張瑞敏

只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)

差不多九年前，我偶然從《財富》雜志看到一個忠告，“成功是失敗之母”。封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析，犯的是什么錯誤呢?就是因為你曾經或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當一回事，對內部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。這個忠告對企業(yè)來說非常必要，非常有用。我也在想，怎樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉化。

我有兩點體會：第一，企業(yè)競爭中不應存在成功的概念。對企業(yè)的經營管理模式，成功的概念應是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)競爭中就不應該存在成功的概念。因為所有的成功，假定別人說你是成功的，它一定是過去時，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。

第二，如果一個企業(yè)被大家認為是成功的，那么它一定是符合了時代的要求。西方有句諺語，“臺風來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發(fā)展起來，但是下一個機遇會不會降臨到你頭上呢?不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。

所以我認為企業(yè)具有時代性，你只有不斷抓住機遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百強企業(yè)平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因就是他們沒有真正成為一個時代的企業(yè)。既然想成為一個時代的企業(yè)，就應該在新的時代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。

要有適應時代要求的商業(yè)模式

我個人覺得，企業(yè)競爭的成敗，很大程度上是由這個企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價值主張來決定的?；蛘邠Q句話說，就是能否創(chuàng)造這個時代的客戶價值。

在創(chuàng)造客戶價值方面，互聯(lián)網時代和傳統(tǒng)經濟時代有非常大的不同。因為，互聯(lián)網時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，我們面對的不再是一個大眾市場，而是變成了一個個的小眾市場。社交網絡和移動服務的發(fā)展進一步加快了這個步伐，給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)經濟時代，信息不對稱的主動方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產品，宣傳什么產品，這個產品就會賣得出去，用戶本質上是被動接受。但是在互聯(lián)網時代，信息不對稱的主動方變成了用戶，用戶在互聯(lián)網上看到所有的產品信息，他來決定要哪個產品，企業(yè)變成了被動方。

所以我認為互聯(lián)網帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時候，保證選擇到好的產品，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國作為一個制造大國，面臨的第一個挑戰(zhàn)就是怎樣從大規(guī)模制造轉變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年一直在探索一個能適應互聯(lián)網時代競爭的商業(yè)模式。

海爾探索互聯(lián)網時代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式。所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指狹隘的訂單，而是指的市場用戶需求。把員工和用戶的需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。這樣探索以后，對企業(yè)帶來兩個非常重要的變化。

首先是組織結構從正三角變?yōu)榈谷?。美國的企業(yè)史大師錢德勒有一句話，“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個變革，一個變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個變革，就是企業(yè)的組織結構。這兩個變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結構，組織結構保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。”我們在互聯(lián)網時代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對原有組織結構提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)椤暗谷恰钡慕M織才能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

傳統(tǒng)的組織和軍隊很像，是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競爭力的服務方案。領導和員工之間的關系也改變了，領導原來是對員工做指示，現(xiàn)在領導倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當面交流探討時，郭士納說，他在位的時候一直想這么做，但這是對整個組織的顛覆，困難太大沒有做到。但他認為，互聯(lián)網時代的組織一定是這樣的。

我們在推進過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷向前邁進。海爾整個集團有7萬多人，我們現(xiàn)在進行的探索是將這7萬多人變成2000多個自主經營體，每一個經營體就像一個自主的公司。這個公司自負盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。自主經營體實現(xiàn)“自主”，最主要是因為賦予“兩權”的探索。用人權和分配權。團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和成員的去留，這和原來的組織理論完全不一樣。

美國沃頓商學院一直持續(xù)跟蹤研究我們的探索。如果把一個自主經營體看作一個小公司，西方的契約理論也同樣適用。契約既可以發(fā)生在企業(yè)外部，也可以發(fā)生在企業(yè)內部，起關鍵作用的委托人和代理人之間的關系。沃頓的教授研究后認為，我們的自主經營體的契約和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)契約是靜態(tài)的，而我們是動態(tài)優(yōu)化的。我們的探索是對西方契約理論的推進，每個經營體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業(yè)的博弈，而是變成員工為了創(chuàng)造最大價值和自己能力的博弈。沃頓的教授也覺得很有道理。

其次，商業(yè)模式轉變?yōu)閷Ω偁幜Φ拇龠M。現(xiàn)在我們還在探討當中，但已經覺得這種改變對企業(yè)的競爭力起到了很大的作用。

此外，商業(yè)模式探索的深化使得七萬人一下子變成近2000個經營團隊，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來的很多層級結構不存在了，這在一段時間內給我們帶來不小的困難?，F(xiàn)在雖然還有很多挑戰(zhàn)，但已經基本形成了一線市場團隊和資源支持平臺的縱向一體化，市場團隊和研發(fā)團隊的橫向一體化。傳統(tǒng)的組織架構和流程體系已經初步被新的縱橫一體化的矩陣結構取代。

商業(yè)模式持續(xù)的關鍵

員工成為創(chuàng)新主體

商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設計當中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團有一句話叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價值，為用戶創(chuàng)造價值的增值部分可以來分享。

很多西方企業(yè)都有一句口號叫“股東第一”，我不太認可這個概念，我認為“股東第一”應該是企業(yè)經營的結果，但不應該成為目的。企業(yè)經營的目的就是

創(chuàng)造客戶價值，為了能夠創(chuàng)造客戶價值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價值的實現(xiàn)。如果說，員工和用戶結合在一起，能夠創(chuàng)造價值，那么股東的利益就是必然的結果。我們在上海和香港各有一個上市公司，我們進行模式創(chuàng)新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認可。其實，股民看中了你的商業(yè)模式對盈利能力的提升。

傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，一個資產負債表，一個現(xiàn)金流量表，一個損益表，我們現(xiàn)在探索把企業(yè)這三張表變成每一個自主經營體的戰(zhàn)略損益表。每個經營體就要研究自己在市場上怎樣創(chuàng)新才能使自己的損益表不虧損。例如，大多數企業(yè)都規(guī)定什么級別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但進入經營體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發(fā)生的費用必須進入你自己的損益表，和經營體的盈虧關聯(lián)在一起，這樣的話，每一個經營體都會精打細算。

我們這種做法在2007年受到了美國管理會計師協(xié)會的關注，并持續(xù)跟蹤研究，和我們一起探討。他們認為這是對管理會計的一個突破。會計分兩類，一類是財務會計，一類是管理會計。財務會計是報表會計，但更重要的是管理會計，管理會計是決策會計，是未來的會計。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的是取決于管理會計。2010年12月，美國管理會計師協(xié)會和我們共同成立了一個研究中心，進一步深入探討怎樣真正能把管理會計再往前推進。

我們目前正在加快探索的力度，但遇到的困難非常多。

從內部來講，中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的。但是學習西方的時候，大多學習西方的管理工具。比如，剛剛改革開放的時候，我們主要學習日本全面質量管理，后來又學習六西格瑪等很多管理工具，但真正從理論上來指導中國企業(yè)怎么做的沒有。

從外部來講，我們也想學習國外在互聯(lián)網時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個成熟的互聯(lián)網時代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

從我自己來說，我的出國學習交流也經歷過三個不同的階段。上世紀80年代到90年代，主要到國外引進先進的技術和設備；90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產品出口到國外?？梢哉f第一階段是引進來，第二階段是走出去?，F(xiàn)在，對企業(yè)來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

我現(xiàn)在出國主要是到美國等發(fā)達國家，和國際上一些大企業(yè)家、管理學者、商學院，還有做得好的企業(yè)進行探討。去年我還到美國一個超市交流，他們在自主經營這方面也做得不錯，包括亞馬遜，都是在互聯(lián)網時代做得很好的企業(yè)。但他們也認為，在互聯(lián)網時代，大企業(yè)進行組織顛覆會面臨很多挑戰(zhàn)。

雖然困難不少，但我們認定了這個方向是一定要做下去的，而且到現(xiàn)在為止，達成了初步的效果。去年歐洲一個統(tǒng)計機構把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略績效也有很大變化，去年海爾的營業(yè)收入增長了9.2％，但是利潤增長了77.7％，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長?因為一部分自主經營體變成利潤中心，為了實現(xiàn)更高的利潤，不斷的創(chuàng)造更多的用戶資源。

比利潤增幅更重要的指標是現(xiàn)金流。海爾現(xiàn)在營運資金周轉天數可以達到負的十天，中國制造業(yè)的企業(yè)中達到負數的還不多，這方面曾經做得最好的企業(yè)是美國的戴爾，它最高的時候可以達到負的三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化。