中的分值，得出各崗位的評價點數(shù)。其特點是可以合理確定各崗位之間工作強度、難易度的差異。但對員工個人而言，在不輪崗的情況下，激勵度較小。

績效獎金是對員工工作積極程度的考評，根據(jù)員工績效考核結(jié)果給予的一次性獎金。本文依據(jù)成績評語法設(shè)計的績效獎金解決了以往非定量部門(非調(diào)劑部門)的考核指標(biāo)難以量化的缺陷，將無法定量計算的工作態(tài)度納入考核體系中。醫(yī)院藥劑科和員工本人可以借此衡量和改善其在工作中的表現(xiàn)。因此，建議調(diào)劑部門將績效獎金設(shè)為與計件獎金相同比例，而鑒于非調(diào)劑部門無計件獎金這一定量值可考核，故其員工績效可全部由績效獎金所考核。新的績效獎金考核機制是管理者的有效工具，可以更加有效地調(diào)動員工積極性。

計件獎金則根據(jù)個人在調(diào)劑部門中的工作量(由處方數(shù)確定)，作為計算個人獎金的基礎(chǔ)。其變動性大，員工可控性大，激勵作用明顯。

通過調(diào)整各項目之間的比例，使具有激勵效果的根據(jù)績效調(diào)整發(fā)放的變動項占整個薪酬體系的比例增高，這樣就可以起到提高員工工作量與鼓勵員工產(chǎn)生積極工作態(tài)度的效果，增強了個人薪酬的可控性，從而提高了員工的主觀能動性與對績效考核的認同度及滿意度。

2.2 現(xiàn)代管理思路下的崗位津貼的設(shè)計

我們運用現(xiàn)代管理中職務(wù)價值評估的方法，來對藥劑科內(nèi)各部門各崗位所包含的內(nèi)容進行比較，判定一個崗位相對于另一個崗位的價值。職務(wù)價值評估的目的是為不同崗位的津貼評定系數(shù)等級。職務(wù)價值評估法的基本步驟為:一，繪制崗位結(jié)構(gòu)圖，編寫崗位說明書；二，成立崗位評估小組，建立評估體系；三，對不同崗位進行打分評級，最后進行反饋調(diào)整。職務(wù)價值評估具體可以通過崗位劃分法和評估共性點數(shù)法來實現(xiàn)。

2.2.1 崗位劃分法。崗位劃分法[1]關(guān)鍵在于確立“一崗一分值”，改變過去簡單的劃分為一線、二線、三線的傳統(tǒng)觀念。崗位劃分法按工作特性劃分崗位，對崗位進一步細分。在員工中樹立每個部門中的每個崗位都有其自己的特定分值這個新觀念，確保崗位與分值匹配。以我院為例，建立如下崗位劃分表，見圖1。

2.2.2 評估共性點數(shù)法。評估共性點數(shù)法[2]是將所有細分后的崗位，通過崗位評估要素表確定各崗位要素權(quán)重，并結(jié)合崗位評估系數(shù)表綜合打分，然后進行橫向比較，再在整個科室中進行排序和扣分等，最終確定各崗位系數(shù)，形成任職系數(shù)評估表。將任職系數(shù)評估表所確定的崗位評分等級劃分結(jié)果反饋給員工，如果員工認為存在明顯偏差和不合理，可以將問題提交崗位評估小組重新討論，在與員工實現(xiàn)充分溝通后，對原任職系數(shù)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最終確定完整的任職系數(shù)評估表。崗位獎金由崗位獎金總和除以崗位系數(shù)總和后，再乘以各崗位系數(shù)確定。

圖1 崗位劃分表Fig 1Position classification

崗位評估要素表見圖2，崗位評估系數(shù)表見圖3。

圖2 崗位評估要素表Fig 2Position evaluation factors

2.3 現(xiàn)代管理思路下的績效獎金的設(shè)計

對員工工作表現(xiàn)考核是現(xiàn)代管理的重要環(huán)節(jié)，通過合理的考核來進行鼓勵或處罰，會給員工帶來正面的激勵效果?？冃И劷鹗且环N將績效與薪酬結(jié)合起來，從而促進員工不斷提升和改進工作績效的獎勵方式，其能夠起到鞭策落后、鼓勵先進的作用?？冃И劷鹩嬎愕闹饕罁?jù)是績效考核制度，筆者采用成績評語法建立績效考核制度并計算員工績效。

圖3 崗位評估系數(shù)表Fig 3Position evaluation coefficient

成績評語法[3]是參照考核分值與計分標(biāo)準，對各級標(biāo)準進行更進一步的描述并以數(shù)值評語的形式加以確定的方法?？茖W(xué)制定考核分值必須基于完善的工作分析與崗位職責(zé)描述之上，明確清晰的工作分析與崗位職責(zé)描述才能為考核分值提供明確的標(biāo)準。同時，制定的標(biāo)準要有可操作性，必須符合實際工作情況，必須是可衡量的而不是主觀臆斷的。此外，描述的標(biāo)準不能夠模棱兩可，要簡潔易懂，既要能反映工作本質(zhì)，又要能區(qū)分工作能力，實行“一崗一標(biāo)準”。以門診藥房賬務(wù)管理員崗位為例，其綜合成績由業(yè)務(wù)考核表和態(tài)度能力考核表2部分組成，最終依據(jù)2表綜合成績確定績效獎金。績效獎金由績效獎金總額與績效獎金比例二者的乘積確定，其中績效獎金比例＝[(業(yè)務(wù)考核成績+態(tài)度能力考核成績)/2]×100%。

門診藥房賬務(wù)管理員崗位業(yè)務(wù)考核表見圖4，門診藥房賬務(wù)管理員崗位態(tài)度能力考核表見圖5。

圖4 門診藥房賬務(wù)管理員崗位業(yè)務(wù)考核表Fig 4Position appraisal sheet of out-patient pharmacy statement clerk

圖5 門診藥房賬務(wù)管理員崗位態(tài)度能力考核表Fig 5Attitude and ability appraisal sheet of out-patient pharmacy statement clerk

3 舉例說明

以2011年1月門診藥房3名調(diào)劑藥師當(dāng)月的績效數(shù)據(jù)為例進行說明，如圖6所示。

圖6 2011年1月門診藥房員工績效表示例Fig 6Performance table of out-patient pharmacy staff in Jan.2011

4 結(jié)語

本文通過運用職務(wù)價值評估法、崗位劃分法、評估共性點數(shù)法、成績評語法4種現(xiàn)代管理的科學(xué)方法，突破以往傳統(tǒng)分配方式的局限，將津貼和獎金細化為基本津貼、崗位津貼、績效獎金、計件獎金，并確定了各自的評估方法和評估工具，形成更為有效的績效考核系統(tǒng)，建立了現(xiàn)代藥劑科薪酬體系制度，使得薪酬考核結(jié)構(gòu)更為合理化、人性化。合理的薪酬考核確定了明確的量化指標(biāo)，使得員工更清晰地了解了本崗位的標(biāo)準。員工在有效的激勵中思考如何更為優(yōu)秀地完成工作，感覺到自己的努力程度與所獲獎勵是匹配的，從而使員工的利益同醫(yī)院的利益相一致。合理的薪酬考核體系也使員工的責(zé)任心、主動性與積極性大為提高。指標(biāo)量化后，員工積極性提高，而且量化的指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院強調(diào)事項的變化而進行調(diào)整，方便藥劑科主任的管理[3]。該薪酬體系使以往傳統(tǒng)薪酬分配方式造成的工作推諉、執(zhí)行力低下等問題得以解決，在提高員工工作效率、幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時，實現(xiàn)了藥劑科科室綜合管理的目標(biāo)。

[1]方少華.人力資源咨詢[M].北京:機械工業(yè)出版社，2006:88-113.

[2]張健.醫(yī)院人力資源管理——藥學(xué)部分冊[M].杭州:浙江科學(xué)技術(shù)出版社，2008:54-89.

[3]陸曉彤，張健，胡松浩，等.我院藥房調(diào)劑工作的質(zhì)量管理與績效考核[J].中國藥房，2010，21(13):1187.