李保存

（云南建工集團有限公司國際工程部，云南 昆明 650051）

1 施工企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

1.1 項目管理者對內(nèi)控制度貫徹不力。目前，相當(dāng)一部分項目管理者對建立內(nèi)控制度不夠重視，部分企業(yè)沒有建立內(nèi)部審計機構(gòu)，或者已建立內(nèi)部審計機構(gòu)的企業(yè)因為對內(nèi)部審計不夠重視和支持而未能發(fā)揮作用。其實，不少項目的上級單位都特地組織編制了適合自己企業(yè)的內(nèi)部控制制度，只是管理者對內(nèi)部控制制度的作用沒有認識到位，全憑主觀判斷、拍腦門干工程，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮約束作用，造成項目管理頻繁出問題。內(nèi)部控制制度殘缺不全，有關(guān)內(nèi)容不夠合理。很多單位完全沒有一整套從開始就能執(zhí)行的內(nèi)部控制制度，或者隨意從上級單位照搬幾份文件、幾份手冊往柜子中一放就算是有內(nèi)部控制制度了，但行動起來，那些文件和制度就只是擺設(shè)，根本就是有章不循或流于形式。會計的事前監(jiān)督、事中復(fù)核和事后審計也只是流于形式。因此，對于遠離總部的施工單位，如何加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度是關(guān)鍵。

1.2 內(nèi)控組織規(guī)劃設(shè)計缺乏科學(xué)性。一個企業(yè)內(nèi)控制度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及時性、實用性等原則，特別是內(nèi)控組織設(shè)計更為關(guān)鍵。合理的組織分工是保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)按照既定目標(biāo)執(zhí)行、提高生產(chǎn)效率、保護資產(chǎn)的重要條件，同時也是內(nèi)部控制方式中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對于日益規(guī)?；?、集團化的建筑企業(yè)而言，從集團公司到子公司，再具體到每個施工項目單位，都應(yīng)首先因地制宜設(shè)置科學(xué)有效的組織規(guī)劃控制。

1.3 風(fēng)險評估控制普遍不足，企業(yè)抗風(fēng)險能力低。在市場經(jīng)濟越來越成熟的現(xiàn)狀下，風(fēng)險已經(jīng)成了企業(yè)共同的不確定因素，在施工企業(yè)更顯得突出。因此，風(fēng)險控制在現(xiàn)代企業(yè)越來越重要，它是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的內(nèi)部控制工作，必要時企業(yè)應(yīng)設(shè)置風(fēng)險評估部門或崗位，專門負責(zé)有關(guān)風(fēng)險的識別規(guī)避和控制。

1.4 內(nèi)部控制不到位，增加了項目風(fēng)險。施工企業(yè)可能同時進行多個工程項目，并且由于工程項目施工時間長，控制措施不到位，導(dǎo)致很多項目出現(xiàn)失控，給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，增大了項目風(fēng)險。同時由于目前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場競爭非常激烈，尤其公路、市政建設(shè)技術(shù)含量較低，施工企業(yè)在招投標(biāo)中惡性競爭，低價中標(biāo)，加之內(nèi)控制度不健全，增大了項目盈利的風(fēng)險性。

2 建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題原因分析

2.1 責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃經(jīng)濟的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、權(quán)、利不能同時到位。

2.2 “管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度集中，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

2.3 內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還局限于內(nèi)部牽制、內(nèi)部監(jiān)督階段，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在思想上對內(nèi)控制度不夠重視，使內(nèi)部控制制度流于形式。各職能部門和員工責(zé)任感不強，往往簡單地把內(nèi)部控制制度理解為一般的規(guī)章制度，管理意識淡薄，不遵守內(nèi)控規(guī)定，不按程序操作，造成制度落而不實、有章不循，導(dǎo)致內(nèi)控制度威懾力下降。

3 施工企業(yè)內(nèi)部控制的對策

3.1 健全內(nèi)部控制制度，加強內(nèi)部審計和做好事前、事后監(jiān)督

3.1.1 建立以預(yù)防為主的監(jiān)控路線，健全相互監(jiān)督、相互制約的內(nèi)部控制制度。立足于事先主動采取措施，盡可能地避免偏差；當(dāng)實際值偏離目標(biāo)值時，及時分析其原因，并積極采取相應(yīng)措施。工程項目建設(shè)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，只有積極主動，才能把握解決問題的最佳時機。

3.1.2 加強內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部一項獨立的經(jīng)濟監(jiān)督活動，直接參與企業(yè)內(nèi)部管理，相對于外部審計有利于加強管理、提高效益。內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性需要內(nèi)部審計進行客觀、公正的評價，審計人員建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線，有利于促進企業(yè)各部門遵守會計制度，保證會計信息的真實性和資產(chǎn)的安全性，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度實施過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并通過分析問題產(chǎn)生的原因，找出對策，及時向管理層提出建議，彌補漏洞，完善內(nèi)部控制體系。

3.1.3 加強事后監(jiān)督工作。項目完工，負責(zé)項目監(jiān)督、檢查的部門應(yīng)將監(jiān)督的過程和結(jié)果反饋給有關(guān)部門的負責(zé)人。監(jiān)督、落實項目責(zé)任制實施完成情況，做到獎罰分明、有始有終。

3.2 制定切實可行的施工項目內(nèi)部控制制度

3.2.1 制定項目進度控制制度。根據(jù)項目施工要求制定整體項目進度計劃的同時，制定項目進度計劃的監(jiān)控計劃，通過抓緊每個環(huán)節(jié)的施工進度，保證項目的整體進度。在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)不能按計劃施工的現(xiàn)象時，查找原因并調(diào)整下一環(huán)節(jié)的施工安排，以保證整體進度的可控性。

3.2.2 制定項目質(zhì)量控制制度。施工項目的質(zhì)量是施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)和參與市場競爭的前提。通過加強內(nèi)部控制，制定詳盡的項目質(zhì)量控制要求，保證項目質(zhì)量，堅決避免出現(xiàn)“豆腐渣”工程。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.2.3 制定項目安全控制制度。質(zhì)量與安全是施工企業(yè)永恒的生命線。因此，施工企業(yè)要嚴格按照《安全生產(chǎn)法》的要求，根據(jù)施工企業(yè)項目的特點，制定詳盡的安全控制制度，完善安全措施，確保施工安全，保證項目順利進行。

3.2.4 制定項目成本控制制度。在保證項目質(zhì)量的前提下，制定項目成本控制制度。建立內(nèi)部成本控制制度，嚴格管理項目成本，特別是原材料的成本控制，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。當(dāng)前采用的有效辦法是責(zé)任成本核算。

3.3 加強工程造價管理

合理的工程造價是工程項目順利實施的經(jīng)濟基礎(chǔ)。一些招標(biāo)單位重視施工技術(shù)，忽略了工程經(jīng)濟費用，造成投資效益下降，或只重視經(jīng)濟費用，為了降低工程造價而不顧工程質(zhì)量。這些傾向必須得到糾正。加強造價管理，使工程經(jīng)濟管理人員參與施工管理，對動態(tài)的工程造價進行分析比較，積極掌握反饋造價信息，能動地影響施工，把費用與技術(shù)統(tǒng)一起來，達到有效控制工程造價的目的。

3.4 加強重大經(jīng)濟活動內(nèi)部控制，降低風(fēng)險

3.4.1 投標(biāo)時加強對招標(biāo)企業(yè)的考核?，F(xiàn)在市場競爭激烈，招標(biāo)過程中存在很多不規(guī)范行為，在積極競標(biāo)的同時，也應(yīng)該加強對招標(biāo)單位的考核。

3.4.2 供應(yīng)商的考核。施工企業(yè)建立供應(yīng)商資料檔案并與信用好的廠商建立良好的伙伴關(guān)系。在組織生產(chǎn)時，可預(yù)防生產(chǎn)原料短缺、儲存積壓、物價變化造成的不利影響，或由于材料質(zhì)量造成的工程質(zhì)量問題。實施招投標(biāo)機制。

3.5 加快信息化建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果

由于建筑行業(yè)的特殊性，工程項目大都分散，管理難以集中。通過加大機構(gòu)整合力度，積極推進集約管理，提高經(jīng)濟效益。大力加強財務(wù)資金集中管理，有效控制企業(yè)的投入和產(chǎn)出，建立完善的全面預(yù)算管理體系，嚴格控制項目成本費用。同時集約管理可有效的縮短中間鏈條，可將大量人員充實到一線項目上，提高辦事效率，有利于公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

4 結(jié)語

建立健全施工企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強內(nèi)部控制，以使施工企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境，不斷提高自我完善能力。建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度，是施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理等目標(biāo)的有力保證。

[1]崔幼強.如何加強建筑施工企業(yè)內(nèi)控制度[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010-01-28.