■ 左建生 徐克成 牛立志 萬(wàn)粵濤 廖春英 吉 琳

建立實(shí)效型人力資源管理機(jī)制

■ 左建生①徐克成①牛立志①萬(wàn)粵濤①廖春英①吉 琳②

人力資源 管理機(jī)制

人力資源是提高醫(yī)院可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源。本文針對(duì)醫(yī)院，特別是民營(yíng)醫(yī)院在人力資源管理中存在的缺憾，提出把住“入口”關(guān)，保證進(jìn)來(lái)的人能干；搭建用人平臺(tái)，確保聘任的人想干；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，激勵(lì)培育的人大干的用人思路與操作方法，建立實(shí)效型人力資源管理機(jī)制。< class="emphasis_bold">基金項(xiàng)目：廣東省科技計(jì)劃項(xiàng)目（編號(hào)：2008B0070800044）

廣東省科技計(jì)劃項(xiàng)目（編號(hào)：2008B0070800044）

①?gòu)?fù)大醫(yī)院，510300 廣州市海珠區(qū)赤崗聚德中路91、93號(hào)

②廣東省第二人民醫(yī)院，510317 廣州赤崗

Author’s address：Fuda Hospital, No.91-93, Mid Juge Chigang, Haizhu District, Guangzhou, 510300, Guangdong Province, PRC

人力資源是任何組織可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源，醫(yī)院的人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理不僅可以整合醫(yī)院的資源，還能夠提高醫(yī)療人員素質(zhì)，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為創(chuàng)立醫(yī)院的品牌形象提供發(fā)展基礎(chǔ)，從而為進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。我們?cè)谌肆Y源管理中深深體會(huì)到：注重推行以人為本的人力資源改革，在目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值觀與組織目標(biāo)的一致性，在思想上充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，在行動(dòng)上自覺(jué)履行崗位職責(zé)，在效果上達(dá)到預(yù)期的工作目的，形成實(shí)效型人力資源管理機(jī)制，對(duì)人力資源管理效能的提高發(fā)揮極為重要的作用。

1 把住“入口”關(guān)，保證進(jìn)來(lái)的人能干

1.1 分析引進(jìn)人才的主要問(wèn)題

目前我國(guó)公立醫(yī)院不同程度地存在“想要的人進(jìn)不來(lái)，不要的人出不去，想走的人走不了，想來(lái)的人來(lái)不了”的問(wèn)題。民營(yíng)醫(yī)院普遍存在“想要的人來(lái)不了，想來(lái)的人干不了”的狀況。由于人才流動(dòng)機(jī)制不完善，有些人才想流動(dòng)，原單位不放，造成用人單位檔案難重建，自身戶口難轉(zhuǎn)移、子女難上學(xué)?，F(xiàn)在有些民營(yíng)醫(yī)院，論規(guī)模、技術(shù)已達(dá)到了三級(jí)醫(yī)院的水平，但對(duì)引進(jìn)的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，還擔(dān)心社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)與發(fā)展受影響，必然制約整個(gè)人力資源的有效配置。

1.2 創(chuàng)造人才進(jìn)得來(lái)的條件

隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，特別是黨和政府引導(dǎo)多元投資、多元辦醫(yī)政策的逐步完善，各級(jí)政府對(duì)衛(wèi)生技術(shù)人才的合理流動(dòng)更為重視。我們以此為契機(jī)，努力創(chuàng)造各類技術(shù)人才想進(jìn)來(lái)，又能進(jìn)得來(lái)的條件。

1.2.1 爭(zhēng)取寬松的進(jìn)人政策。吃透政府有關(guān)政策，積極與政府有關(guān)職能部門聯(lián)系，爭(zhēng)取在人才引進(jìn)、戶籍轉(zhuǎn)遷、職稱評(píng)定、社會(huì)保險(xiǎn)、子女入學(xué)等方面開設(shè)“綠色通道”，解決想進(jìn)的人才的后顧之憂。

1.2.2 開創(chuàng)事業(yè)持續(xù)發(fā)展的情境。凡是有真才實(shí)學(xué)的技術(shù)骨干，想到新的單位謀取發(fā)展，都具有雙向選擇的顯著特征。他們不僅要考察將要進(jìn)入的醫(yī)院當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，更要關(guān)注醫(yī)院今后發(fā)展的前景，只有看到醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的愿景，才能產(chǎn)生融入新單位的欲望。

1.2.3 鍛造和諧的人文氛圍。和諧醫(yī)院崇尚人文關(guān)懷。尊重人的價(jià)值，尊重精神的價(jià)值是人文精神的基本內(nèi)涵。要建立一種人文關(guān)懷的核心價(jià)值。人文精神時(shí)時(shí)處處在維系著整個(gè)醫(yī)院的人和事，協(xié)調(diào)著各種關(guān)系，使醫(yī)院形成無(wú)時(shí)無(wú)刻不體現(xiàn)出重視人、尊重人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的氛圍，煥發(fā)出強(qiáng)大的凝聚力、向心力和蓬勃的生機(jī)，讓想進(jìn)的人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的向往感。

1.2.4 建立“入口”質(zhì)量把關(guān)制度。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄優(yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報(bào)酬。相反，不優(yōu)秀的人是非常昂貴的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，他們給醫(yī)院帶來(lái)的潛在損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值。因此，寧愿發(fā)很多的薪酬聘請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個(gè)不好的人。為防止“來(lái)的人干不了”，我們完善了人才的“入口”制度。首先，堅(jiān)持“三大原則”：一是既重專業(yè)又重資質(zhì)。引進(jìn)的人才必須專業(yè)對(duì)口，又有依法經(jīng)營(yíng)的執(zhí)業(yè)證書。二是既重學(xué)歷又重經(jīng)歷。本科以上學(xué)歷的醫(yī)生，必須在三甲醫(yī)院工作滿2年以上，大專畢業(yè)護(hù)士必須在三級(jí)醫(yī)院工作滿1年。三是既重簡(jiǎn)歷又重能力。鑒于我院國(guó)外住院病人比例較大，有較好的外語(yǔ)基礎(chǔ)的護(hù)士學(xué)歷可放寬到中專畢業(yè)。其二，把住“四個(gè)關(guān)口”，即：簡(jiǎn)歷審核關(guān)、面試關(guān)、考核關(guān)、試用關(guān)，確保進(jìn)的人來(lái)了就能干。

2 搭建用人平臺(tái)，確保聘任的人想干

2.1 創(chuàng)造栓心留人的生活條件

馬斯洛在他的需要層次理論中認(rèn)為人類從低到高有五個(gè)方面的需要，即生理需要、安全需要、社會(huì)需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。建立完善的福利和社會(huì)保障制度，是滿足生理需要和安全需要這兩個(gè)低層次的最基本需要。因此，我們一是完善社會(huì)福利，為每個(gè)受聘用員工購(gòu)買了各類社會(huì)保險(xiǎn)；二是采取單位租房與補(bǔ)貼租房相結(jié)合的方式，讓新受聘員工都有房可居；三是為每個(gè)受聘員工每天給予10元的伙食補(bǔ)貼，免費(fèi)解決上班期間伙食開支；四是建立時(shí)效性住房公積金增發(fā)制度，為在本單位工作滿5年的技術(shù)人才增發(fā)住房公積金，使之基本可以拿到購(gòu)置商品房的首期付款資金；五是對(duì)優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人采取特事特辦等方法，達(dá)到栓心留人的預(yù)期目的。

2.2 安排能力與崗位要求相匹配的工作

一個(gè)人的知識(shí)、專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)與興趣均與其所在崗位所需相適應(yīng)，使員工個(gè)人能在該崗位上獲得知識(shí)才能的極大發(fā)揮并感到愉快，從而使醫(yī)院整體獲得最大效益。只要在工作安排上，讓受聘員工的能力與崗位要求一致，就能使他們想干并努力干好工作，減少員工因能力大于崗位要求，或能力小于崗位要求，而出現(xiàn)人才流失與被動(dòng)離崗的問(wèn)題。

2.3 建立全面考評(píng)的激勵(lì)機(jī)制

全面建立并堅(jiān)定實(shí)施科學(xué)、公開、公正的績(jī)效考核管理制度，不僅能夠直接決定著醫(yī)院各項(xiàng)工作的效率與質(zhì)量，還能夠激發(fā)每個(gè)員工的干勁與活力，提高醫(yī)院的整體業(yè)績(jī)。為此，我們從工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力及行為方式等多方面入手，建立一套公平合理、具有激勵(lì)性的“三掛鉤”績(jī)效考核體系。第一是基本條件與基本待遇掛鉤。根據(jù)受聘人員的學(xué)歷、技術(shù)職稱，以及崗位基本工作能力，給予相應(yīng)的基本工資待遇與基本的住房支持條件。二是工作質(zhì)量效益與績(jī)效工資掛鉤。醫(yī)院每月定期考核。根據(jù)顧客服務(wù)滿意度、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)度、醫(yī)療質(zhì)量檢查評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)、工作效率效益四個(gè)方面進(jìn)行考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資。三是對(duì)聘用一年以上人員的工作績(jī)效與精神物質(zhì)并舉性激勵(lì)相掛鉤。凡工作滿一年者，在第二年初，根據(jù)工作績(jī)效優(yōu)劣發(fā)放年終績(jī)效獎(jiǎng)，并酌情給予一定的精神物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；根據(jù)在本院工作滿5年的技術(shù)人員的工作績(jī)效，實(shí)行增發(fā)住房公積金制度。不僅每月能夠做到激勵(lì)員工多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，還能按年度對(duì)在本院工作年限長(zhǎng)、累計(jì)績(jī)效優(yōu)秀者，采取精神與物質(zhì)并舉的方法，給予更大的激勵(lì)。

2.4 打造“人性管理”的醫(yī)院文化

“人性管理”就是基于科學(xué)的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理，人性管理是醫(yī)院文化管理的核心。“人性管理”的主要特點(diǎn)：以人為本，以人為主導(dǎo)地位的管理過(guò)程；提倡人（員工）和醫(yī)院管理的主客體的統(tǒng)一。為了挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專長(zhǎng)來(lái)放大管理的效能，我們一是尊重人關(guān)心人。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可以不參加一些應(yīng)酬性活動(dòng)，但對(duì)員工的婚宴活動(dòng)盡量抽空參加；醫(yī)院上級(jí)不能接受下級(jí)的禮品、吃請(qǐng)，上級(jí)卻可以送給下級(jí)禮品、自費(fèi)宴請(qǐng)下級(jí)。二是理解人信任人。在科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那疤嵯?，支持員工大膽創(chuàng)新進(jìn)取，不斷提升技術(shù)水平，醫(yī)院創(chuàng)造了具有國(guó)際影響力的“冷凍＋聯(lián)合免疫治療”的技術(shù)特色。三是愛(ài)崗位、愛(ài)病人。引導(dǎo)全員以病人為中心，大力開展BEU服務(wù)，即基本的服務(wù)（Basic Service）、預(yù)期的服務(wù)（Expected Service）和驚喜的服務(wù)（Surprising Service），不斷提高服務(wù)質(zhì)量、拓展醫(yī)療營(yíng)銷市場(chǎng)。由于廣大員工在工作崗位上有了充分施展才華的平臺(tái)，營(yíng)造出了一個(gè)和諧、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、健康、向上的工作氛圍，使我院的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)由國(guó)內(nèi)延伸到東南亞，由亞洲拓展到歐美，員工們?cè)跒椴』颊叩姆?wù)中深深體味到職業(yè)的神圣、工作的快樂(lè)和成功的幸福。

3 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，激勵(lì)培育的人大干

3.1 堅(jiān)持在崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)

為了在崗位上做到工作學(xué)習(xí)兩不誤，我院一方面堅(jiān)持每周二，科室每周一至周五均安排一個(gè)半小時(shí)組織專業(yè)學(xué)習(xí)，適時(shí)聘請(qǐng)國(guó)外著名腫瘤專家定期來(lái)院講學(xué)，努力讓每個(gè)醫(yī)生都能夠成為全面掌握腫瘤的專業(yè)知識(shí)的技術(shù)人才；另一方面為適應(yīng)國(guó)際交流的需要，我們注重加強(qiáng)外語(yǔ)培訓(xùn)，建立科室外語(yǔ)交流小組，目前全院80%的醫(yī)生、60%的護(hù)士能獨(dú)立與外籍病人進(jìn)行語(yǔ)言交流和溝通。

3.2 鼓勵(lì)提升學(xué)術(shù)水平

為了激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)熱忱，我們一是建立學(xué)術(shù)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷制度。對(duì)所有參加學(xué)術(shù)會(huì)議人員按規(guī)定報(bào)銷路費(fèi)、食宿費(fèi)；發(fā)表學(xué)術(shù)論文，全額報(bào)銷審稿費(fèi)、版面費(fèi)；獲得各類基金，醫(yī)院給予相匹配的資金支持。二是積極開展學(xué)術(shù)合作。醫(yī)院與中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院、暨南大學(xué)建立了協(xié)作關(guān)系，并與北京大學(xué)腫瘤醫(yī)院、上海消化病研究所、上?；蛐酒瑖?guó)家中心等醫(yī)療科研機(jī)構(gòu)保持業(yè)務(wù)交流，目前正在研究的課題有：冷凍消融后DC細(xì)胞負(fù)荷的免疫調(diào)節(jié)作用、肝癌和肺癌冷凍后基因譜的改變、胰冷凍安全性的實(shí)驗(yàn)研究等8項(xiàng)課題。三是鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員外出培養(yǎng)深造。2007年以來(lái)，全院有42名專業(yè)技術(shù)人員分別到印尼、丹麥、美國(guó)、泰國(guó)、阿拉伯、馬來(lái)西亞等國(guó)家和香港地區(qū)參觀學(xué)習(xí)。四是加強(qiáng)國(guó)際學(xué)術(shù)交流， 2003年以來(lái)，醫(yī)院在國(guó)外組織專題講座150余次，參加的學(xué)術(shù)交流有70余次，其中，2008年11月在日本低溫醫(yī)學(xué)35屆年會(huì)上，院長(zhǎng)徐克成教授報(bào)告的胰腺癌冷凍治療的論文獲大會(huì)頒發(fā)的唯一金獎(jiǎng)，這也成為該會(huì)創(chuàng)建35年來(lái)，唯一獲此殊榮的非日本亞洲人。在2007年11月第14屆國(guó)際冷凍學(xué)術(shù)大會(huì)上，徐克成院長(zhǎng)和牛立志副院長(zhǎng)雙雙獲得“世界冷凍治療特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”殊榮。2008年10月在俄羅斯圣彼得堡召開的15屆國(guó)際冷凍學(xué)會(huì)世界會(huì)議上，以醫(yī)院名稱作為講題的有兩家醫(yī)院，一家是世界著名的美國(guó)梅育醫(yī)院（Mayo Clinic），另一家就是復(fù)大醫(yī)院，被指定的題目是：“復(fù)大：一所優(yōu)秀世界冷凍治療中心”。

3.3 開辟科技成長(zhǎng)通道

根據(jù)民營(yíng)醫(yī)院存在職稱晉升、科研基金、科技成果的申報(bào)審批難的實(shí)際，在注重夯實(shí)“打鐵先要自身硬”的前提下，我們著力疏通三條主渠道。一是熟悉有關(guān)制度規(guī)律，打通申報(bào)渠道。由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，科教科全權(quán)負(fù)責(zé)，了解各種申報(bào)工作的有關(guān)制度和評(píng)審規(guī)律，按“游戲規(guī)則”組織做好各項(xiàng)申報(bào)工作。二是加大學(xué)術(shù)交流的支持力度，打通專家認(rèn)可通道。我們?cè)诮?jīng)費(fèi)上大力支持本院專家參加學(xué)術(shù)活動(dòng)，積極參與并組織具有國(guó)內(nèi)外前瞻性研究成效的學(xué)術(shù)活動(dòng)，以此為契機(jī)，逐步獲得全球在本專業(yè)具有權(quán)威性專家的認(rèn)知度。三是聘請(qǐng)高層次的專家指導(dǎo)學(xué)術(shù)研究，建立專家“導(dǎo)航”通道。醫(yī)院聘請(qǐng)了國(guó)際腫瘤治療冷凍學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中科院有關(guān)專家，以及廣東省內(nèi)相關(guān)專業(yè)的專家進(jìn)行學(xué)術(shù)研究性指導(dǎo)，盡力減少學(xué)術(shù)研究走彎路的機(jī)率，不斷提高科研成效。

Establishing effective human resources management mechanism

ZUO Jiansheng, XU Kecheng, NIU Lizhi, et al

Chinese Hospitals.-2011,15(1):72-74

human resources, management mechanism

Human resource is the basic original of hospital sustainable competition. Based on the defects of human resources management in hospital, especially in private hospital, innovating management mechanism is done to assure incentive mechanism and building learning hospital and establishing effective human resources management mechanism.

左建生：廣州復(fù)大醫(yī)院總經(jīng)理 教授。

E-mail：zuojs@vip.163.com

2010-08-11](責(zé)任編輯 郝秀蘭)