徐清

(中國電力工程顧問集團(tuán)華北電力設(shè)計院工程有限公司，北京市，100120)

0 引言

國資委“關(guān)于2009年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知”中要求:以解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的突出問題為重點(diǎn)，加強(qiáng)對重大風(fēng)險、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，逐步建立、健全企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，切實(shí)提高企業(yè)風(fēng)險防范和應(yīng)對能力［1］。

企業(yè)全面風(fēng)險管理是企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法［2-4］。

本文以明斯克某電站改造的設(shè)計、采購、施工(engineer procure construct，EPC)總承包工程為例，分析該項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的運(yùn)營風(fēng)險，便于國內(nèi)企業(yè)在白俄羅斯市場或涉外項目中提前做好風(fēng)險預(yù)警工作。

1 工程概況

明斯克某電站工程位于白俄羅斯首都明斯克市中心，是對原址純供熱電站的改造工程。工程采用2×25 MW 重型燃?xì)廨啺l(fā)電機(jī)組、2×32 t/h自然循環(huán)余熱鍋爐、2×7.5 MW抽汽背壓式汽輪發(fā)電機(jī)組。工程從初步設(shè)計到機(jī)組發(fā)電，歷時近4年，2011年6月剛完成72 h試運(yùn)行。

該電站工程由中國海外經(jīng)濟(jì)合作總公司(簡稱中海經(jīng))EPC總承包，內(nèi)容包括:工程設(shè)計、設(shè)備采購和施工管理。華北電力設(shè)計院(簡稱華北院)是中海經(jīng)的分包商，除主設(shè)備和重要輔助設(shè)備由中海經(jīng)采購?fù)?，其他總承包?nèi)容均平移至華北院，內(nèi)容包括:工程設(shè)計、其他輔助設(shè)備及材料的采購、施工管理。白俄羅斯電力設(shè)計院(簡稱白俄設(shè)計院)是華北院的分包商，分包內(nèi)容包括:土建、建筑、暖通、消防和總平面的設(shè)計。白俄設(shè)計院同時還是業(yè)主工程師。工程安裝單位為白俄羅斯中央電力安裝公司(簡稱白俄安裝公司)，調(diào)試單位為白俄羅斯電力維修調(diào)試公司(簡稱白俄調(diào)試公司)。

2 運(yùn)營風(fēng)險分析

企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。本文僅從工程設(shè)計人員的角度，著重分析中方在與該工程業(yè)主方、白俄設(shè)計院、白俄安裝公司、白俄調(diào)試公司等部門合作過程中存在的運(yùn)營風(fēng)險。運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)在運(yùn)營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性而導(dǎo)致的運(yùn)營失敗或使運(yùn)營活動達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。

運(yùn)營風(fēng)險包含一系列具體的風(fēng)險，大致可分為組織、流程、技術(shù)、人員、外部風(fēng)險5類。組織風(fēng)險源于管理模式的變化、文化與溝通、責(zé)權(quán)配置、發(fā)展計劃等;流程風(fēng)險源于業(yè)務(wù)和管理流程中的薄弱環(huán)節(jié);技術(shù)風(fēng)險源于技術(shù)上的不完善或技術(shù)失敗、技術(shù)管理軟硬件上的欠缺;人員風(fēng)險源于員工的素質(zhì)和能力不佳、員工與雇主之間的利益沖突等;外部風(fēng)險源于外部環(huán)境，如市場環(huán)境的變化等［4-9］。

2.1 組織風(fēng)險

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜帶來組織風(fēng)險。該電站工程為交鑰匙工程，中海經(jīng)作為項目的總包方，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行，然后移交業(yè)主。華北院是工程具體實(shí)施的主體。白俄設(shè)計院、白俄安裝公司、白俄調(diào)試公司在中海經(jīng)、華北院的管理下，配合完成工程的設(shè)計、安裝和調(diào)試。

工程施工安裝之前，各方均按上述組織管理模式運(yùn)行。進(jìn)入施工安裝階段后，組織管理模式在較短時間內(nèi)發(fā)生了變化，成為以白方為主導(dǎo)、中方配合的組織管理模式。造成這種局面的原因有:

(1)“走出去”能力不足。中國以EPC模式進(jìn)入白俄羅斯市場，該電站工程是第1例。中方在進(jìn)入白俄羅斯市場之前，對白俄羅斯文化背景下的組織管理模式、安裝和調(diào)試公司的水平、電力設(shè)備和材料供貨市場等等缺乏了解，未進(jìn)行充分的調(diào)研和崗前培訓(xùn)，也無其他工程經(jīng)驗可以借鑒。安裝、調(diào)試單位來自白方，中方處于非本土作戰(zhàn)的不利環(huán)境，對白方的管控能力弱。中方各級管理者及設(shè)計人員完全依賴翻譯進(jìn)行溝通、配合，而翻譯水平不足使得雙方溝通效果大打折扣，雙方在管理和技術(shù)上缺乏快速、有效的溝通渠道。

(2)管理理念差異大。中方在電站工程建設(shè)管理中，更多體現(xiàn)出嚴(yán)格的節(jié)點(diǎn)控制，管理中突出“全局”意識、“一盤棋”意識和抓主要矛盾的管理理念。白方則認(rèn)為節(jié)點(diǎn)可隨工程實(shí)際進(jìn)度不斷修正調(diào)整，缺乏對節(jié)點(diǎn)的控制措施，缺乏全盤意識，突出精細(xì)化管理。雙方因管理理念的差異，導(dǎo)致在配合上很難達(dá)成一致。

(3)責(zé)權(quán)配置不合理。白俄設(shè)計院一方面是華北院的設(shè)計分包商，另一方面是白方的業(yè)主工程師。在合同中，白俄設(shè)計院的職責(zé)已被約定，但在項目具體實(shí)施過程中，白俄設(shè)計院的身份經(jīng)常被混淆。事實(shí)上，白俄設(shè)計院的雙重身份不僅沒有起到東道主熟悉本土情況、減少設(shè)計錯誤的目的，相反為解決問題帶來更多障礙。

(4)民族文化與性格差異大。白俄羅斯人兼具中、西方文化的雙重特點(diǎn)，表面紳士，內(nèi)心強(qiáng)勢。該電站工程雖為中方EPC工程，但白方始終把自己定位在“蘇聯(lián)老大哥”的位置上，情感上難以接受“中國小兄弟”對其技術(shù)上的支持和幫助。中方則體現(xiàn)了東方文明古國的君子風(fēng)范，考慮到政治層面的因素，中方雖為EPC身份，但在處理問題時，還是以謙和、忍讓為原則，盡可能滿足白方的各種要求，把自己放在比較低的位置。

在上述各種合力作用下，該電站工程的組織管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐园追綖橹鲗?dǎo)、中方配合執(zhí)行的管理模式。

2.2 流程風(fēng)險

2.2.1 設(shè)計理念的差異

近年來，我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐很快，項目建設(shè)中“速度”被提到重要位置，一些設(shè)計的細(xì)節(jié)問題習(xí)慣放在后續(xù)階段由設(shè)計和施工單位共同承擔(dān)逐步處理，以此滿足日益縮短的設(shè)計工期要求。而白俄羅斯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分緩慢，在設(shè)計流程和設(shè)計習(xí)慣上，與我國80年代相當(dāng)，其設(shè)計理念是:所有可預(yù)見的問題均解決在施工圖設(shè)計階段。白俄設(shè)計院采取一版提資和一版出圖的方式，這一點(diǎn)與中方多版提資和多版出圖的方式完全不同。白方出圖的深度遠(yuǎn)大于中方，出圖數(shù)量大致是中方的4～5倍，基本可以保證沒有任何安裝經(jīng)驗的工人也能完成安裝。

2.2.2 設(shè)計流程的差異

我公司三標(biāo)管理體系作業(yè)文件對設(shè)計流程有嚴(yán)格規(guī)定，但受業(yè)主工程進(jìn)度的制約，設(shè)計流程在實(shí)際運(yùn)用中被普遍簡化。下面以提資為例，說明中、白雙方在設(shè)計流程上的差異。

中方向白方提交資料的一般流程是:設(shè)計人員—主設(shè)人—主任工程師—設(shè)計總工程師—白方。而白俄設(shè)計院對中方資料的簽收和確認(rèn)流程為:檔案管理員—設(shè)計總工程師秘書—設(shè)計總工程師—工藝室主任—工藝室專業(yè)主管—工藝室設(shè)計人員—接收專業(yè)(如土建)室主任—接收專業(yè)主管—接收專業(yè)設(shè)計人員，共9個簽字環(huán)節(jié)。確認(rèn)后資料返回流程亦是如此。上述流程中的任一環(huán)節(jié)，不能有漏項，流程順序不能改變。若某個環(huán)節(jié)的人員不在崗，即使是檔案管理員，設(shè)計文件也只能在此環(huán)節(jié)停留，不得采取其他變通措施。

白俄羅斯網(wǎng)絡(luò)技術(shù)十分落后，該工程申請建立現(xiàn)場局域網(wǎng)尚需總統(tǒng)批復(fù)，客觀上不具備實(shí)時處理文件的條件。另外，白方把工作和生活完全分開，非工作時間沒有處理文件的習(xí)慣。

一般來說，中方設(shè)計文件最終到達(dá)專業(yè)設(shè)計人員手中至少需要2個月，中方獲得反饋信息的時間更長。

2.3 技術(shù)風(fēng)險

2.3.1 標(biāo)準(zhǔn)不同

根據(jù)合同規(guī)定，該工程設(shè)計、制造應(yīng)遵循中國標(biāo)準(zhǔn)，涉及環(huán)保、消防、勞動安全等強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，按白俄羅斯國家標(biāo)準(zhǔn)及明斯克當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。但白方在施工階段提出，所有設(shè)計、制造標(biāo)準(zhǔn)需按白方標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

新中國成立之初，我國大量標(biāo)準(zhǔn)基于前蘇聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)編制，但經(jīng)過30多年的改革開放，我國各行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更新很快，電力設(shè)計和制造行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已與國際最新標(biāo)準(zhǔn)接軌。而白俄羅斯近幾十年的經(jīng)濟(jì)幾乎處于停滯狀態(tài)，電力行業(yè)僅有白俄羅斯電力設(shè)計院1家，明斯克市建成的燃機(jī)電廠只有明斯克3號熱電站(改造工程，機(jī)組容量200 MW)，在建的燃機(jī)項目有明斯克2號和5號電站，均為改造工程。白方標(biāo)準(zhǔn)都是20世紀(jì)50—70年代的版本，幾十年沒有更新或升版。

2.3.2 設(shè)計原則不落實(shí)

電站熱負(fù)荷性質(zhì)、自動化水平、重要設(shè)備(如增壓機(jī))的選型等都屬于重大原則，在初步設(shè)計之前已經(jīng)得到落實(shí)。但白方在施工安裝階段要求對上述設(shè)計原則進(jìn)行修改。電站熱負(fù)荷性質(zhì)由帶基本負(fù)荷、不負(fù)責(zé)調(diào)峰改為隨區(qū)域熱網(wǎng)負(fù)荷的變化而變化，參與調(diào)峰。電站自動化水平進(jìn)一步提高，要求考慮白俄羅斯人的生活習(xí)慣和工作習(xí)慣，將值班人員離崗因素考慮在自動化控制中。要求改變主要設(shè)備結(jié)構(gòu)型式，如:增壓機(jī)由活塞式改為離心式。上述設(shè)計原則的變更，一方面反映出業(yè)主身份的白俄設(shè)計院對電站設(shè)計邊界條件信息傳達(dá)不準(zhǔn)確，另一方面也反映了業(yè)主方對合同及法律文件執(zhí)行的隨意性。

2.4 人員風(fēng)險

2.4.1 設(shè)計水平

白俄設(shè)計院近幾年完成的燃機(jī)項目僅有明斯克3號電站9E級燃機(jī)工程的改造，協(xié)助中方完成明斯克2號和5號工程部分車間的設(shè)計。白方對近20年國際社會燃機(jī)技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步了解甚少，對燃機(jī)技術(shù)在中國的快速發(fā)展和應(yīng)用同樣缺乏了解。

2.4.2 安裝水平

白俄設(shè)計院的出圖深度培養(yǎng)了簡單思維的安裝公司，安裝公司對圖紙的理解能力不強(qiáng)，基本沒有二次設(shè)計能力。中方出圖方式和深度無法滿足白方安裝工人的要求，導(dǎo)致現(xiàn)場設(shè)計變更工作量增加。

2.4.3 業(yè)主方的電站建設(shè)經(jīng)驗

該電站工程施工管理模式為網(wǎng)狀管理，業(yè)主總經(jīng)理直接面對所有單位和個人，而不是逐級的、金字塔式的管理模式。業(yè)主方?jīng)]有配備整齊的工藝、電氣、控制、土建等相關(guān)專業(yè)人員，各方提出的問題，不整理、不澄清、不總結(jié)、不分輕重緩急，每個人可以隨意發(fā)表自己的意見，而問題怎么解決、何時解決，會議中不做決策。經(jīng)常一個問題每天在大會上被提出，幾個月后依然無下文。問題最終的解決方案均由總經(jīng)理說了算，其他各方意見僅作參考。有時明知解決方案不合理、不正確，專業(yè)人員也不敢表態(tài)。

2.4.4 中方EPC總承包管理和設(shè)計經(jīng)驗

作為中海經(jīng)、華北院第1個海外EPC總承包工程，中方在組織管理和技術(shù)管理上同樣缺乏經(jīng)驗。中方具有國內(nèi)和國外其他國家的EPC總承包項目管理經(jīng)驗，但對白俄羅斯電力行業(yè)了解不夠，針對性不強(qiáng)，完成合同約定任務(wù)難度很大，存在一定風(fēng)險。

2.5 外部風(fēng)險

明斯克機(jī)械制造和金屬加工業(yè)發(fā)達(dá)，但與電站建設(shè)相配套的設(shè)備和材料生產(chǎn)制造企業(yè)不多，有少量能夠采購到的設(shè)備和材料，供貨周期長，價格貴，采購難問題嚴(yán)重。DN 100 mm及以上的手動閥門、各種規(guī)格的電動閥/疏水閥/蝶閥、DN 100 mm及以上的碳鋼管道、各種規(guī)格的不銹鋼或合金鋼、保溫材料(硅酸鋁制品)、支吊架材料等在當(dāng)?shù)鼐鶡o法采購到，需到周邊國家或地區(qū)進(jìn)口。

白俄羅斯電力設(shè)備和材料市場沒有形成規(guī)模，更不成體系。若設(shè)計上對材料的統(tǒng)計不精確，或現(xiàn)場出現(xiàn)設(shè)計變更，采購就成了大問題。即使由中國采購和空運(yùn)，還存在航班少、無直航的問題，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險很大。

3 結(jié)語

(1)組織管理模式。我國企業(yè)如果在白俄羅斯建設(shè)EPC總承包電站項目，建議優(yōu)先選擇國內(nèi)的安裝和調(diào)試公司，積累EPC總承包工程管理經(jīng)驗。條件成熟后，可選擇當(dāng)?shù)匕惭b和調(diào)試公司，但中方應(yīng)配備相關(guān)專業(yè)人員全程指導(dǎo)，明晰組織內(nèi)部各組成單位的職責(zé)和權(quán)限。

(2)設(shè)計理念和流程。中、白雙方在設(shè)計理念和設(shè)計流程上的不同，是東、西方文化不同特點(diǎn)的具體體現(xiàn)，也是中、白兩國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不同造成的。白方的設(shè)計理念和設(shè)計流程可以說是先進(jìn)質(zhì)量管理的典范。但是，隨著白俄羅斯經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，若白方繼續(xù)以一成不變的模式，嚴(yán)格遵循白方的質(zhì)量管理體系，缺乏相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)控制措施和變通手段，則設(shè)計進(jìn)度和施工進(jìn)度會受到極大影響。而中方的設(shè)計理念和設(shè)計流程，確實(shí)有需要改進(jìn)的地方。近10年，中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展確實(shí)太快，工程設(shè)計沒有合理的進(jìn)度，只有業(yè)主的目標(biāo)，因此帶來不少質(zhì)量管理上的疏漏，對設(shè)計的細(xì)節(jié)缺乏檢查和控制，容易出現(xiàn)工程質(zhì)量問題和事故。中、白雙方在設(shè)計理念和設(shè)計流程上應(yīng)該取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)。

(3)技術(shù)風(fēng)險。無論是繼續(xù)開拓白俄羅斯市場還是其他國家市場，都需要熟悉和了解項目所在地的標(biāo)準(zhǔn)，尊重地方文化，盡可能多地了解當(dāng)?shù)毓ぷ髯黠L(fēng)、風(fēng)俗習(xí)慣和生活習(xí)慣，在技術(shù)上充分考慮到各種因素，盡量避免由此帶來的技術(shù)問題和技術(shù)風(fēng)險。

(4)人員素質(zhì)和能力。白俄羅斯當(dāng)?shù)卦O(shè)計人員的能力和安裝工人的素質(zhì)在短期內(nèi)很難提高，管理的模式也很難改變。中方只能從自身的角度去調(diào)整，建立一套完整的海外EPC總承包項目的管理和設(shè)計體系，改變粗放、簡約的管理模式和設(shè)計方法，以精細(xì)、詳實(shí)的設(shè)計去滿足白方市場的需求。

(5)電力市場供貨風(fēng)險。白俄羅斯過小的地域面積和過少的人口，決定了白俄羅斯不可能有繁榮的電力設(shè)備和材料供貨市場，我方需要借鑒西門子等國際大公司的經(jīng)驗，以精細(xì)化的設(shè)計控制質(zhì)量問題的發(fā)生，盡量避免出現(xiàn)設(shè)備和材料的再次采購。

［1］國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會.關(guān)于2009年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知［EB/OL］.［2011-08-30］.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1211/n2740/n4802/12351521.html.

［2］GB/T 24353—2009風(fēng)險管理原則與實(shí)施指南［S］.北京:中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2009.

［3］華北電力設(shè)計院工程有限公司.風(fēng)險管理辨識與評估［R］.北京:華北電力設(shè)計院，2011.

［4］孫星.風(fēng)險管理［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007.

［5］張喜榮.國際總承包電源建設(shè)項目的風(fēng)險分析［J］.電力建設(shè)，2009，30(6):79-83.

［6］田玉環(huán).國際電力EPC總承包項目風(fēng)險管理研究［D］.北京:華北電力大學(xué)，2011.

［7］鐘遠(yuǎn)利.電站總承包項目風(fēng)險管理研究［D］.濟(jì)南:山東大學(xué)，2010.

［8］戴洪軍.電力工程總承包風(fēng)險的研究［D］.南京:東南大學(xué)，2005.

［9］顧為朝.電力工程EPC總承包項目風(fēng)險管理研究［D］.北京:華北電力大學(xué)，2008.