曉曉樂

一般人會追求百分之百的完美，百分之百的成功。然而，假如你到松下電器公司應(yīng)聘，在應(yīng)聘測試中得了100分，則可能會被棄用：而如果得70分左右，你就通常會被錄用。這是為什么呢?這就是松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生的智慧。

松下幸之助在日本被稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨(dú)到的見解，可以總結(jié)為：糊涂用人智慧——70％原則。這種管理思想是通過70％原則。在70％的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中遇到的矛盾問題。

70％原則聘用人才

松下公司對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。公司創(chuàng)業(yè)之初名氣還不大，只能吸收三井、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。幸之助認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手創(chuàng)造出來的。

其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢。

第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)。那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融入團(tuán)隊(duì)。而"70分人才”就不一樣了，他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長，并很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。俗話說：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?！碑?dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤無助，全靠自我約束尋找前進(jìn)動力的時候，“70分人才"JE在以“頂尖”者為目標(biāo)，緊緊追趕。他們往往有一種與“頂尖”者較勁兒的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會催生出強(qiáng)大的動力。

第三，他們心存感激，更加忠誠于公司。主管常常有這樣的感覺：“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成了一個高層主管，他似乎也并不特別感激領(lǐng)導(dǎo)和公司，因?yàn)樗J(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為之所以能取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的，于是心存感激，更加忠誠于公司。

70％原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因?yàn)椴磺宄@個人是否能夠勝任這項(xiàng)工作。幸之助認(rèn)為，對員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握70％，剩下的30％就只能在以后的工作中才能發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚一位員工是否能夠100％勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢?如果知道這位員工有70％的可能性勝任這項(xiàng)工作，就應(yīng)該讓他去做，在做的過程中再去考查剩下的30％。

70％原則信任員工

主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都存有警戒心理，以至于不相信所有的員工，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。幸之助認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有員工的信任。如果公司的員工中70％是值得信任的，主管就應(yīng)該相信員工這一整體，以此為基礎(chǔ)對公司進(jìn)行管理。幸之助認(rèn)為，主管不必杞人憂天，經(jīng)營事業(yè)完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)中，很難找到百分之百的完人，就讓我們做個70分的中等人才吧，或許，像松下幸之助先生那樣，給予了你施展能力的平臺，你的成功就會慢慢成為現(xiàn)實(shí)。