萬 軍 浙江省天正設(shè)計工程有限公司 杭州 310012

設(shè)計體制改 革

淺談省級設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型

萬 軍＊浙江省天正設(shè)計工程有限公司 杭州 310012

以省級設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的基本背景為出發(fā)點,提出省級設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的核心問題和轉(zhuǎn)型需要解決的問題

省級設(shè)計院 轉(zhuǎn)型 背景 核心問題 需要解決的問題

1 轉(zhuǎn)型的基本背景

長期以來,我國工程建設(shè)領(lǐng)域借鑒前蘇聯(lián)的平行承包模式,設(shè)計院只承擔(dān)勘察設(shè)計。這種模式較好地滿足了設(shè)計專業(yè)化和施工專業(yè)化的要求,但是隨著WTO后保護(hù)期的結(jié)束和我國投融資體制改革的推進(jìn),市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化,這種模式存在諸如人為割裂行業(yè)價值鏈,導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)不強(qiáng)、責(zé)任主體不明、管理協(xié)調(diào)成本高、影響投資效率和損害生產(chǎn)集約化等弊端,已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場的需求。在這種背景下,國家有關(guān)部委分別于1999年出臺《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》(建設(shè)[1999]218號)、2003年出臺《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號)、2005年出臺《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》(建質(zhì)[2005]119號),著力改變平行承包模式,大力推行工程總承包模式。

轉(zhuǎn)型起步較早的中國成達(dá)工程有限公司和中國寰球工程公司等大型部屬設(shè)計院已實現(xiàn)組織和管理方式與國際先進(jìn)模式接軌,以國際通用的工程語言和行為方式參與到全球化工程公司中,表現(xiàn)出了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢和發(fā)展態(tài)勢。面對嚴(yán)峻的國際和國內(nèi)市場競爭,省級設(shè)計院要在建設(shè)工程市場頑強(qiáng)生存,并占有一席之地,就必須盡快地適應(yīng)國際慣例,熟悉國際法律和法規(guī),按照全球化的游戲規(guī)則來參與競爭,與時俱進(jìn),向國際先進(jìn)的項目管理和設(shè)計管理模式學(xué)習(xí),積極向工程公司轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在,國內(nèi)不少省級設(shè)計院都已經(jīng)把轉(zhuǎn)型為以設(shè)計為龍頭的工程公司設(shè)定為自己的戰(zhàn)略目標(biāo),并開始從單一和傳統(tǒng)的設(shè)計體制向著具有中國特色的、與國際接軌的多功能工程總承包模式轉(zhuǎn)變。從近幾年勘察設(shè)計行業(yè)的收入統(tǒng)計也可以看出,省級設(shè)計院工程總承包的收入比例在持續(xù)增長,轉(zhuǎn)型較早的化工、有色冶金和電力建設(shè)行業(yè),工程總承包已經(jīng)逐漸成為工程建設(shè)的主流模式。

所謂以設(shè)計為龍頭的工程公司,就是以設(shè)計為主體,通過前后延伸和橫向整合設(shè)計、采購、施工管理和試車考核等各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)由單一環(huán)節(jié)向為固定資產(chǎn)投資活動提供全過程服務(wù)的轉(zhuǎn)變。從行業(yè)價值鏈的角度來看,這種轉(zhuǎn)變使設(shè)計院實現(xiàn)了由價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。

2 轉(zhuǎn)型的核心問題

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型不是簡單的業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,而是業(yè)務(wù)形態(tài)與定位都發(fā)生了質(zhì)的變化。設(shè)計是設(shè)計院的強(qiáng)項,在總承包項目中也處于重要的位置,但畢竟只是其中的一環(huán),所以衡量設(shè)計院是否成功轉(zhuǎn)型為以設(shè)計為龍頭的工程公司還要看設(shè)備采購、施工管理及試運行管理等業(yè)務(wù)開展的程度和水平。因此,設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司的核心問題就是要處理協(xié)調(diào)設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包中其他諸項業(yè)務(wù)之間的關(guān)系和定位,讓設(shè)計與項目效益有機(jī)地結(jié)合起來,既要發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用,又要統(tǒng)籌管理采購和施工業(yè)務(wù),在使項目投資獲得最佳效益的同時,也使公司的利益最大化。

轉(zhuǎn)型為工程公司的設(shè)計院,將在收入和利潤構(gòu)成、融資能力、組織架構(gòu)和管理理念等方面發(fā)生新的變化:①總承包業(yè)務(wù)逐漸成為公司最主要的收入和利潤來源;②具備提供項目咨詢、可行性研究、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理、開車服務(wù)(試運行)、培訓(xùn)和售后服務(wù)等工程項目建設(shè)全過程服務(wù)的能力,以設(shè)計為龍頭的工程總承包是公司品牌價值的體現(xiàn)基礎(chǔ);③具有一定的融資能力和風(fēng)險控制能力;④有一支數(shù)量相當(dāng)、層次合理、專業(yè)配套、懂技術(shù)、善管理的復(fù)合型人員構(gòu)成的高素質(zhì)員工隊伍和以項目為中心,實行常設(shè)專業(yè)/職能部室與臨時性的項目組織結(jié)合的強(qiáng)矩陣式管理架構(gòu)等。

3 轉(zhuǎn)型需要解決的問題

與轉(zhuǎn)型起步較早,發(fā)展較快的大型部屬設(shè)計院相比,省級設(shè)計院在市場定位、業(yè)務(wù)范圍、人力資源、技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、管理水平和信息化建設(shè)等諸多方面的差距明顯,并呈進(jìn)一步拉大的趨勢。省級設(shè)計院由于人員偏少、規(guī)模不大,在向工程公司的轉(zhuǎn)型中存在資源配置和組織能力不足等問題。但從另一方面來看,省級設(shè)計院具有“小、快、活”的特征,在轉(zhuǎn)型操作上包袱較少,只要思想正確、敢于作為,并在轉(zhuǎn)型過程中重點解決以下問題,就能順利推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

3.1 設(shè)計理念的轉(zhuǎn)變

應(yīng)該清醒地認(rèn)識到從設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難。

解決觀念問題需重點關(guān)注設(shè)計理念的轉(zhuǎn)變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)體制的省級設(shè)計院,其思想意識上或多或少存有一定的保守成分,在設(shè)計上通常有以下比較典型的表現(xiàn):①在設(shè)計上強(qiáng)調(diào)安全系數(shù)的同時,不太關(guān)注造價;②員工技術(shù)自我的意識過于強(qiáng)烈,忽視業(yè)主或者施工方的設(shè)計優(yōu)化建議;③設(shè)計缺乏為后續(xù)工作創(chuàng)造條件的意識,影響總承包管理優(yōu)勢的發(fā)揮等。

作為工程公司,總承包業(yè)務(wù)的重要利潤來源之一是通過設(shè)計優(yōu)化降低造價,強(qiáng)調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟(jì)性。即使作為設(shè)計業(yè)務(wù)的競爭,未來業(yè)主的傾向也更多地從投資效益出發(fā),對成本更加關(guān)注。這些都對設(shè)計理念的轉(zhuǎn)變提出了緊迫的要求。

3.2 組織架構(gòu)及管理流程制度

建立適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)及管理流程制度。

組織架構(gòu)的模式影響企業(yè)內(nèi)部分工與業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的省級設(shè)計院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結(jié)構(gòu),而工程公司對于組織架構(gòu)的要求與設(shè)計院是不同的。在轉(zhuǎn)型的初期,與總承包項目關(guān)系最為密切的設(shè)計部門出于歷史原因和業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮,沒能很好地融入到以總承包項目為中心的管理體系中去。這樣的組織架構(gòu),雖然比較能滿足設(shè)計院當(dāng)前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要,但從總承包項目的運作效果來看則非常不順暢。因為把總承包項目分為設(shè)計和采購施工管理兩段來實施,與總承包項目統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào),設(shè)計、采購、施工統(tǒng)籌管理的要求不相適應(yīng),也無法對業(yè)主和相關(guān)方需求作出及時有效的響應(yīng)。這就要求省級設(shè)計院必須盡快建立起以項目為中心,能夠緊密協(xié)調(diào)配合項目相關(guān)資源的管理流程制度。

3.3 全面提升設(shè)計能力

以設(shè)計為龍頭開展工程總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在于可以通過設(shè)計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用;通過對設(shè)計計劃的合理安排和進(jìn)行可施工性設(shè)計,有效協(xié)調(diào)采購、施工進(jìn)度,實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉,縮短建設(shè)工期;設(shè)計部門全面掌握工程的技術(shù)特點,對工程把握具有整體性、系統(tǒng)性,對施工、調(diào)試能提供指導(dǎo),保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)等有利的條件。因此,工程公司的設(shè)計能力至少應(yīng)該包括以下幾個方面:

3.3.1 整體計劃能力

包括合理安排設(shè)計計劃,多版次交付圖紙,實現(xiàn)設(shè)計成品交付與采購、施工計劃相匹配。

3.3.2 費用控制能力

通過優(yōu)化設(shè)計、控制預(yù)算、限額設(shè)計等實現(xiàn)費用的周密預(yù)計和有效控制。

3.3.3 采購控制能力

提高設(shè)計的深度和精細(xì)化程度,指導(dǎo)精確采購和管理。

3.3.4 施工組織能力

通過施工組織設(shè)計、可施工性設(shè)計和可視化施工模擬,優(yōu)化施工組織,創(chuàng)造良好施工條件,促進(jìn)文明施工。

3.3.5 虛擬協(xié)作能力

采用三維手段,協(xié)同專業(yè)配合,減少錯漏碰缺,提高設(shè)計和施工質(zhì)量,降低工程成本。

3.3.6 溝通協(xié)調(diào)能力

借助內(nèi)容平臺,有序管理工程文檔,保證設(shè)計、采購、施工及其項目管理的溝通有效和暢通。

這些對于省級設(shè)計院而言都是新的要求,需要在轉(zhuǎn)型期間重點關(guān)注。

3.4 人力資源及人才結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)設(shè)計院的人力資源結(jié)構(gòu)中,80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員,人才結(jié)構(gòu)相對單一。但是,對于以設(shè)計為龍頭的工程公司而言,需要增加很多專業(yè)管理人員。設(shè)計人員的比例一般都會控制在60%左右,需要補(bǔ)充大量的商務(wù)、采購、施工和項目管理人員。這個人才結(jié)構(gòu)的缺口如何補(bǔ)充便是擺在當(dāng)前轉(zhuǎn)型的省級設(shè)計院面前的一個大問題。全部采用外部引進(jìn),從市場、成本和人員管理上都是不現(xiàn)實的。因此,需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)和行政管理之外,開辟項目管理類職業(yè)通道,設(shè)計合理的、有激勵性的人力資源政策,引導(dǎo)部分設(shè)計人員自覺地進(jìn)行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換,同時輔之以外部引進(jìn),才能比較穩(wěn)妥地完成人才結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。

3.5 提升管理能力

省級設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司需要提升很多管理能力,例如項目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設(shè)和運用能力等,這些都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計院面前的新課題,需要像重視專業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)一樣,安排計劃并投入資源予以解決。其中,項目管理能力又是最為緊迫的一環(huán)。

4 結(jié)語

省級設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型遇到的挑戰(zhàn)會有很多,但千里之行,始于足下,只要認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性,平衡企業(yè)的短期和長期利益,逐步通過各項基礎(chǔ)建設(shè),有計劃地落實提升自我的各項能力,傳統(tǒng)體制的設(shè)計院就一定能轉(zhuǎn)型成為集設(shè)計、采購、施工、試運行管理于一體的工程公司。

1 郭 剛.需突破三大瓶頸——設(shè)計院如何實現(xiàn)向工程公司跨越的思考[N].建筑時報,2009(1).

2 曾 哲.設(shè)計院轉(zhuǎn)向工程公司的四種發(fā)展路徑選擇[J].中國工程咨詢,2006(10).

3 王 勇,齊寶林,孫雅霜.勘察設(shè)計單位向工程公司轉(zhuǎn)軌初探[J].東北水利水電,2002(12).

4 劉 虎,紀(jì) 勇,宗麗君.中小型勘察設(shè)計單位如何向工程公司轉(zhuǎn)軌[J].內(nèi)蒙古石油化工,2002(4).

Based on the basic background of the transfor mation from provincial design institute to engineering company,put forward the core problems to be solvedinthetransfor mation from provincial designinstituteto engineering company.

Preliminary Discussion on Transformation from Provincial Design Institute to Engineering Company

Wan Jun
(Zhejiang Tianzheng Design and Engineering Co.Ltd.,Hangzhou 310012)

provincial design institute transfor mation background core problem problem to be solved

＊萬 軍:高級工程師,總經(jīng)理。1982年畢業(yè)于浙江大學(xué)化工系。長期從事化工設(shè)計和設(shè)計管理工作。聯(lián)系電話:(0571)88362880。

2011-04-19)