■ 譚雪梅 馬春峰 張曉友

醫(yī)院推行四項管理的探索與實踐

■ 譚雪梅①馬春峰①張曉友②

時間管理 細(xì)節(jié)管理 問題管理 現(xiàn)場管理

醫(yī)院將管理學(xué)的經(jīng)典理論與醫(yī)療實踐緊密結(jié)合，大力實施時間管理、細(xì)節(jié)管理、問題管理和現(xiàn)場管理，通過強化管理者的責(zé)任觀念和執(zhí)行力，增強職工的主觀能動性，達(dá)到員工素質(zhì)和科室建設(shè)同步促進(jìn)、醫(yī)療質(zhì)量和工作效率同步提升、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益同步進(jìn)步的目的。

①大慶油田總醫(yī)院公共事業(yè)處，163001 黑龍江省大慶市薩爾圖區(qū)中康街9號

②大慶油田總醫(yī)院院長辦公室，163001 黑龍江省大慶市薩爾圖區(qū)中康街9號

Author’s address：Department of Public Utility, General Hospital of Daqing Oilfield, No.9, Zhongkang Street, Saertu District, Daqing, 5805999,Heilongjiang Province, PRC

醫(yī)院作為醫(yī)療行業(yè)的主體，直接面對廣大人民群眾，管理的好壞，直接影響到醫(yī)療和服務(wù)水平。實現(xiàn)醫(yī)院健康持續(xù)有效發(fā)展，必須探索和實施符合時代要求、具有自身特點的管理方法和措施。實施“細(xì)節(jié)管理”、“問題管理”、“現(xiàn)場管理”和“時間管理”，是我院在管理實踐中進(jìn)行的有益探索和嘗試，對于加強醫(yī)院管理，提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高具有重要的作用。

1 立足需求點，以細(xì)節(jié)管理提高服務(wù)質(zhì)量

在管理學(xué)中有一句經(jīng)典的論斷，就是細(xì)節(jié)決定成敗。作為每天接待大量患者的醫(yī)院，需要做的事，就是每天重復(fù)著醫(yī)療工作中平常的小事。把簡單的事做好就是不簡單，一個醫(yī)院如果有了宏偉、英明的戰(zhàn)略，沒有嚴(yán)格、認(rèn)真的細(xì)節(jié)執(zhí)行，再英明的決策，也是難以成為現(xiàn)實。因此，大禮不辭小讓，細(xì)節(jié)決定成敗，任何細(xì)節(jié)問題都可能關(guān)系到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和品牌形象。

1.1 細(xì)節(jié)管理來自于制度

我院管理者把制度建設(shè)放在首位，在醫(yī)院管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)上下大力氣。如在我院門診，一些患者因病情較為復(fù)雜，往往需多次掛號、多次易診，既給患者造成了不便，也易延誤病情。為解決這一問題，院領(lǐng)導(dǎo)想患者所想，認(rèn)真研究解決的辦法，經(jīng)討論出臺了“門診疑難病會診制度”，規(guī)定只要臨床需要，門診辦公室就可以組織有關(guān)專家進(jìn)行集體會診，這樣，既能夠減少患者排隊的時間，也保證了診療的質(zhì)量，患者對此感到非常滿意。類似這樣的細(xì)節(jié)問題，我院始終從制度建設(shè)入手，幾年來先后制定了50余項醫(yī)院管理制度，僅2009年，就新制定了手術(shù)室分級手術(shù)管理制度、醫(yī)師獨立上崗制度、三級查房規(guī)定、患者轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出重癥醫(yī)學(xué)科制度和抗菌藥物臨床使用指導(dǎo)原則等十余項制度和規(guī)定，從而確保了醫(yī)院管理的精細(xì)化、人性化。

1.2 細(xì)節(jié)管理來自于用心

醫(yī)院性質(zhì)決定了服務(wù)是醫(yī)療工作的生命，這就要求每名醫(yī)務(wù)工作者要從一點一滴做起，每個細(xì)節(jié)，每個操作流程，都要規(guī)范細(xì)致，要讓患者感受到醫(yī)院的用心關(guān)懷，從點點滴滴的服務(wù)中體會到醫(yī)院的真誠。專家門診歷來是大型醫(yī)院門診患者最集中的地方，我院作為大慶市最大的三級甲等醫(yī)院，專家門診更是人滿為患。為了體現(xiàn)醫(yī)院的人性化理念，我院從專家門診的整體布局到就診流程，甚至到標(biāo)準(zhǔn)化禮儀服務(wù)，都做到精致到位。我院為專家門診引入了賓館標(biāo)準(zhǔn)化禮儀服務(wù)，每日清晨醫(yī)護(hù)人員都用標(biāo)準(zhǔn)的漢語、手語和英語為當(dāng)天就診的患者介紹出診專家和專業(yè)特長，使導(dǎo)診、分診工作更溫馨和具有人性化關(guān)懷，被患者形象比喻為“在醫(yī)院享受著空中服務(wù)”。陪檢中心更從細(xì)微處用心呵護(hù)患者，每一組甚至每一個患者都有專門的護(hù)士全程陪護(hù)，負(fù)責(zé)導(dǎo)診和疑難解答，極大地方便了患者。醫(yī)院還為其配備了現(xiàn)代化的通訊工具，使陪檢員能夠聽從調(diào)度的指揮，忙而不亂，將醫(yī)院的真情服務(wù)落實到了具體行動中。

1.3 細(xì)節(jié)管理來自于創(chuàng)新

創(chuàng)新是醫(yī)院生存和持續(xù)發(fā)展的靈魂。只有把患者的需求作為工作的目標(biāo)，把創(chuàng)新融入到細(xì)節(jié)管理中，才能適應(yīng)患者不斷變化的醫(yī)療需求。我院始終注重創(chuàng)新管理，努力把工作中的每一件小事做細(xì)、做實。近年來，我院醫(yī)保種類增加到了13種，以往不同醫(yī)保的患者必須到固定的窗口辦理，經(jīng)常發(fā)生排錯隊現(xiàn)象，患者為此而常常抱怨。針對這種情況，院領(lǐng)導(dǎo)以創(chuàng)新的精神，推行了收款處“一站式”服務(wù)，將原來分散在不同窗口的13個保險品種及所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，為每名收款員都配置了兩臺計算機，使不同系統(tǒng)、不同險種、不同業(yè)務(wù)的患者，可在任意一個窗口完成所有手續(xù)，徹底杜絕了患者排錯隊、重復(fù)排隊等問題，大大縮短了等候時間。再如，針對門診藥局患者高峰期間“取藥難”的問題，我院通過外出學(xué)習(xí)調(diào)研和改編管理軟件，將門診藥局、收款處和醫(yī)生工作站信息系統(tǒng)整合起來，實現(xiàn)了由過去的“人等藥”變?yōu)楝F(xiàn)在的“藥等人”服務(wù)模式，極大提高了門診藥局的投藥效率和精確性，患者的取藥時間由過去的8分鐘縮短為現(xiàn)在的1分鐘，得到了患者的贊譽。

2 找準(zhǔn)滯結(jié)點，以問題管理解決看病難題

“問題管理”是以解決問題為導(dǎo)向，以挖掘問題、表達(dá)問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。醫(yī)院進(jìn)行問題管理，必須以患者的需求為出發(fā)點，將問題的出現(xiàn)作為醫(yī)院行政管理的第一信號，任何行政辦公會議都以解決問題為中心，通過不斷提出問題進(jìn)而持續(xù)解決問題，確保醫(yī)院健康良性運轉(zhuǎn)。

2.1 注重解決歷史問題

醫(yī)院是一個復(fù)雜、離散而又相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，因體制、機制及長期以來形成的思想觀念等原因，會產(chǎn)生諸多制約醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)實問題。如在我院，住院一、二部一直以來實行開放式管理，在方便廣大患者及其親友就醫(yī)、探視的同時，也給住院管理帶來了一些不利因素，特別是小商販隨意進(jìn)入送餐、叫賣、散發(fā)傳單，嚴(yán)重影響了住院患者的休息和醫(yī)療工作的有序進(jìn)行。針對這種現(xiàn)狀，院領(lǐng)導(dǎo)班子轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，主動征求患者和職工的建議，制定了住院部封閉式管理的實施方案，完善了相應(yīng)的管理制度，對住院部全天24小時實施封閉式管理。每天15：00～20：00為探視時間，其它時間憑探視證進(jìn)入，住院患者及做檢查的患者可憑相關(guān)通知書或檢查單進(jìn)入。為了贏得廣大市民的支持和配合，我院還注重加強媒體宣傳，并選用年紀(jì)稍大一些的女性作為門衛(wèi)人員，盡量減少摩擦和沖突。病房封閉式管理模式運行以來，患者從最初的不理解到現(xiàn)在積極主動配合，住院部由過去的像“大車店”變得秩序井然，既改善了患者休息環(huán)境，也保證了醫(yī)療質(zhì)量，得到了廣大患者及其家屬的認(rèn)可。

2.2 著力挖掘現(xiàn)有問題

作為醫(yī)院管理者，必須對當(dāng)前存在的問題及時發(fā)現(xiàn)，及時分析和解決，努力把問題消滅在萌芽狀態(tài)。我院近年來門診量每年以20%左右的速度快速增長，醫(yī)院的診療空間、人員、設(shè)備等顯得“供不應(yīng)求”，患者感到就診有些“難”。醫(yī)院掛號、取藥、采血和B超、放射等醫(yī)技檢查科室人滿為患，聲音嘈雜，專家門診高峰期間上百人在候診區(qū)等候，場面混亂，通道經(jīng)常被堵死。醫(yī)生診療不堪重負(fù)，嚴(yán)重影響了診療質(zhì)量。為了給患者提供更加舒適、方便的候診環(huán)境，緩解“排長隊”現(xiàn)象，我院采取有力措施，對門診布局進(jìn)行了重新調(diào)整，將原專家門診分為內(nèi)、外科兩個專業(yè)，擴增了診療空間，增加了出診專家，患者候診區(qū)隨之增加了一倍。之后，我院又投入資金購置了信息化導(dǎo)診設(shè)備，實現(xiàn)了門診電子排號、叫號、二次分診等功能，做到了各診室“一醫(yī)一患”?；颊咴诟叻迤诤芸毂环至?，門診秩序井然有序。我院還針對患者反映的“同一病種醫(yī)療花費有所不同”的問題，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)生的診療行為，借鑒國際經(jīng)驗，選擇了28個臨床科室、201種可操作性強、變異性小的常見病和多發(fā)病，納入臨床路徑管理，避免了因主任查房、醫(yī)生交接班等發(fā)生治療上的隨意改動，從源頭上控制了過度醫(yī)療、過度檢查，讓患者可以心中有數(shù)地就診，企業(yè)和政府的醫(yī)保部門也對我院的費用使用情況一目了然，消除了猜忌。

2.3 善于發(fā)現(xiàn)預(yù)期問題

對預(yù)期將要發(fā)生的問題，醫(yī)院管理者要做到未雨綢繆，及時制定有效的防范性方案，確保每一個問題的管理落到實處。如在安全管理工作中，我院注重做好隱患的事前預(yù)防工作，在感染監(jiān)控上，重點加強對重癥監(jiān)護(hù)室、新生兒病房、血液科、手術(shù)室、消毒供應(yīng)中心、高壓氧等部門的感染預(yù)防和控制工作，制定了感染監(jiān)督指導(dǎo)意見書,將檢查存在的問題及解決措施、科室的感染發(fā)生情況以書面形式告知臨床管理人員，使感染管理工作環(huán)環(huán)相扣、疏而不漏。在消防安全上，經(jīng)常對院區(qū)人員密集場所和消防重點部位進(jìn)行監(jiān)督檢查，對全院建筑設(shè)施、電氣設(shè)備進(jìn)行消防安全檢測，并進(jìn)行日常維修維護(hù),對存在安全隱患的單位做到“邊走邊整改”，將事故的隱患及時消滅在萌芽狀態(tài)。在基建監(jiān)督上，對重點施工項目，如醫(yī)院住院三部工程、食堂擴建工程、房屋維修改造工程，都派安全監(jiān)管人員現(xiàn)場監(jiān)督，對施工交叉作業(yè)、動火作業(yè)、高處作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、搶修施工作業(yè)等都要認(rèn)真編制可行的計劃書和風(fēng)險控制措施，并認(rèn)真有效落實。我院還實行項目安全例會制，定期發(fā)布安全監(jiān)督情況通報，發(fā)現(xiàn)問題，嚴(yán)查嚴(yán)罰，做到事故原因不水落石出不放過，汲取教訓(xùn)不刻骨銘心不放過，事故處理無切膚之痛不放過，隱患整改未舉一反三不放過，真正將“三違”行為消滅在萌芽狀態(tài)。

3 聚焦關(guān)鍵點，以現(xiàn)場管理落實服務(wù)舉措

現(xiàn)場管理就是通過院長現(xiàn)場辦公會、院長行政查房、黨群工作查房等辦法，深入到臨床實際，現(xiàn)場解決問題，并要求有關(guān)部門要在限定的時限內(nèi)整改完畢，最大限度地提高醫(yī)院行政管理的效率。

3.1 重點解決急需問題

對涉及醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)、基礎(chǔ)建設(shè)、后勤保障等急需解決的問題，院領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門深入現(xiàn)場，實地查看并及時解決。如針對我院患者量逐年增多，院區(qū)道路通行越來越不順暢的問題，我院通過召開現(xiàn)場辦公會，與上級管理部門積極協(xié)調(diào)，拓寬了院區(qū)8個停車場，修建了院內(nèi)及周邊6條道路，極大地緩解了停車難和交通擁堵現(xiàn)象；針對住院B超室空間有限，患者檢查私密性不強，候診空間狹小擁擠的問題，院領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場辦公，將原住院二部寬敞的超市改造為住院B超室，改善了結(jié)構(gòu)，擴充了空間，增加了設(shè)備，以往需要兩周時間才能解決的問題，通過現(xiàn)場辦公三天就全部解決。此外，我院還定期組織行政查房、黨群工作查房，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)療管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并落實責(zé)任人和整改期限，有效確保了問題管理的時效性。

3.2 注重進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)

問題出現(xiàn)之后，有關(guān)人員要進(jìn)行必要的現(xiàn)場指導(dǎo)，以保證問題整改達(dá)標(biāo)。我院在國內(nèi)率先建立起的ISO9000系列質(zhì)量管理體系，是醫(yī)院質(zhì)量控制的核心。我們嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量內(nèi)審制度，每季度都對臨床醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)、生產(chǎn)安全各個細(xì)節(jié)進(jìn)行全面審核。內(nèi)審過程中，審核組成員針對查找出來的問題，注重現(xiàn)場溝通與交流，與被檢單位共同分析問題發(fā)生的原因、存在的隱患并提出整改的方法，使臨床能夠舉一反三，在思想上認(rèn)同審核結(jié)果，在行動上積極整改。近年來，我院先后四次對ISO9000質(zhì)量體系進(jìn)行改版，檢查人員更加注重日常的督導(dǎo)，確保了醫(yī)院的質(zhì)量管理工作更加科學(xué)、規(guī)范，更符合醫(yī)療管理的實際,促進(jìn)了全院醫(yī)療質(zhì)量的進(jìn)一步提高。

3.3 認(rèn)真抓好事后監(jiān)督

對于現(xiàn)場不能馬上解決的問題，管理者必須要強化事后監(jiān)督，落實責(zé)任，保證問題在規(guī)定的時限內(nèi)全部解決完畢。我院在實施質(zhì)量內(nèi)審工作中，為保證解決問題的時效性，實施了內(nèi)審?fù)▓笾贫龋谌簝?nèi)審?fù)▓髸?，將所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行“曝光”，明確要求責(zé)任人和責(zé)任部門限期整改。內(nèi)審組成員負(fù)責(zé)對問題解決情況的信息反饋，了解整改進(jìn)度，杜絕有布置無檢查，有安排不落實，有措施不到位的現(xiàn)象，使質(zhì)量管理工作形成了“閉環(huán)”控制。

我院通過現(xiàn)場管理，有效提高了各項工作的質(zhì)量和效率，解決了醫(yī)院發(fā)展中面臨的許多困難和問題。僅2009年，我院就先后召開院長現(xiàn)場辦公會11次，組織院長行政查房13次，解決臨床實際問題200個，得到了臨床的一致好評。

4 圍繞關(guān)注點，以時間管理增強服務(wù)效率

時間是最寶貴而有限的資源。實施時間管理，就是要透過事先的規(guī)劃，有效的運用時間，最大限度地降低管理的變動性，合理而又有效安排各項醫(yī)療工作，以時間管理促服務(wù)效率的提升。

4.1 積極推行限時服務(wù)

在大醫(yī)院，患者反映的醫(yī)技檢查候診時間長、等報告時間長、排隊時間長，臨床反映醫(yī)療設(shè)備維修時間長等問題，是醫(yī)院普遍存在的“瓶頸問題”。針對此難題，我院合理布局，科學(xué)調(diào)整流程，適時推出了“五項限時服務(wù)制度”，明確規(guī)定各項檢查及出報告的時限，并張貼在各個窗口，隨時接受患者的監(jiān)督。同時，取消了所有輔助檢查項目的“預(yù)約制”，實行無假日門診，對輔助科室先后進(jìn)行了四次“提速”，實現(xiàn)了部分檢查項目24小時不間斷，患者隨來隨做，滿足患者當(dāng)天做檢查、當(dāng)天出診斷的服務(wù)需求。我院還根據(jù)實際需要出臺了《住院服務(wù)指南》和《后勤服務(wù)指南》，公開各項服務(wù)的時限，為患者提供就醫(yī)引導(dǎo)，滿足了臨床和患者的不同需求，實現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量和效率的同步提升。

4.2 大力推行“錯峰”就醫(yī)

來醫(yī)院就診的患者，往往集中在每周前三天和上午的時間，醫(yī)院在這期間容易形成診療“高峰”，各診療單元人滿為患，使患者看病有些難。我院積極推行患者“錯峰就醫(yī)”，通過媒體的宣傳，引導(dǎo)患者避開就醫(yī)的高峰期，使醫(yī)院上下午的門診量比例基本達(dá)到6:4，雙休日的門診量達(dá)到平時的60%，極大地緩解了看病難問題。同時，我院針對現(xiàn)有醫(yī)療資源不足、醫(yī)技檢查空間緊張，門診患者和體檢人員在醫(yī)技檢查時經(jīng)常出現(xiàn)“撞車”的問題，及時推出了醫(yī)學(xué)影像檢查的分時段導(dǎo)診服務(wù)。即按照患者和體檢人員的就診順序，結(jié)合每個人的平均檢查時間，把固定的就診時間分配到個人手中，這樣既杜絕了任何形式的“加塞”，也避免了“撞車”的發(fā)生，使門診就診流程更加順暢，醫(yī)技檢查的效率大大提升。

4.3 實施走動式管理

走動式管理是實現(xiàn)時間管理的重要保證，通過管理人員對所轄區(qū)域、所管業(yè)務(wù)進(jìn)行巡回檢查和處理，來提高醫(yī)院時間管理的時效性。我院在實施走動式服務(wù)中，首先明確了走動式服務(wù)的內(nèi)容和職責(zé)，院領(lǐng)導(dǎo)班子從自身做起，機關(guān)、臨床和后勤保障人員按照各自分工，定期到一線巡查，及時征求合理化意見，保證問題在最短的時間內(nèi)處理完畢。事后還要填寫記錄單，標(biāo)明時間、地點和內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)的問題及解決的方式、效果等，作為醫(yī)院考核的依據(jù)。走動式管理推行后，效果顯著，特別是后勤保障人員通過深入臨床一線，多次發(fā)現(xiàn)和處理了設(shè)備、設(shè)施的隱患和故障，做到了處理問題不過夜，有效確保了臨床的診場診療。

我院通過實施四項管理，有效調(diào)動起了各方面積極因素，提升了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙豐收。近年來，我院門診量、出院患者量、手術(shù)例數(shù)都以兩位數(shù)的速度遞增，患者滿意度也不斷提升。2008年，據(jù)國內(nèi)最具權(quán)威的評估機構(gòu)調(diào)查結(jié)果顯示，我院綜合滿意度在國內(nèi)已測評的38家三甲醫(yī)院中最高。醫(yī)院的院務(wù)公開、臨床路徑管理、醫(yī)療質(zhì)量與安全等方面的先進(jìn)經(jīng)驗多次到省和國家有關(guān)會議作介紹，多次代表全省接受上級衛(wèi)生部門的檢查并獲好評，醫(yī)院也先后獲得“全國百佳醫(yī)院”、“全國百姓放心示范醫(yī)院”等多項殊榮。

Exploration and practice of 4 management measures in hospital

TAN Xuemei, MA Chunfeng, ZHANG Xiaoyou

Chinese Hospitals.-2011,15(2)：44-46

time management, detail management, problem management, site management

Closely combined with classical management theory and hospital practice, time management, detail management, problem management and site management were strictly implemented. By strengthening manager’s responsibility and execution capacity, the staff’s initiative was improved to achieve the goals of synchronous promoting staff qualification and department construction, synchronous promoting medical quality and hospital efficiency and synchronous promoting economic benefit and social benefit.

馬春峰：大慶油田總醫(yī)院集團(tuán)油田總醫(yī)院公共事業(yè)處副主任，助理政工師。

E-mail：kaka002@163.com

2010-03-09](責(zé)任編輯 張曉輝)