摘要：在全球進入后危機時代的背景下，人將取代其他資源成為最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理已成為組織管理工作中最根本的、最重要的工作。目前我國傳統(tǒng)的人力資源管理面臨著各種不確定性的挑戰(zhàn)，而心理學(xué)的介入為人力資源管理的研究提供了一個新的視角，如何運用人力資源管理心理學(xué)打造高效組織已成為組織管理研究的一個重要課題。
　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；心理學(xué)；組織管理
　　
　　一、基于心理學(xué)視角的人力資源管理的內(nèi)涵
　　人力資源這個概念是由彼得·德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書中首先提出的。他認為人是具有企業(yè)其他資產(chǎn)所不具有的“特殊能力”的資源。［1］現(xiàn)代廣義的人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，運用各種管理理論和技術(shù)制定管理的政策和規(guī)劃，以及進行的各種管理實踐活動。它包括人力資源規(guī)劃、招聘員工、對員工的培訓(xùn)與開發(fā)、對員工的績效考核、薪酬管理以及勞動關(guān)系等。［2］而基于心理學(xué)角度的人力資源管理的研究是將宏觀的人力資源管理科學(xué)和微觀的管理心理學(xué)相融合的一門新型學(xué)科，其特點是將宏觀與微觀、理論基礎(chǔ)與應(yīng)用實踐相結(jié)合，其研究對象是組織中人的心理活動規(guī)律。［3］它是用科學(xué)的方法改進人力資源管理工作，有效消除員工心理障礙，全面提高心理素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、主動性、能動性，激發(fā)人的潛能，使組織達到與人的最佳匹配，以取得最優(yōu)的組織績效。目前，人力資源管理心理學(xué)研究在我國才剛剛起步，但從人力資源管理和管理科學(xué)、心理科學(xué)的迅猛發(fā)展看，組織的人力資源管理將越來越重視人的因素，需要了解人的個性、人的個體方面的需要，以及組織與人的相互影響，而這些都需要借助心理學(xué)而得以實現(xiàn)，這終將促進人力資源管理心理學(xué)的發(fā)展和成熟，同時也拓寬了人力資源管理研究的思路。
　　二、影響人力資源管理的主要心理因素
　　目前管理心理學(xué)對人力資源管理研究的介入主要是探索人的行為規(guī)律，預(yù)測、引導(dǎo)、控制人的行為，提高激勵人的心理和行為的各種途徑與技巧，以達到最大限度地提高組織管理效能的目的。筆者認為在人力資源管理中需關(guān)注的心理因素主要有四個方面：
　　1.動機。動機是由目標或?qū)ο笠龑?dǎo)、激發(fā)和維持個體活動的一種內(nèi)在心理過程或內(nèi)部動力。它對人的行為有激活功能、指向功能及維持和調(diào)整功能。［4］而動機的強度與工作效率之間是呈倒Ｕ關(guān)系，因此，適當?shù)膭訖C水平能夠促使個體提高工作效率，更加主動積極地參與組織活動。
　　2.自我效能感。自我效能感是班杜拉社會認知理論中的核心概念。他認為自我效能感的高低，直接決定個體進行某種活動時的動機水平。一個相信自己能處理好各種事情的人，在生活和工作中會更積極、更主動，這屬于高自我效能感，否則就是低自我效能感。如果在組織管理過程中，組織為其成員提供更多的學(xué)習培訓(xùn)、交流的機會，組織成員解決問題的能力以及其自信心都會不斷提高。
　　3.態(tài)度。態(tài)度是指個人對某一對象所持的評價和行為趨向。人的態(tài)度通常由認知成分、情感成分和行為成分三部分組成。認知成分包括個體對人、對事和對社會的認識和理解，它是態(tài)度的基礎(chǔ)；情感成分是個體對客觀對象的情感傾向與程度；行為成分主要指個體對客觀事物的行為的準備狀態(tài)。因此，在組織管理中，對員工的情緒調(diào)適和行為激勵都可以通過對其認知的調(diào)節(jié)來實現(xiàn)。而在組織中與工作相聯(lián)系的員工態(tài)度主要有工作滿意度、工作參與和組織承諾。
　　4.人際溝通。信息的傳遞以及情感、需要、態(tài)度等心理因素的傳遞離不開人與人之間的溝通、交流。組織成員間的溝通與組織管理的控制、指導(dǎo)、激勵、決策、反饋和評價活動有著重要聯(lián)系。組織成員之間良好的溝通既是信息交流的渠道，也是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)員工的平臺，同時良好的人際溝通還滿足了個體的社會心理需要，有利于形成尊重、進取、信奉團隊合作的良好的組織氛圍，提高組織效率。
　　三、運用人力資源管理心理學(xué)打造高效組織
　　1.實踐以人為本的管理理念。隨著管理理論由“經(jīng)濟人”到“社會人”，再到“決策人”以及“復(fù)雜人”這樣的進程發(fā)展，管理理念也從“以物為本”到“以市場為本”，再到“以人為本”。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，要求領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理過程中，把人作為最重要的資源，始終將人放在核心的位置。以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)安排最合適的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為達成個體與組織的共同目標做出最大的貢獻。
　　2.積極消除員工心理障礙，提高員工心理素質(zhì)。員工工作能力和作用的發(fā)揮，必須借助員工的心理素質(zhì)。因此，在人力資源管理中應(yīng)該幫助員工調(diào)整心理過程，矯正心理問題，遇到問題時必須從心理這個切入點去解決，以便員工從不理解轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫?，從消極轉(zhuǎn)化為積極，正確認識和處理身邊的事物，最終以情感上的理解、融洽、支持和穩(wěn)健的心理氣氛來支配行為，努力共同實現(xiàn)組織目標。
　　（1）培養(yǎng)員工良好的心智模式。如上所述，心態(tài)是人的一種心理表現(xiàn)狀態(tài)，它決定人的行為選擇方向，并在一定程度上決定行為的質(zhì)量。培養(yǎng)員工積極進取的心智模式不僅可以提高其工作效率和能力，還決定了其工作和生活的意愿和方式。因為有著良好心智模式的員工在社會、生活、工作中遇到任何困境都能夠用積極的方式自我調(diào)節(jié)，用良好的心態(tài)適應(yīng)新的環(huán)境和條件。
　?。?）建立關(guān)愛員工心理健康的機構(gòu)。人力資源部門在組織管理中應(yīng)扮演更積極的參與、輔助、疏導(dǎo)的角色，而不僅僅是一個指揮者。企業(yè)和政府部門都應(yīng)該根據(jù)自身條件建立適宜的關(guān)愛員工心理健康的機構(gòu)。在這方面，美國等西方國家的EPA是值得我們借鑒的。EAP（Employee Assistance Program）即員工幫助計劃，是組織為員工提供的系統(tǒng)而長期的援助與福利項目，用于管理和解決員工個人問題，通過幫助員工緩解工作壓力、改善工作情緒、增強員工自信心、有效處理人際關(guān)系、克服不良嗜好等，使企業(yè)在節(jié)省招聘費用、節(jié)省培訓(xùn)開支、提高組織公眾形象、改善組織氣氛、提高員工士氣等方面獲得很大收益，從而有效提高組織績效。
　　3.提高員工的自我效能感。社會心理學(xué)家班杜拉指出，自我效能感的理論是實踐性的，其指導(dǎo)作用貫穿于人力資源管理工作的整個過程，而且為解決管理中存在的現(xiàn)實問題提供新方法、新思路，對建立更加人性化的人力資源管理機制意義重大。自我效能感在人才選拔、協(xié)調(diào)與控制員工情緒、激勵員工、工作績效評定等方面的研究運用都體現(xiàn)了人力資源管理心理學(xué)發(fā)展的趨勢。在組織中，只有高自我效能感的員工才能實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)、自我激勵，適應(yīng)新組織形式的要求，取得較好的工作績效，保證組織目標的實現(xiàn)，因此，在組織管理中可以通過員工培訓(xùn)及心理輔導(dǎo)的方法提高員工的自我效能感。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的主要目的不是替代員工解決問題，而是教人自助，強調(diào)個體的主動性。通過激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，引導(dǎo)他們從基本問題入手，用創(chuàng)新意識和方法武裝自己的頭腦，通過改變認知，習得解決問題能力，提高自身素質(zhì)。根據(jù)班杜拉的目標和自我管理模型理論，主要采用方法有［5］：
　　（1）成功案例討論法。班杜拉的研究認為他人的經(jīng)驗影響個體職業(yè)自我效能感的形成與發(fā)展，看到別人或想到與自己相似的人在某種職業(yè)活動上的成功，能提高個體對該職業(yè)活動的自我效能感。成功案例討論法是由培訓(xùn)員提出一個與受培訓(xùn)者經(jīng)歷相仿的成功榜樣典型案例，按照案例討論的標準程序，在心理工作者的指導(dǎo)下進行。這種討論使受訓(xùn)者的分析與解決問題的能力有較大的提高，而且開始對自己有信心。
　　
　　（2）個體歸因輔導(dǎo)。培訓(xùn)指導(dǎo)員在相對短時間內(nèi)了解與調(diào)整受訓(xùn)者的心態(tài)，直接與其深入討論影響成功的內(nèi)因與外因。從三個方面開展討論：一是調(diào)整個體歸因方式。人們通常把行為的結(jié)果歸因于努力、能力、運氣和任務(wù)難度，若將成功歸因于能力則會極大提高自我效能感，因此需引導(dǎo)受訓(xùn)者正確歸因。二是引導(dǎo)個體自我調(diào)控。自我效能感指引我們制定有挑戰(zhàn)性的目標，并在面對困難時具有較強的韌性。成功的人更把挫折看成是一次意外，或者認為“我需要嘗試新的方法”。因為他們認為“雖然有困難，但是經(jīng)過堅持我會做好”，知道事情的成功很大程度上是自己的努力和技能支配的。三是提高個人能力觀。培養(yǎng)受訓(xùn)者能力觀，讓他們相信能力是可以改變的，通過學(xué)習、實習來提高，教會他們將實踐作為學(xué)習和提高技能的手段。
　　4.完善激勵體系與機制。從心理學(xué)的角度，激勵即激發(fā)人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標。在組織管理中，激勵就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵體系是由激勵主體、激勵方式、激勵機制和報酬系統(tǒng)構(gòu)成，并保證激勵機制與約束機制制約相結(jié)合。［6］
　?。?）薪酬激勵。傳統(tǒng)的人力資源認為薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質(zhì)生活保障。但是社會發(fā)展到今天，薪酬的內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了變化，它不僅能滿足人們低層次的需要，而且薪酬的高低已經(jīng)成為一個人所擁有的身份地位和成就的標志。因此，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，薪酬也就成為員工滿足自己高層次需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)需要的重要手段之一。為使薪酬起到應(yīng)有的激勵作用，企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時應(yīng)充分考慮兩方面：保證薪酬的外部競爭性和保證薪酬的內(nèi)部公平性。外部競爭性可以通過付給員工豐厚的薪酬得以保證，但是豐厚的薪酬并不必然導(dǎo)致員工工作積極性的提高，這就需要保證薪酬的內(nèi)部公平性。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工的工作動機不僅受到其所得絕對報酬影響，而且受到相對報酬的影響。員工經(jīng)常會不自覺地把自己的付出和收入與他人進行比較。如果他們認為其他員工付出更少而收入更多，就會感覺到不公平。不公平感一旦產(chǎn)生就會影響工作積極性，進而把大部分精力放到修正這種不公平上，以期達到心理平衡。如果薪酬是公平合理的，那么員工就能夠把精力更多地投入到工作中去。由此可見，薪酬公平與否對于薪酬本身的激勵效果起著至關(guān)重要的作用。除了要保證外部競爭性和內(nèi)部公平性之外，薪酬激勵作用的發(fā)揮還有賴于合適的薪酬制度。維克多·弗羅姆的期望理論認為，人們從事某一工作的動機強度的大小，取決于目標價值（效價）大小和預(yù)計能夠達到這個目標的概率（期望值），因此，要想通過薪酬激發(fā)員工的積極性，就應(yīng)使其對企業(yè)的薪酬制度懷有良好的期望，認為能夠通過自己的努力得到更高的收入。所以，為了實現(xiàn)薪酬的激勵作用，在企業(yè)中不應(yīng)采用傳統(tǒng)的年功序列工資制，而應(yīng)采用更具有激勵性的績效工資制度。在績效工資制下，由于高薪和高績效相聯(lián)，對薪酬期望的增大會使員工在工作中更為積極主動?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)意識到單純的薪酬難以達到更好的激勵效果，而應(yīng)該考慮更為豐富的報酬激勵方式，如機會、職權(quán)、信息分享、股票期權(quán)和榮譽等。
　?。?）工作及發(fā)展激勵。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，良好的保健因素，如工作條件等，只能使員工的不滿意感消除，但只有與工作直接相關(guān)的激勵因素才能產(chǎn)生激勵作用。因此，只有靠工作、成就、成長等激勵因素才能更好地調(diào)動員工的積極性，提高其工作效率。首先，應(yīng)該從工作本身入手對員工進行激勵。在設(shè)計工作時，組織應(yīng)該為員工安排恰當?shù)墓ぷ鳎M量使工作具備適當難度、個人責任、績效反饋等特征，并及時對其工作效果進行反饋，以對員工產(chǎn)生更好的激勵作用。其次，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對其進行職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)發(fā)展是一種深層次的激勵。組織應(yīng)為員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機會，幫助員工有步驟、有計劃、分階段地進行自我提高，同時予以及時評估修正。員工自我實現(xiàn)的需要得以滿足，就能夠在激勵的基礎(chǔ)上使工作效率得到無限的提高。而組織對員工所做的工作激勵、培訓(xùn)激勵以及職業(yè)發(fā)展激勵反映了組織對員工的支持，這種組織支持滿足了他們的社會情感需求，此時員工就會為組織的利益付出更多的努力。根據(jù)組織支持理論，員工在組織中如果得到重要的價值資源（如職位升遷，發(fā)展性的培訓(xùn)機會），他們就會產(chǎn)生義務(wù)感和情感承諾，把組織的利益放在優(yōu)先的地位，增加工作積極性，幫助組織獲得最大利益［7］。
　　5.充分發(fā)揮人力資源管理者的“勝任力”。勝任力特征（Competence）是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。勝任力具有三個重要特征：一是與工作績效有密切關(guān)系，可以用來預(yù)測員工未來工作績效；二是與工作任務(wù)相聯(lián)系，具有動態(tài)性；三是能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀與一般者。在美國密歇根大學(xué)ROSS商學(xué)院戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的研究模型中，人力資源勝任力模型分為六個維度：可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設(shè)計者、戰(zhàn)略變革設(shè)計者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家。依據(jù)他的調(diào)查，中國人力資源管理人員的工作多是支付工資、招聘人員或者解聘人員等日常事務(wù)，“而不是更重要的部分”。調(diào)研顯示，在“可信任的積極實踐者”、“文化管理者”以及“人才管理者/組織設(shè)計者”上，中國的人力資源管理人員得分都大大低于美國、加拿大、拉美國家等地區(qū)的人力資源管理人員的得分。［8］因此，筆者認為，中國人力資源管理者在組織內(nèi)更應(yīng)該成為一個主動積極的角色，充分發(fā)揮其作用，這主要包括公正地傳導(dǎo)人力資源成果，建立信任關(guān)系，塑造組織，保持戰(zhàn)略靈敏度，促進變革和使文化個性化等。
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