杜衍姝

(內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院 職業(yè)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特010051)

在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)一般以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)中員工的業(yè)績表現(xiàn)，評(píng)價(jià)內(nèi)容一般為成本、收入、利潤等指標(biāo)。而在當(dāng)今企業(yè)逐漸以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的發(fā)展形勢(shì)下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)局限性越來越明顯，涉及到戰(zhàn)略的很多不可控因素需要一些非財(cái)務(wù)的指標(biāo)來體現(xiàn)。因此，兼有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。

本文以MT發(fā)電企業(yè)為例，在分析MT發(fā)電企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，采用平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面出發(fā)，運(yùn)用德爾菲法確定了四個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)，并采用層次分析法確定了指標(biāo)的權(quán)重，由此構(gòu)建出了MT發(fā)電企業(yè)的績效評(píng)價(jià)新體系，并希望能為企業(yè)的績效評(píng)價(jià)提供一定的方法指導(dǎo)。

一、MT發(fā)電企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀

MT發(fā)電企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)和員工都已經(jīng)意識(shí)到了績效考核的重要性，職工薪酬與所在單位的經(jīng)營業(yè)績掛鉤在一定程度上激勵(lì)了員工的積極性。但考核指標(biāo)長期保持不變，并且過于簡單，缺乏一定的合理性。具體存在以下幾點(diǎn)問題:

(一)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

MT發(fā)電企業(yè)采用目標(biāo)責(zé)任制的績效考核體系，在一定程度上借鑒了平衡計(jì)分卡的基本思想，但考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡單，沒有充分體現(xiàn)出平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，一些部門的考核指標(biāo)僅反映了財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有體現(xiàn)出非財(cái)務(wù)指標(biāo)，也沒有體現(xiàn)出組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時(shí)，對(duì)于一些關(guān)鍵指標(biāo)的確定缺乏合理性和科學(xué)性，沒有公開的依據(jù)和系統(tǒng)的程序，無法區(qū)分確定標(biāo)準(zhǔn)的影響因素中主觀與客觀的成分。

(二)績效考核僅僅被作為獎(jiǎng)金分配的手段

MT發(fā)電企業(yè)內(nèi)部沒有形成完整的績效考核制度?？己藘H僅被作為獎(jiǎng)金分配的手段，考核制度相當(dāng)于獎(jiǎng)金分配制度，員工只有在拿到獎(jiǎng)金之后，才能根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化判斷上級(jí)對(duì)自己本月工作的評(píng)價(jià)，如果沒有獎(jiǎng)金或扣罰，員工則無從判斷自己的績效水平?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用絕不僅僅在于物質(zhì)激勵(lì)，還應(yīng)包括應(yīng)用于職位的晉升、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，這也是目前大部分企業(yè)普遍存在的問題之一。

(三)忽視員工的參與，缺乏溝通和反饋

MT發(fā)電企業(yè)的績效考核委員會(huì)是負(fù)責(zé)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，公司的績效考核全由績效考核委員會(huì)管理，缺乏與員工的互動(dòng)和溝通，致使員工不知道考核指標(biāo)是如何得出的，考核得分是如何計(jì)算出的，考核結(jié)果有什么用處等。至于自己在工作中存在哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等更無從知曉。

二、MT發(fā)電企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

本文運(yùn)用BSC(平衡計(jì)分卡)對(duì)公司的績效目標(biāo)進(jìn)行分解，從財(cái)務(wù)、安全、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將績效目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)全面地評(píng)價(jià)組織的績效，以關(guān)鍵績效指標(biāo)的思想來分解四個(gè)維度，并以層次分析法從每個(gè)維度分層次分解，結(jié)合電力公司的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。

鑒于MT發(fā)電企業(yè)是該地區(qū)的大型發(fā)電機(jī)構(gòu)，并且在該地區(qū)有穩(wěn)定的客戶來源，此外由于電力產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，所以從顧客角度看，顧客的利益變化較小，基本能保持較穩(wěn)定的趨勢(shì)。因此，本文在采用平衡計(jì)分卡時(shí)去除顧客角度，引入安全角度，安全生產(chǎn)不僅是電力企業(yè)的生產(chǎn)前提，而且會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

本文確定BSC的指標(biāo)采用的是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)，KPI的制定要分層級(jí)制定，本文分為企業(yè)級(jí)KPI、部門級(jí)KPI、員工級(jí)KPI三個(gè)層級(jí)。企業(yè)級(jí)KPI是由組織的高層管理人員根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定而形成的;部門級(jí)KPI來源于企業(yè)級(jí)KPI，是企業(yè)級(jí)KPI在部門的具體體現(xiàn)，但并非每個(gè)部門都有KPI;員工級(jí)KPI是根據(jù)部門級(jí)KPI做的進(jìn)一步分解，但并非每個(gè)員工的崗位都有KPI。

(一)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定

本文的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括3級(jí)12個(gè)指標(biāo)，準(zhǔn)則層由評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成，即為BSC的4個(gè)維度，方案層根據(jù)該發(fā)電企業(yè)自身的情況確定，其中財(cái)務(wù)角度的贏利能力通過發(fā)電量、利潤收入和主營業(yè)務(wù)收入體現(xiàn)，成本控制通過發(fā)電燃料成本體現(xiàn)，資產(chǎn)管理通過資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)增值保值率和凈資產(chǎn)收益率體現(xiàn)。

表1 MT發(fā)電企業(yè)績效評(píng)價(jià)層次分析結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)層次分析的原理和程序，讓公司的中高層管理者對(duì)4個(gè)維度及相應(yīng)指標(biāo)的重要性依據(jù)表2進(jìn)行兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果以九分制對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行賦值。

表2 九分制標(biāo)度表

1.構(gòu)造第一層次的判斷矩陣

該發(fā)電企業(yè)的20多名中高層管理者對(duì)財(cái)務(wù)、安全、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度的重要性比較賦值結(jié)果得出判斷矩陣如下:

計(jì)算判斷矩陣每一行的乘積，得到乘積向量

計(jì)算向量M的4次方根向量W(所求特征向量)

歸一化后為(0.5638，0.1178，0.2634，0.0550)

對(duì)權(quán)重作一致性檢驗(yàn)，計(jì)算最大主特征根

由于m=4

引入判斷矩陣一致性指標(biāo)C.I.，平均隨機(jī)一致性指標(biāo)R.I.和一致性比率CR

所以判斷矩陣符合一致性要求，所求權(quán)重有效。財(cái)務(wù)、安全、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長的比重分別為0.5638、0.1178、0.2634、0.0550。

2.構(gòu)造第二層次的判斷矩陣

方案層C的指標(biāo)權(quán)重求法與以上同理，最后求

R.I.通過查表為0.90出財(cái)務(wù)角度的贏利能力、成本控制、資產(chǎn)管理的比重分別為0.6370、0.2583、0.1047，安全角度的安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)、安全事故發(fā)生次數(shù)的比重分別為0.75、0.25，內(nèi)部經(jīng)營角度的發(fā)電標(biāo)煤耗、非停次數(shù)、廠用電率、煙塵、二氧化硫、氮氧化物廢水污染物等排放合格率的比重分別為0.0665、0.1181、0.5388、0.2766，學(xué)習(xí)與成長角度的全員崗位培訓(xùn)率、培訓(xùn)費(fèi)用比率、課題完成率的比重分別為0.5731、0.2631、0.1638。

(二)部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇

在運(yùn)用平衡計(jì)分卡確定了企業(yè)級(jí)KPI后，對(duì)于多數(shù)部門和員工來說，企業(yè)級(jí)KPI還只是一個(gè)戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，這就需要對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行細(xì)化分解，我們運(yùn)用目標(biāo)矩陣分解圖將指標(biāo)分解到各職能部門。企業(yè)級(jí)KPI可以分為兩類:一類是可以由一個(gè)部門來承擔(dān)的KPI，比如資產(chǎn)增值保值率、安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI;另一類是不能由一個(gè)部門來承擔(dān)的KPI，如發(fā)電標(biāo)煤耗、廠用電率等，這些KPI必須分解后才可以被分配到相應(yīng)部門成為部門級(jí)KPI。以下是MT發(fā)電企業(yè)的目標(biāo)矩陣分解表。

表3 MT發(fā)電企業(yè)目標(biāo)矩陣分解表

(三)員工級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇

企業(yè)級(jí)和部門級(jí)KPI確定以后，各部門根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和職位說明書，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、分解，形成個(gè)人KPI。構(gòu)成員工崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有兩部分，一部分是由部門KPI的指標(biāo)分解得來，一部分是由工作分析得出。關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位只是組織全部崗位的一部分，并不是所有的崗位都有KPI。對(duì)于沒有KPI的崗位，可以根據(jù)職位說明書中的崗位職責(zé)制定員工一般性的績效指標(biāo)。

崗位KPI是根據(jù)崗位層次，由企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、員工級(jí)三個(gè)層面的KPI構(gòu)成。一般情況下，總經(jīng)理崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是全局性的企業(yè)級(jí)KPI;部門負(fù)責(zé)人崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是部分企業(yè)級(jí)KPI和部門級(jí)KPI的結(jié)合;員工崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是部門級(jí)KPI和員工級(jí)KPI的結(jié)合，最后確定5-8個(gè)指標(biāo)為最終的員工KPI。

三、MT發(fā)電企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系改進(jìn)后的特征

基于戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡建立的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系改進(jìn)后的特征為:

(一)體系全面平衡

本文構(gòu)建的績效評(píng)價(jià)體系避免了以往電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系過分的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將安全、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)非財(cái)務(wù)方面作為獨(dú)立的衡量指標(biāo)參與到體系的構(gòu)建中，平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證了績效評(píng)價(jià)體系在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中的有效性。

(二)指標(biāo)適合電力行業(yè)

通過對(duì)發(fā)電企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)的分析，針對(duì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，本文為電力行業(yè)構(gòu)建了特有的績效評(píng)價(jià)體系，考慮到電力行業(yè)的安全問題是衡量企業(yè)效益好壞的一個(gè)比較重要的方面，將平衡計(jì)分卡中的客戶角度換成了安全角度。其他指標(biāo)例如發(fā)電標(biāo)煤耗、發(fā)電量等均反映了電力行業(yè)的特點(diǎn)。

(三)指標(biāo)權(quán)重合理

指標(biāo)權(quán)重的確定采用了德爾菲法和層次分析法，并且指標(biāo)的確定人員均為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們對(duì)公司的運(yùn)作和發(fā)展都具有充分的了解?？陀^地對(duì)各指標(biāo)的重要程度進(jìn)行了確定，使評(píng)價(jià)結(jié)果更具可信度和說服力。

四、結(jié)論

平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)戰(zhàn)略管理的工具，雖然在理論上具有很大的優(yōu)勢(shì)，但在我國要想得到很好的應(yīng)用還存在一些障礙，在運(yùn)用過程中應(yīng)注意指標(biāo)選擇要適合企業(yè)的行業(yè)和自身特點(diǎn)，指標(biāo)賦權(quán)合理等問題。應(yīng)當(dāng)在中國企業(yè)特性的基礎(chǔ)上，將各種戰(zhàn)略、績效評(píng)價(jià)方法與平衡計(jì)分卡相融合，整合出一套適合我國企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系。

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