美國、加拿大兩國，尤其是美國大型出版?zhèn)髅郊瘓F在并購中的成熟做法和經(jīng)驗，對我國下一步由出版大國向出版強國邁進，打造大型新聞出版“航母”級企業(yè)具有一定的啟示與借鑒作用。
　　
　　一、美國、加拿大大型傳媒集團并購的有關(guān)情況
　　
　　由于美國和加拿大經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境甚至地域環(huán)境都十分相似，因此，將以更具代表性的美國大型傳媒集團進行分析。從美國經(jīng)濟發(fā)展和公司制度本身的變革來看，從19世紀末至今，美國共發(fā)生過5次大的兼并和收購浪潮。經(jīng)濟和公司制發(fā)展的規(guī)律同樣適用于傳媒經(jīng)濟。19世紀產(chǎn)生的美國早期報業(yè)集團和后來的傳媒集團也經(jīng)歷了一次又一次的兼并和收購浪潮，通過兼并、合并、聯(lián)營、控股公司、合資企業(yè)等集中化發(fā)展途徑形成了多種壟斷組織形式：傳統(tǒng)的報業(yè)集團、跨媒介經(jīng)營的傳媒集團、聯(lián)合或混合企業(yè)所屬的媒介子公司、與大銀行大企業(yè)連通的連鎖董事、跨國媒介集團等。以下對美國傳媒集團并購的有關(guān)問題作簡要梳理和分析。
　　
　　(一)美國傳媒集團并購的五個階段
　　第一階段從19世紀末到20世紀初，主要是報業(yè)集團進行橫向兼并，形成了赫斯特、普利策等報業(yè)集團。被稱為美國“黃色新聞大王”的赫斯特于1895年買下《紐約新聞報》后，又先后在芝加哥、洛杉磯、波士頓等地購買和創(chuàng)辦了許多報刊。到1927年，他已在7個城市擁有25家日報、17家周報、24種雜志，還在1909年創(chuàng)辦了后來成為世界性通訊社的“國際新聞社”。這一時期，通過并購，極大推進了報業(yè)經(jīng)濟的繁榮，也使得報業(yè)集團迅速從美國向歐洲等地發(fā)展。
　　第二階段從20世紀20年代末開始，以資本集團開始插手報業(yè)，購買報業(yè)集團為標(biāo)志。摩根、洛克菲勒等財團，開始大規(guī)模購買報業(yè)資產(chǎn)，并且對所屬報業(yè)集團進行政治上的支持。1919年到1940年，美國報紙總數(shù)從2430家減少到1848家。1910年，13家大報系共集中了63家日報；1930年，50個報系集中了331家日報；1945年，56個報系共控制著300家日報。
　　第三階段自第二次世界大戰(zhàn)后開始，隨著傳媒業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，美國資本對傳媒業(yè)的支持和控制都開始加強。此時，不但傳統(tǒng)出版業(yè)進入了高速發(fā)展期，廣播也開始逐漸為人們所接受，哥倫比亞廣播公司、全球廣播公司和國際廣播公司三大廣播網(wǎng)瓜分了美國主要的廣播市場。但是，這一時期，美國聯(lián)邦通信委員會(FCC)對廣播網(wǎng)的兼并有著嚴格的規(guī)定，禁止一家廣播公司擁有兩個以上的廣播網(wǎng)，在一定程度上限制了企業(yè)間的并購行為。
　　第四階段從20世紀8 0年代開始，以傳媒公司充分運用金融杠桿進行收購為標(biāo)志。1984年，巴菲特支持大都會廣播公司兼并了實力雄厚的美國廣播公司；而新聞集團則在這個時期接連收購了《泰晤士報》、20世紀?？怂?fox)電影公司、香港《南華早報》等一系列媒體。
　　第五階段自90年代中期開始，以修改媒體相關(guān)法律為標(biāo)志。90年代中期，美國開始修改媒體及電信相關(guān)法律，推動電信產(chǎn)業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的重組和融合，從而掀起了又一次全球范圍內(nèi)的傳媒并購浪潮，其涉及的金額和規(guī)模都是過去所不能比擬的。1996年，美國國會通過了新的電信法，打破了媒體問的壁壘，允許不同媒體在市場上互相滲透。同時，以立法形式規(guī)范傳媒內(nèi)容，限制色情和暴力等低俗內(nèi)容的傳播，放寬媒體所有制限制，以促進競爭。其問，發(fā)生的較有影響的媒體并購包括新聞集團收購柯林斯出版公司、迪斯尼收購美國廣播公司、維阿康姆并購派拉蒙等。
　　進入21世紀，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用和發(fā)展，傳媒集團的并購更多發(fā)生在傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網(wǎng)公司之間。例如，2000年美國AOL與傳媒集團時代華納宣布合并，成為歷史上最大的收購案，合并后新公司美國在線一時代華納公司的資產(chǎn)總值達到3500億美元；而新聞集團也先后收購了網(wǎng)絡(luò)視頻游戲公司及myspace.corn網(wǎng)站。
　　
　　(二)美國大型傳媒集團并購的動因分析
　　企業(yè)發(fā)生并購行為，基本動機就是尋求發(fā)展。在發(fā)展過程中，企業(yè)可通過內(nèi)部擴張和并購發(fā)展兩種途徑來實現(xiàn)發(fā)展。二者相比較而言，內(nèi)部擴張可能是一個相對緩慢的過程，而通過并購發(fā)展則要迅速得多，盡管它會帶來自身的不確定性。美國大型傳媒企業(yè)開展并購活動，既有與一般企業(yè)相同的并購動因，也有其特殊性的一面。下面，我們將美國大型傳媒集團實行并購活動的動因歸納如下。
　　1.增加利潤的誘惑。大型傳媒集團通過并購活動可實現(xiàn)多元化經(jīng)營，既可降低傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，又可保證傳媒產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定效益，實現(xiàn)利潤的最大化，這種預(yù)期使得大型傳媒集團具有自發(fā)性的并購沖動。
　　2.政策調(diào)整的刺激。在美國，媒體特別是電子媒體是政府控制較嚴的部門，但這種控制在第二次世界大戰(zhàn)后開始呈現(xiàn)日漸放松之勢。隨著信息社會的到來，信息服務(wù)越來越成為支柱產(chǎn)業(yè)，要求放松管制、廣播電視民營化的呼聲日益強烈。1996年，美國電信法案的修訂改變了美國傳統(tǒng)的媒體產(chǎn)業(yè)政策，并購以及市場集中化的相關(guān)法規(guī)也隨之放寬，跨媒體經(jīng)營的限制被解除，帶動了新一輪跨行業(yè)的合并與整合。2003年6月，美國聯(lián)邦監(jiān)管當(dāng)局放寬執(zhí)行了幾十年的限制媒體所有權(quán)規(guī)定，放寬了對美國媒體所有權(quán)的諸多限制，包括放寬單一集團擁有電視臺的全國比率上限等。此項改革取消了禁止媒體集團在同一地方市場同時擁有報紙和電視臺的數(shù)量，再次刺激了美國傳媒集團的并購活動，掀起了新一輪并購熱潮。政策管制的不斷放寬，推動了美國傳媒產(chǎn)業(yè)的集團化，而大型傳媒集團之間的合并，反過來又推動了已經(jīng)多元化經(jīng)營的集團企業(yè)更加巨型化，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資源的集中配置。
　　3.科技進步的推動。隨著技術(shù)的發(fā)展，傳媒賴以生存的傳播渠道不斷得以擴寬，內(nèi)容傳輸更加快捷，表現(xiàn)形式更加多樣化。在手機、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的影響下，傳統(tǒng)的圖書、報紙、期刊、廣播、電視等傳播渠道面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。這時，傳統(tǒng)媒體必然會采取相關(guān)行動搭建新興傳播渠道平臺或?qū)⑦\營較為成熟的新興傳播渠道納入旗下，以逐漸實現(xiàn)傳播媒介轉(zhuǎn)型。
　　通過并購，美國大型傳媒集團憑借跨媒體運作的優(yōu)勢，整合內(nèi)部資源，將公司所創(chuàng)造的不同媒介形態(tài)的內(nèi)容進行整合，同時在不同渠道進行傳播，以及開發(fā)外圍產(chǎn)品等，因此突破了傳統(tǒng)的從內(nèi)容生產(chǎn)到單一渠道銷售的直線型價值鏈，向網(wǎng)狀型發(fā)展，實現(xiàn)了一次開發(fā)，多平臺應(yīng)用。同時，在開辟新的市場方面，并購后的大型傳媒集團利用并購來的品牌和產(chǎn)品，可在較短時間擴展自身的市場空間。
　　
　　(三)美國大型傳媒集團并購后潛在的風(fēng)險
　　雖然美國大型傳媒集團通過并購實現(xiàn)了在較短時間內(nèi)公司體量、市場占有率的大幅度提升，產(chǎn)業(yè)鏈條也更加完善，但與此同時，由于在業(yè)態(tài)融合、公司治理、企業(yè)規(guī)?？刂频确矫娲嬖诘睦щy，使得美國大型傳媒集團在并購后也存在一些潛在的風(fēng)險，這些風(fēng)險對企業(yè)的發(fā)展有著較大的負面影響。
　　1.規(guī)模不經(jīng)濟。雖然并購能夠幫助企業(yè)迅速壯大規(guī)模，占有市場，但隨著集中化和壟斷程度的加強，其擴張風(fēng)險也日益擴散。傳媒集團在并購、聯(lián)合其他企業(yè)或資產(chǎn)以實現(xiàn)本集團規(guī)模增大的過程中，存在著可能導(dǎo)致集團整體或部門盈利能力下降、效率降低的情況，通常表現(xiàn)為規(guī)模無效益，即并購后集團的整體實力上升，但集團整體和個體公司的盈利能力下降或集團整體收入上升，同時成本升高，凈盈利減少。
　　2.結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。跨媒介的綜合性傳媒集團已成為美國傳媒市場的主要力量，而傳媒集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)多元化直接對集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)的控制與調(diào)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)性配置因素對集團收益可能帶來損失。一般而言，傳媒集團都會自覺地以價值鏈塑造為導(dǎo)向，構(gòu)建集團內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程，按照相關(guān)多元的原則橫向或縱向輻射，通過實施一體化戰(zhàn)略來產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成集團的業(yè)務(wù)、市場、收入的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。理想狀態(tài)是各部分互相補充，相得益彰，平衡發(fā)展。事實上，傳媒集團在內(nèi)部資源的整合利用和收入來源上往往過分倚重某一項業(yè)務(wù)，而一旦這項業(yè)務(wù)的盈利下降，就會影響整個集團的運營。
　　3.資金鏈斷裂的財務(wù)風(fēng)險。對進行并購的大型傳媒集團而言，面臨的財務(wù)風(fēng)險主要是因財務(wù)杠桿比例失當(dāng)引發(fā)的償債能力風(fēng)險和資金鏈斷裂引發(fā)的支付能力風(fēng)險。目前，大型傳媒集團往往利用財務(wù)杠桿在并購中實現(xiàn)快速擴張。集中化程度越高的傳媒集團，在一定程度上越是依賴于財務(wù)杠桿。美國的傳媒集團除了互換股權(quán)進行擴張之外，還采用舉債收購的方式，但當(dāng)現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量，或者傳媒集團在出現(xiàn)收不抵支的情況下，都可能出現(xiàn)到期不能償還債務(wù)本息的風(fēng)險，從而直接導(dǎo)致負債率升高，嚴重時甚至可能喪失償債能力，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
　　4.整合失敗的風(fēng)險。大型傳媒集團根據(jù)收購協(xié)議取得被收購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，僅僅走完了資產(chǎn)調(diào)整過程。在這之后，還包括財務(wù)整合、產(chǎn)業(yè)整合、組織人事整合、機制整合及企業(yè)文化整合等全方位整合過程。整個整合過程，將直接影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況。事實上，在許多著名的并購案例中，接近三分之二的案例以失敗告終，其中主要原因就是并購后未能實現(xiàn)有效、迅速的整合。所以，企業(yè)完成并購行為后，如何實現(xiàn)并購雙方從一般企業(yè)關(guān)系到一體化融合是個艱巨的任務(wù)。
　　
　　二、啟示與借鑒
　　
　　國際大型傳媒集團經(jīng)歷多年發(fā)展，在并購、一體化經(jīng)營、全球化經(jīng)營、本土化經(jīng)營、打造國際品牌、運用高新技術(shù)等方面積累了豐富經(jīng)驗。這些成功的經(jīng)驗和行之有效的做法，對我國正在進行的新聞出版體制改革具有一定的借鑒意義。
　　
　　(一)在并購戰(zhàn)略方面的啟示
　　在并購對象選擇上，須選擇有利于實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的對象，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)市場占有率的提升，形成優(yōu)勢互補、品牌延伸以及公司產(chǎn)業(yè)鏈的完善，而不能盲目選擇并購對象。單純的“強強聯(lián)合”或“做強做大”并不能保證并購的成功。另外，對于企業(yè)來說，旗下的知名品牌并非要始終持有，打造品牌的目的是為了最終實現(xiàn)收益，而并非是品牌本身。因此，可考慮在合適的機會以合適的價格將有關(guān)品牌予以出售。
　　
　　(二)在一體化經(jīng)營戰(zhàn)略方面的啟示
　　國外大型出版?zhèn)髅郊瘓F在一體化經(jīng)營方面，分為橫向和縱向兩種向度，即通過橫向一體化實現(xiàn)跨媒體擴張，推動規(guī)模的擴大；通過縱向一體化打通價值鏈上下游，推動成本的削減和收益的增加。由于傳媒產(chǎn)業(yè)的特色，圖書、報紙、電視、廣播、雜志、網(wǎng)絡(luò)等在生產(chǎn)模式上具有不同程度的一致性，因此在信息、人力、技術(shù)設(shè)備、傳輸網(wǎng)絡(luò)等資源上可實現(xiàn)一定程度的共享，從而可提高資源和生產(chǎn)能力利用率。跨媒體的范圍越大，成本降低幅度也越大。因此，國際大型出版?zhèn)髅焦炯娂娡ㄟ^對相同資源的整合提高產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。
　　
　　(三)在進行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略方面的啟示
　　國際大型傳媒集團的全球化經(jīng)營一般有三種形式。第一種是最常見的產(chǎn)品銷售國際化，如報刊的國外發(fā)行、國際廣播、衛(wèi)星電視等。第二種類型就是產(chǎn)品生產(chǎn)的國際化，如《國家地理》每期出版32個語言版本。第三種類型是不僅在海外銷售產(chǎn)品，設(shè)立子報子刊，還在海外創(chuàng)辦媒體或兼并、收購媒體。迪斯尼、貝塔斯曼、新聞集團、美國在線一時代華納、維亞康姆等全球性媒介集團就屬于這種情況。在進行全球化經(jīng)營時，須注意控制企業(yè)運營成本，有效利用企業(yè)內(nèi)部資源配置和市場化資源配置兩種途徑。
　　
　　(四)在實現(xiàn)本土化戰(zhàn)略方面的啟示
　　每個國家都有獨特的文化傳統(tǒng)，其決定著特定的產(chǎn)業(yè)政策。因此企業(yè)在全球化的同時必須“入鄉(xiāng)隨俗”，采取本土化戰(zhàn)略。只有實行本土化戰(zhàn)略，才能盡可能地適應(yīng)對方國家的人文環(huán)境，熟悉其經(jīng)濟運行模式和企業(yè)經(jīng)營方式，才能盡快了解當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?、消費心理，消除對方國家對外國資本的歧視和市場壁壘。全球化和本土化二者相輔相成，并不矛盾，全球化需要本土化的支持和配合，本土化是全球化的重要組成部分。一般來說，在同一個國家或地區(qū)市場上，選擇本土經(jīng)營者作為合作伙伴比選擇外來經(jīng)營者更有利，成本最小，收益最大?？鐕召彙⒓娌⑵髽I(yè)，須熟悉對方國家的人文環(huán)境，適應(yīng)其經(jīng)濟運行模式，遵守其法律，還要解決語言障礙問題，對對方國家的市場需求、消費心理和消費水平都要了然于胸。因此，選擇本土經(jīng)營者為合作伙伴就可以在最短的時間內(nèi)迅速立穩(wěn)腳跟。此外，國外大型傳媒集團在實施本土化戰(zhàn)略時，還非常注重產(chǎn)品內(nèi)容的本土化和管理團隊的本土化。
　　
　　(五)在打造品牌戰(zhàn)略中的啟示
　　品牌對企業(yè)而言具有特殊的意義和巨大的作用。品牌是經(jīng)濟現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、文化現(xiàn)象和價值觀的綜合反映，通過品牌戰(zhàn)略不僅可以給消費者帶來安全感和信任感，而且會使消費者通過對某種產(chǎn)品的購買帶動對企業(yè)其他產(chǎn)品的連鎖性購買，使品牌效應(yīng)發(fā)揮作用，大大降低企業(yè)的綜合銷售成本，提高企業(yè)的效益。國際大型傳媒集團在實施品牌戰(zhàn)略過程中，一般傾向于在不同區(qū)域市場使用不同的品牌，并且能夠充分利用多品牌戰(zhàn)略的聚合效應(yīng)，以具有競爭力的多個品牌同時出擊，在受眾心中留下深刻印象，不斷鞏固其品牌效應(yīng)。培生集團曾先后收購了近30家出版社，但至今各被收購的出版社出版的圖書上還保留原出版社的標(biāo)志，成功留住了原出版社的忠實讀者，這就是成功運用多品牌戰(zhàn)略的一個典型例子。
　　
　　(六)在應(yīng)用新技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略上的啟示
　　國際大型傳媒集團高度重視新技術(shù)在傳媒領(lǐng)域的應(yīng)用，緊跟科技進步步伐，調(diào)整自己的業(yè)態(tài)。個別國際大型傳媒集團還設(shè)立了專門的科研基金，以資助相關(guān)的科學(xué)研究。國際大型傳媒集團現(xiàn)階段一個比較明顯的發(fā)展趨勢為由紙質(zhì)媒介向數(shù)字媒介過渡。
　　
　　三、幾點建議
　　
　　國際大型傳媒集團在經(jīng)營管理方面的做法和經(jīng)驗，具有啟發(fā)作用。我國雖已具備了打造在世界范圍內(nèi)具有較強影響力和競爭力的大型傳媒集團的基礎(chǔ)條件，但在有關(guān)政策制定、資源整合方式等方面，還需進一步加強。為此，特提出以下建議。
　　
　　(一)掃除政策障礙，構(gòu)建并完善符合市場經(jīng)濟規(guī)律的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈
　　長期以來受管理體制的影響，我國傳媒產(chǎn)業(yè)有關(guān)管理工作條塊分割，形成了森嚴的行政壁壘和區(qū)域市場封鎖，媒介資源無法通過市場實現(xiàn)優(yōu)化配置。這種條塊限制，使得跨媒體的經(jīng)營無法進行，也使一些實力雄厚的傳媒企業(yè)無法向外擴張，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，少有跨行業(yè)的投資和經(jīng)營，缺乏多元化的盈利渠道，單純依靠自身的滾動發(fā)展，因而增長緩慢，抗風(fēng)險能力弱。而傳媒產(chǎn)業(yè)鏈從客觀上講，需將內(nèi)容生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷等諸多環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，形成一個上游開發(fā)、中游拓展、下游延伸的產(chǎn)業(yè)集群，集群中每個企業(yè)都是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，每一次向外延伸都意味著新的市場機遇和產(chǎn)品的出現(xiàn)。從美國的傳媒集團發(fā)展來看，其發(fā)展都是伴隨著一體化的產(chǎn)業(yè)延伸而進行資源整合，整合的結(jié)果是其產(chǎn)品更好地滿足市場的多種需要，使市場覆蓋達到最大化，獲得整合的經(jīng)濟性。當(dāng)今美國最大的傳媒企業(yè)集團，都包括了電臺、電視臺、報刊、網(wǎng)絡(luò)、廣告、音像、出版、電影、娛樂、體育、零售業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的龐然大物。復(fù)合多樣化的經(jīng)營使企業(yè)問互相聯(lián)系，互相滲透，互補性極強，且形成了從制作、銷售到服務(wù)以及衍生產(chǎn)品開發(fā)的一條龍，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提高了媒介集團的綜合競爭力。這種按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律進行的組合經(jīng)營，往往能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。為此，建議分期分批，逐步廢除和修訂一批影響打造傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)政策，解決目前傳媒企業(yè)媒體單一化的現(xiàn)狀，增強其防御市場風(fēng)險，拓展創(chuàng)收增盈渠道的能力。
　　
　　(二)國內(nèi)資源先行整合，以國內(nèi)市場占有率高、盈利能力強的大型集團為依托開展整合
　　我國打造具有國際影響力和競爭力的大型傳媒集團，須建立在國內(nèi)資源先行整合的基礎(chǔ)之上。只有在國內(nèi)市場占有率高，盈利能力強的傳媒集團，才有可能在國際市場競爭中占據(jù)主動，有較強的抗風(fēng)險能力。而個別自身實力不強，為了“走出去”而“走出去”的企業(yè)，即便開展了相關(guān)業(yè)務(wù)，也難以實現(xiàn)盈利，無法實現(xiàn)自身的良性循環(huán)。可選擇實力基礎(chǔ)較好、兼容性強，整合后核心競爭力提升幅度大的企業(yè)，通過行政推動加資本操作，進行跨區(qū)域合并重組。通過行政推動手段對新聞出版資源進行整合，這種方式在以省、自治區(qū)、直轄市范圍內(nèi)組建集團時已被廣泛采用。這種方式的優(yōu)點是交易成本低，推進過程較為平穩(wěn)，能夠在較短的時間實現(xiàn)整合。
　　
　　(三)充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，推進出版轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)由單一集團向綜合型出版?zhèn)髅郊瘓F的轉(zhuǎn)型
　　從某種角度上講，出版史在一定意義上就是出版科技史?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，為出版轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備了必要的技術(shù)條件；席卷世界的金融危機，也在一定程度上為出版的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型提供了很好的機遇。用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)武裝自己，真正使內(nèi)容產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代出版技術(shù)相結(jié)合，使傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版相結(jié)合，使單一平面出版與廣電、網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，是未來傳媒業(yè)發(fā)展的方向。對于新聞出版產(chǎn)業(yè)來說，一旦所需技術(shù)問題得到解決，出版轉(zhuǎn)型就進入了一個快速發(fā)展期。長期以來，中華文化在世界上的影響力、傳播力有限，在國際上的話語權(quán)較弱，這與我國現(xiàn)代出版技術(shù)的落后有很大的關(guān)系。中國要做出版強國，在技術(shù)上必須領(lǐng)先。只有出版技術(shù)上去了，組建真正意義上的大型出版?zhèn)髅郊瘓F才會成為現(xiàn)實。為此，應(yīng)有針對性地實施經(jīng)濟保障政策，建議制訂新聞出版科技發(fā)展專項基金制度，支持高新技術(shù)的研發(fā)和新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，加大對重點項目的扶持力度，對數(shù)字研發(fā)企業(yè)給予相應(yīng)的稅收優(yōu)惠。
　　
　　(四)盡快搭建有效的投融資平臺，為傳媒企業(yè)的跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展提供必要的資本市場的支持
　　美國和加拿大大型傳媒集團的并購工作，更多是通過完善的金融市場進行操作，采取股權(quán)置換、杠桿融資等多種形式完成。因此，有效的投融資平臺，亦是我國傳媒企業(yè)做大做強的重要基礎(chǔ)之一。我國傳媒企業(yè)要做大做強，迅速提高傳播能力，單純依靠自身的積累來實現(xiàn)擴張，短時間內(nèi)不可能達到目標(biāo)，只有通過充分利用各種有效的金融工具，在較為完善的投融資平臺上才能在短期內(nèi)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，從而實現(xiàn)跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)的投資和兼并，完成業(yè)務(wù)、規(guī)模、效益和傳播能力的質(zhì)的提高。為此，建議充分利用全國性和區(qū)域性產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)，為新聞出版產(chǎn)業(yè)資本、產(chǎn)權(quán)、人才、信息、技術(shù)等要素的有效、有序流動搭建交易平臺。同時，充分利用好國家有關(guān)政策，通過發(fā)行企業(yè)債券、上市融資等多種渠道為新聞出版企業(yè)做大做強提供資金支持。與此同時，還應(yīng)建立健全相應(yīng)的保障制度，筑起有效的“防火墻”，推動企業(yè)合理使用自有資金和財務(wù)杠桿，盡可能降低資金風(fēng)