█本刊記者 饒曉娟

區(qū)域茶葉品牌如何蛻繭成蝶？
——和君咨詢集團(tuán)蔣同：品牌+渠道+價值觀=全國化

█本刊記者 饒曉娟

困境：低度集中的市場結(jié)構(gòu)

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實際上是龍頭企業(yè)的發(fā)展。茶產(chǎn)業(yè)也不例外。

中國茶產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度極其低，用市場消費容量計算，茶產(chǎn)業(yè)則超過了1000億以上，但是，以2009年（中國茶葉流通協(xié)會）銷售收入為基礎(chǔ)計算的市場集中度顯示，中國制茶企業(yè)的前四家賣方集中度在 13.59%，前八家集中度在20.98%。

和君咨詢集團(tuán)的蔣同據(jù)此判斷：

中國制茶業(yè)屬于市場類型第六等級的“低度集中的市場結(jié)構(gòu)”，并且規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯，屬于極低壟斷型的競爭性市場結(jié)構(gòu)。這樣的背景下，必須要產(chǎn)生一批龍頭企業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)才會有未來。而中國茶產(chǎn)業(yè)高度分散，幾千個品類，幾萬家企業(yè)，每個品類、每家企業(yè)都有一畝三分地。如果要做大，就必須做到別人的一畝三分地里面。如果全國茶業(yè)市場集中于幾個領(lǐng)頭企業(yè)，可以發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的示范帶頭作用，拉動地方經(jīng)濟(jì)。只有全國化，茶業(yè)企業(yè)才可以做大。

蛻繭：突破固化思維和模式

多大規(guī)模才算是全國化？用銷售額這個硬指標(biāo)估算，全國有 30多個省直轄市，每個省平均5000萬計算，就是15億左右。對于茶業(yè)來說，就算是每個省的5000萬，也做不到，一兩千萬也算是不錯的了，大量的都在一千萬以下。

為什么目前茶業(yè)的全國化都不成功？

因為大家都以立頓、天福作為參考目標(biāo)。目前中國茶業(yè)仍僅以英國立頓、臺灣天福的思維來思考茶產(chǎn)業(yè)是有點落伍的。

目前中國的茶業(yè)，主要有三種全國化模式：

一、產(chǎn)品品牌模式。茶葉品類的背后是歷史、地理環(huán)境、區(qū)域氣候、工藝等特定的文化現(xiàn)象，這些文化現(xiàn)象經(jīng)過幾千年的傳承，已經(jīng)成為大家共享資源，無法成為某家企業(yè)獨有。但是產(chǎn)品品牌是可以獨享。這種模式的代表是立頓、普洱茶的“大益”、竹葉青的“論道”。

二、渠道品牌模式。渠道品牌本質(zhì)不是茶葉文化，而是茶葉好壞的標(biāo)準(zhǔn)，渠道品牌提供給消費者的核心價值是讓消費者放心，這種放心源自專賣店的品牌。渠道品牌的定位是茶葉專家，來專賣店購買到的茶葉都是正裝好茶，渠道品牌整合了上游的茶葉生產(chǎn)商，渠道品牌實際上是一個茶葉展示和交易的平臺。因為贏利方式可以復(fù)制，企業(yè)可以實現(xiàn)連鎖化擴(kuò)張。這種模式的代表是臺灣天福、福建八馬。

三、電子商務(wù)模式。電子商務(wù)說到底是一種渠道形式，借助于淘寶等平臺開旗艦店或者自己獨立運營平臺，成本比線下低，面對的是全國市場。做電子商務(wù)的茶企已經(jīng)很多，但是缺少創(chuàng)新，只知道模仿。山國飲藝鐵觀音搞了個電子商務(wù)“尚客茶品”，看名字就知道是模仿“凡客誠品”，模仿了皮毛但是沒有學(xué)習(xí)到精髓。

成蝶：品牌+渠道+價值觀=全國化

區(qū)域性茶葉要走全國化路線絕非易事，想要蛻繭成蝶，怎么辦？和君咨詢集團(tuán)的蔣同提出：品牌+渠道+價值觀=全國化。幾個條件必須同時符合。

第一、品牌必須支持（如老八大名茶等）。

竹葉青做論道，前期投入了很多錢，但還是個區(qū)域品牌，銷售業(yè)績也面臨瓶頸。

道理很簡單，竹葉青不是老十大大名茶，不是一線品類，是二線品類。一線品類指的是老十大名茶西湖龍井、洞庭碧螺春、黃山毛峰、太平猴魁、六安瓜片、君山銀針、信陽毛尖、武夷巖茶、安溪鐵觀音、祁門紅茶，一線品類在人民心中有堅實的地位，是最好的茶的代表。

未來中國茶業(yè)全國化的典型，首先是老十大名茶里面的一線品類，在一線品類集體弱勢的背景下，二線品類有全國化突破的機(jī)會，但是投入會很大。竹葉青的論道是有基礎(chǔ)的，因為它在四川還是有歷史的有口碑的。一些局限性小的品類也具備全國化的機(jī)會，如紅茶的川紅集團(tuán)、黑茶白沙溪、藏茶的友誼茶業(yè)都不錯。

第二、高效率的渠道。

同樣是一線品類，全國化比拼的是品牌影響力和渠道的擴(kuò)張力。

品牌是拉動銷售，渠道則是推動銷售，缺一不可。沒有渠道，產(chǎn)品就像血液無法輸送到身體各個部位。中國茶業(yè)除了八馬、大益、天福已經(jīng)具備初步的全國化渠道，其余 99%都是在自家的一畝三分地里面，主要依靠政府采購、禮品團(tuán)購過著小康生活。

什么是高效的渠道呢？

天福為什么不厲害？天福雖然有 1000多家，但是全國撒胡椒粉，平均分布，導(dǎo)致每個城市都不強(qiáng)。山國飲藝雖然有幾百家店，但是強(qiáng)招商，弱管理，對于提高加盟商的單店盈利沒有系統(tǒng)能力，會有相當(dāng)數(shù)量的加盟商沒有錢賺，這對苦心經(jīng)營的山國飲藝品牌是巨大的傷害，所以說山國飲藝有渠道，但是渠道無效。日春鐵觀音雖然門店不多，但是牢牢地抓住了泉州市場。華祥苑在廈門也是如此。八馬700家店比不上天福多，但是八馬在全國有數(shù)個強(qiáng)勢市場，如深圳。峨眉雪芽在成都發(fā)力，成果顯著。

一百家門店在全國有價值嗎？價值不大，缺乏合力，那是手槍的子彈。一百家門店集中在一個省乃至一個城市呢？那是炸彈效應(yīng)。同樣的開店，同樣的成本投入，你選擇炸彈還是手槍？

市場大了，人就多了，就面臨著組織建設(shè)，尤其是營銷組織建設(shè)。組織建設(shè)絕不是簡單的早上上班前舉起拳頭喊喊口號，也不是簡單的搞幾次培訓(xùn)，還要有聯(lián)合力量，那就是代理商、經(jīng)銷商、渠道商。

但相對巨大的市場潛力，八馬、大益、天福還是有巨大的市場空間，還要繼續(xù)努力。不過，這種距離會越來越大，八馬、大益、天福將越跑越遠(yuǎn)、越跑越強(qiáng)，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在身后。中國茶業(yè)的格局很快就要穩(wěn)定了，沒有多少機(jī)會了，現(xiàn)在的領(lǐng)頭羊，除非自己出意外，否則未來將繼續(xù)領(lǐng)先。

第三、管理層的價值觀也很重要。

（1）對人生的價值觀――對做大做強(qiáng)企業(yè)有著強(qiáng)烈的事業(yè)企圖心，并能腳踏實地、誠信經(jīng)營。

（2）對戰(zhàn)略的價值觀——外部商業(yè)環(huán)境變化的敏感度，尤其是對創(chuàng)新、營銷管理模式創(chuàng)新的敏感度。

（3）對團(tuán)隊的價值觀——要重視組織的形成。做地面需要 1000－2000人做終端，企業(yè)人員需要支持。銷售人員少，經(jīng)銷商一定會竄貨。茶的渠道是高速公路，沒有地面隊伍就沒有人幫你打造高速公路。

（4）對成本的價值觀——極端的慷慨和極端吝嗇。極度慷慨是指對品牌的投入、對銷售隊伍的投入、對渠道的投入。極端吝嗇是指減少亂七八糟的費用，比如贊助一個活動等。