劉瓊

家住上海靜安區(qū)的江小姐，怎么也買不到“小護士”防曬霜了，小護士幾乎從市場上消失了。類似本土品牌被外資企業(yè)收購后便銷聲匿跡的事例，引發(fā)了國人對外資企業(yè)的信任危機。

整合失敗 小護士“凋零”

有人懷疑，歐萊雅是借收購小護士來為旗下品牌卡尼爾“清場”，畢竟卡尼爾的產(chǎn)品與小護士的產(chǎn)品定位差距不大。比如洗面奶，小護士和卡尼爾都是十幾元，價差不過5元；霜膏類產(chǎn)品，小護士和卡尼爾價差20元左右。

這種“陰謀論”并非完全是空穴來風(fēng)。事實上，不少發(fā)展勢頭良好的本土品牌被外資收購后，迅速凋零、衰敗。比如被美國莊臣公司收購的美加凈、德國美潔時公司合資的“活力28”，被達能收購的樂百氏等。

歐萊雅（中國）總裁蓋保羅否認(rèn)說：“歐萊雅為收購小護士，僅談判就花了整整4年?；?年就是把這個品牌滅掉？”

廣東省日化商會副秘書長谷俊說，歐萊雅要的是其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。小護士原有177個經(jīng)銷商、2.8萬個銷售網(wǎng)點。本土的管理方式是短、平、快，但外資規(guī)范化、制度化的處理方式則是需要層層上報處理；原有的管理層也許跟經(jīng)銷商的關(guān)系很好，但是外資制度化的處理方式也許讓他們很多事做不了主，比如給分銷商的利潤分成。本土品牌通常更重視銷售渠道建設(shè)，甚至可能會拿出利潤的大部分給分銷商，外資品牌往往更重視品牌建設(shè)，所以類似的產(chǎn)品可能在前端的成本更高，渠道上分配給各級分銷商的利潤相對較低。另一方面，大型跨國公司對講求實惠的三四線城市的促銷等環(huán)節(jié)，靈活性和彈性不夠。

2003年時小護士是中國排名第三的護膚品品牌，僅次于玉蘭油（OLAY）和大寶。小護士的品牌認(rèn)知度高達99％，市場份額達4.6％。2005年，歐萊雅斥數(shù)億巨資重新打造小護士，希望小護士銷售額能達到15個億。在商場、超市等業(yè)態(tài)中，小護士還由貨架銷售改為專柜，并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。1年后，小護士的廣告大幅減少，專柜陸續(xù)被撤，新品又回到擁擠的貨架上。

小護士“下鄉(xiāng)”

新的小護士在市場定位與營銷上存在失誤。歐萊雅把小護士目標(biāo)顧客的年齡層拉得過低，使那些喜歡實惠的中年女性逐漸流失，又不能吸引年輕女性，導(dǎo)致銷量降低。

占據(jù)一二線城市后，歐萊雅轉(zhuǎn)向了不太擅長的中國低線城市市場。歐萊雅1年多連鎖了1000多家，從單一巴黎歐萊雅擴充到美寶蓮紐約、羽西和卡尼爾/小護士三大品牌，覆蓋護膚、彩妝、染發(fā)、洗發(fā)護發(fā)四大品類。

和本土品牌在三四線城市渠道的層層分銷策略不同，化妝品專營店可以直接聯(lián)系歐萊雅，成為加盟會員后，由巴黎歐萊雅直接供貨，并提供各種促銷支持?！斑@種方式正是跨國公司在本土渠道的新嘗試?！瘪T建軍說。

（責(zé)編：蔡笑雨）