高 揚(yáng)

(大連德邦房屋開發(fā)有限公司，遼寧大連116000)

一、引言

近年來，我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭，但在快速發(fā)展過程中也暴露出種種問題，尤其是內(nèi)部控制方面的問題更加突出。特別是在現(xiàn)階段越來越嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)步運(yùn)行，不僅與其所處的時(shí)代背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治體制等有關(guān)，還與企業(yè)內(nèi)部流程控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息對(duì)稱、客戶關(guān)系管理等相關(guān)聯(lián)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循、流程高效卓越、信息透明共享是行之有效的“百年企業(yè)”的法寶。通過研究近年來國(guó)內(nèi)外多家房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的案例，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善都是在內(nèi)部控制上出了問題，比如資金鏈上的問題，因?yàn)槠髽I(yè)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，往往忽視其背后不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，當(dāng)企業(yè)一旦遇到波折，必將影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)行，使企業(yè)遭受沉重打擊。

“十七大”提出要對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行穩(wěn)定性調(diào)整，抑制房?jī)r(jià)過快上漲。政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高的要求，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控以適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化迫在眉睫。

二、內(nèi)部控制理論概述

企業(yè)是為了利潤(rùn)最大化的目的，由相互關(guān)系的要素組成，并依靠各要素之間的聯(lián)系、相互作用而有機(jī)結(jié)合在一起的復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。因此，要對(duì)它進(jìn)行有效的控制，必須從系統(tǒng)整體角度來考慮，從企業(yè)整體的角度來定義和設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制體系。故可以根據(jù)與企業(yè)相聯(lián)系的緊密程度、對(duì)企業(yè)影響的大小，把聯(lián)系緊密、影響較大的因素作為企業(yè)的構(gòu)成要素，把聯(lián)系不太緊密、影響較小的因素作為環(huán)境。把企業(yè)構(gòu)成要素之間為了達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的相互作用、相互制約稱為企業(yè)的內(nèi)部控制;把環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響稱為企業(yè)的外部控制。根據(jù)控制機(jī)制的差異，還可以把企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)一步分為企業(yè)治理控制、企業(yè)管理控制、企業(yè)作業(yè)管理三個(gè)部分，即分別屬于高、中、基層控制。根據(jù)控制論，管理活動(dòng)中運(yùn)用控制論，是使管理對(duì)象按照預(yù)定的計(jì)劃和預(yù)期目標(biāo)運(yùn)行并保持某種狀態(tài)。任何系統(tǒng)在確定整體目標(biāo)之后，必須通過控制來調(diào)整其運(yùn)行機(jī)制，糾正偏離整體目標(biāo)及違反計(jì)劃的差異，以保證系統(tǒng)運(yùn)行的最佳適應(yīng)狀態(tài)，達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂剖侵赴醇榷ǖ臈l件和目標(biāo)，對(duì)系統(tǒng)實(shí)施過程施加某種干預(yù)和影響。控制論原理在公司管理中的運(yùn)用是現(xiàn)代化管理的標(biāo)志之一。在完成總目標(biāo)的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)一些偏離計(jì)劃和不協(xié)調(diào)的情況。因而必須以控制手段隨時(shí)予以調(diào)節(jié)和糾正，以便使系統(tǒng)運(yùn)行吻合預(yù)期的規(guī)定。因此，控制是公司管理的基本職能之一，是其內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)定性，這使公司內(nèi)部控制成為可能。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

(一)項(xiàng)目建設(shè)、營(yíng)銷策劃、客戶服務(wù)等流程分散

在利益的刺激和驅(qū)動(dòng)下，很多地產(chǎn)企業(yè)只注重結(jié)果，卻忽略了業(yè)務(wù)流程的完善和不斷優(yōu)化。房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程的高度結(jié)合，各部門分割明顯，各自為政，員工對(duì)打破現(xiàn)有的運(yùn)作體系有疑慮，管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，不便于管理政策的全面貫徹落實(shí)和情況的及時(shí)準(zhǔn)確反饋。這種模式的弊端是顯而易見的。站在集團(tuán)的層面上，優(yōu)化各部門、子公司之間的業(yè)務(wù)流程，使之合理化、效益最大化，從而實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間無縫集成是地產(chǎn)企業(yè)面臨的一大難題。

(二)資金區(qū)域運(yùn)作，缺乏集中管控

大部分房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)缺少專門、統(tǒng)一、集中的資金管理部門，各項(xiàng)目公司、物業(yè)公司、管理公司的資金庫存和資金需求沒有形成集團(tuán)范圍內(nèi)的完整信息，無法對(duì)子公司的資金進(jìn)行合理管控。當(dāng)部分子公司資金出現(xiàn)缺口時(shí)只能向銀行貸款，而另一些子公司資金富裕又無法利用，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的資金成本上升，資源極大浪費(fèi)，諸如此類都是由于資金分散帶來的問題，具體包括:資金信息不對(duì)、資源調(diào)配不合理、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下、銀企關(guān)系不對(duì)等。

(三)地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)薄弱

隨著房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)模的日趨擴(kuò)大及技術(shù)工藝復(fù)雜性的提高，各類風(fēng)險(xiǎn)也日益增多且關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為引人注目的問題，房地產(chǎn)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)是由眾多原因?qū)е碌摹Ｊ紫?，由于房地產(chǎn)的組成部分土地是稀缺又不可替代的資源，國(guó)家利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行宏觀調(diào)控，利用價(jià)值規(guī)律通過市場(chǎng)引導(dǎo)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)到供需平衡。宏觀調(diào)控對(duì)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用比其他商品更為重要，構(gòu)成了企業(yè)最難以控制的外部風(fēng)險(xiǎn)。其次，房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，是一種預(yù)測(cè)將來需求而進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，在這較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期中，未來利潤(rùn)的形成既要受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，又要接受政治制度變化的引導(dǎo)，這些不同的特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)業(yè)是一種高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，不確定性伴隨其始終，這些不確定因素對(duì)房地產(chǎn)投資的成敗起著決定性作用。

(四)監(jiān)督職能弱化，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)

目前有很多房地產(chǎn)企業(yè)監(jiān)督評(píng)審主要依靠?jī)?nèi)審部門來實(shí)現(xiàn)，而有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財(cái)務(wù)部門，與財(cái)務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計(jì)在形式上就缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。另外，在內(nèi)審的職能上，很多企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作僅僅是審核會(huì)計(jì)賬目，而在內(nèi)部稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面卻未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。在崗位設(shè)置上為節(jié)省人工費(fèi)用，實(shí)行一人兼多崗、一崗并多職，沒有很好地構(gòu)成內(nèi)部牽制;在貨幣資金管理、實(shí)物監(jiān)控、投資和資產(chǎn)處置等方面，沒有制定成文的內(nèi)控制度。

四、完善房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策建議

(一)創(chuàng)建高效、透明的地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程

1.招投標(biāo)內(nèi)部控制

用系統(tǒng)的觀點(diǎn)加強(qiáng)招投標(biāo)管理的規(guī)劃建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)，總的來說就是要解決“招、投、開、評(píng)、定”五個(gè)環(huán)節(jié)。首先，完善合格供應(yīng)商管理流程，建立合格供方庫，任何一個(gè)企業(yè)在管理過程中都離不開與其他企業(yè)的資源整合，地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中也不例外，對(duì)供應(yīng)商的更好管理能有效降低采購(gòu)成本。其次，投標(biāo)業(yè)務(wù)管理在集團(tuán)層面成立招標(biāo)管理部門，負(fù)責(zé)各公司、多項(xiàng)目招標(biāo)事項(xiàng)的管理，有效監(jiān)督各項(xiàng)招標(biāo)流程，集中招標(biāo)以降低成本。對(duì)不同類型、不同金額的招標(biāo)，需設(shè)定不同的招標(biāo)、議標(biāo)流程。不同的流程保證了評(píng)標(biāo)環(huán)節(jié)既簡(jiǎn)略又提高效率，還能有效監(jiān)督。

2.合同管理內(nèi)部控制

房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的中心。合同管控是一個(gè)非常繁瑣的工作，從合同訂立到合同變更，再到合同結(jié)算和最后的合同付款，整個(gè)過程需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。因此，合同管理應(yīng)主要圍繞與工程合同有關(guān)的信息管理工作來展開，包括工程合同、材料設(shè)備合同及土地合同等。通過拆分合同成本、合同變更過程中的成本項(xiàng)目的指定、拆分合同結(jié)算，從源頭上控制成本項(xiàng)目的簽訂額和發(fā)生額。借助信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性和便捷性，上傳各種電子文檔，應(yīng)用網(wǎng)上審批，提高審批效率，自動(dòng)形成透明的合同臺(tái)賬，便于監(jiān)督和審計(jì)。

3.客戶關(guān)系管理內(nèi)部控制

在房地產(chǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，誰的口碑好，誰的客戶多，誰就能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也就越高。對(duì)客戶關(guān)系管理的內(nèi)部控制，要從售前、售中擴(kuò)展到售后。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)既要滿足營(yíng)銷自動(dòng)化、銷售自動(dòng)化，又要滿足客戶服務(wù)自動(dòng)化，人員管理要從銷售管理人員到企業(yè)各級(jí)管理人員、銷售業(yè)務(wù)員以及客戶。

(二)依托資金集中管控模式，由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)資金“不落地”運(yùn)行

從企業(yè)資金管理的重點(diǎn)來看，就是建立資金集中管理模式、建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)模型和實(shí)時(shí)檢查現(xiàn)金的使用情況。從內(nèi)部控制設(shè)計(jì)原則出發(fā)，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，構(gòu)建信息透明、數(shù)據(jù)共享的整體結(jié)構(gòu)，資金計(jì)劃、預(yù)警監(jiān)督、結(jié)算中心牽制業(yè)務(wù)流程，它們之間又通過預(yù)警參數(shù)相互牽制，各個(gè)業(yè)務(wù)操作與崗位匹配，崗位之間協(xié)調(diào)配合，建立成本效益最優(yōu)的企業(yè)流動(dòng)資金內(nèi)部控制模式。

成立結(jié)算中心。對(duì)各單位通過資金收支兩條線管理和銀企互聯(lián)，加強(qiáng)對(duì)下屬單位的資金監(jiān)督、集中利用和提高劃轉(zhuǎn)效率。集團(tuán)企業(yè)跨地域、多機(jī)構(gòu)、多組織，采用以集團(tuán)為中心的高度集中的收支兩條線資金管理模式。實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)資金的流量、流向、存量;監(jiān)控各分子公司資金使用;實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金融通，提高資金使用效率。

(三)以成本為杠桿，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控

項(xiàng)目成本管理包括目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本。目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，它是成本管理工作的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目成本的控制線，制定合理的目標(biāo)成本有助于更好地控制成本和項(xiàng)目進(jìn)度。動(dòng)態(tài)成本是成本管理的核心，是項(xiàng)目建設(shè)過程中，對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行的實(shí)際反饋，它由已發(fā)生成本及成本預(yù)測(cè)組成可實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的匯總成本執(zhí)行情況。對(duì)比動(dòng)態(tài)成本和目標(biāo)成本，進(jìn)行成本差異的分析，可有效進(jìn)行項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的控制。

五、結(jié)語

隨著集團(tuán)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，公司總部對(duì)各地區(qū)公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰(zhàn)，原有的內(nèi)控模式已經(jīng)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行重構(gòu)和完善。對(duì)于會(huì)計(jì)核算混亂、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從定崗定員、明確崗位職責(zé)、完善內(nèi)部控制制度入手，按照合規(guī)經(jīng)營(yíng)的要求建立內(nèi)部控制，保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠。對(duì)于會(huì)計(jì)核算健全規(guī)范、管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，應(yīng)按合規(guī)性和效益性的目標(biāo)要求構(gòu)建和完善內(nèi)部控制。總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切管理工作都應(yīng)從建立和健全內(nèi)部控制開始;企業(yè)的一切決策都應(yīng)統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制制度之下，企業(yè)的一切活動(dòng)都不能游離于內(nèi)部控制之外。

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［3］王曙光．淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制框架的構(gòu)建［J］．軟科學(xué)，2002(5)．

［4］陳關(guān)亭，李妹．中美內(nèi)部控制評(píng)審準(zhǔn)則比較［J］．審計(jì)研究，2002(5)．