記得當年在中華英才網(wǎng)任職人才研究中心總監(jiān)時，曾和同事們聊起企業(yè)薪酬改革的話題。大家對此頗多感慨，最后集體慨嘆：　“薪酬，薪酬，就是從心里發(fā)愁。”而在我多年的咨詢生涯中，筆者發(fā)現(xiàn)關(guān)于薪酬的惆悵與困境，在國有企業(yè)的薪酬改革推進中表現(xiàn)得尤為明顯。那么，國企薪酬改革的關(guān)鍵糾結(jié)點到底在哪里?應(yīng)該怎樣做才能化解糾結(jié)，從而平穩(wěn)、有效地推進國企的薪酬改革呢?下面就結(jié)合筆者的實際經(jīng)驗和一個具體的實戰(zhàn)案例同大家做一個分享。
　　
　　國企薪酬改革究竟難在何處
　　
　　由于國有企業(yè)幾十年來的歷史積淀，形成了工資“發(fā)放上的大鍋飯”和“結(jié)構(gòu)上的畸形”兩種典型”病癥”。
　　“發(fā)放上的大鍋飯”，通常體現(xiàn)在各種獎金的分配上，基本上不問業(yè)績，只看考勤，然后根據(jù)行政級別“一刀切”，只要考勤沒問題、級別一樣高，大家的獎金就一樣。對這種獎金發(fā)放方式，我們的客戶戲稱為“大家樂”。但在這種所謂的“大家樂”背后是付出少的偷著樂，付出多的心態(tài)不平衡。
　　“結(jié)構(gòu)上的畸形”，則主要表現(xiàn)為兩個方面：一是“鼓勵熬年頭”——工齡越長工資越高。特別是趕上了企業(yè)曾經(jīng)“漲工資”的老員工，工資非常高。而新入廠沒幾年的大學生和年輕骨干員工，因為沒有趕上“漲工資”，工資就很低。所以，一到節(jié)假日，就會出現(xiàn)一個奇怪現(xiàn)象：企業(yè)需要加班的人(那些年輕骨干)，紛紛躲開(因為工資基數(shù)低，加班費少得可憐)；而那些不需要加班的人(那些漲過多次工資的老同志)，則想方設(shè)法“制造”甚至“創(chuàng)造”加班機會(因為工資基數(shù)高，加班費很誘人)。二是“鼓勵向上爬”——級別越高工資越高。所以，大家想方設(shè)法要爭取個一官半職，而且一旦職位升上去了，因為事關(guān)工資待遇，就很難調(diào)下來。即使被免職了，或者不在崗了，工資待遇也必須保留，否則就會不停地找領(lǐng)導或者”領(lǐng)導的領(lǐng)導”去“交流思想”。
　　因此，在這種情形下實施薪酬改革，那些被稱為“企業(yè)主人”的員工們，更多時候關(guān)心的并不是企業(yè)薪酬改革的目的，和這種改革對企業(yè)長期發(fā)展的意義，而是把注意力聚焦在一個簡單的問題上：改革后，我的工資會漲還是會降?或者更直接的是我的工資能漲多少?而作為企業(yè)中層的管理者們，除關(guān)注自己的薪酬變化之外，還會更多關(guān)注：我手下的人能夠定多少崗、拿多少錢?定低了是不是顯得我的部門不重要、讓下屬覺得我沒本事，從此就不好管理?
　　至于國企的最高決策者，讓他們糾結(jié)于心的則是：這個改革會不會引起員工的動蕩?會不會引起員工的不滿，甚至上訪?因為“上訪”是國企員工“管理”企業(yè)最高管理者的“良方”，只要一上訪，就事關(guān)穩(wěn)定問題，老板們就會被更高的老板叫去“談話”，甚至搞不好，會被上級“一票否決”，官帽不保。因此，在這種“畸形”的博弈模式下，企業(yè)的決策者們往往寧愿維持現(xiàn)狀到自己的任期“安全”結(jié)束，也不愿意為了企業(yè)的發(fā)展拍板決策。
　　正因如此，國企薪酬改革之難，常常就難在最后薪酬套級之后的“平衡”上。大家的注意力全部都集中在哪個崗位的哪個人應(yīng)該給多少錢上了，而不在考慮薪酬改革本身的目的、時機。以筆者服務(wù)過的一個國企客戶A集團為例，他們2007年下半年就確定了改革方案，大家也都接受了。結(jié)果一套改，大家又都“炸了鍋”。由于大家在各自所轄員工的定崗定級上，無法實現(xiàn)每個人都認可的“平衡”，結(jié)果致使改革方案的實施一拖再拖，而原本是一次借助企業(yè)高盈利、高增長階段的“有利窗口期“進行的一次”普調(diào)式薪酬改革”，竟然一下子被拖了三年，時至今日才因更換了新的班子后而重新啟動。
　　
　　在原則基礎(chǔ)之上進行利益平衡
　　
　　薪酬改革中的利益平衡在所難免，而且也是人之常情。誰都希望自己的部門和崗位得到重視、薪酬待遇能夠得到提高。因此，大家為自己的部門和崗位爭取利益，老總們?yōu)榇瞬粩噙M行爭取，尋求平衡，這些都可以理解。但是，理解并不等于接受。所有的接受都必須建立在公認的原則基礎(chǔ)之上，只有這樣，才能保證我們最后所做出的必要調(diào)整和妥協(xié)是公平而且合理的。就薪酬等級和崗位價值的調(diào)整來說，有兩個基本原則必須遵守：
　　
　　1　必須體現(xiàn)核心部門、崗位與非核心部門、崗位的區(qū)別
　　在我們的輔導中發(fā)現(xiàn)，發(fā)生在利益平衡階段的最常見也最主要的問題，就是大家爭相論證自己所在，所轄崗位的重要性。比如，常有行政后勤部門的負責人會說，我們的廚師長崗位十分重要，理由是：它事關(guān)全體員工的健康甚至安全。如果廚師長不負責，導致全體員工食物中毒，會對企業(yè)經(jīng)營造成嚴重影響；同樣，主管保安部門的負責人說，我們保安的崗位也非常重要，要不然，物資、人員隨便進出，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失；等等。這樣的例子不勝枚舉。
　　每當面對這種爭論，我總是要和客戶們澄清一個問題：重要性和必要性的概念區(qū)分問題。很多人在這個時候往往是混淆了這兩個概念。實際上，企業(yè)之所以要設(shè)置一個部門或崗位，就是因為它有價值、有必要。但是，它有價值、有必要，并不代表它最重要。而且，你不能夠反過來說，如果它不履行職責，會造成嚴重后果，所以它就更重要。崗位職責沒有被履行，只能說明任職者不勝任、不稱職或者是瀆職，這是另外一碼事，根本不能證明崗位本身的重要性。
　　其實，在薪酬套改后的利益平衡中，我們不是不允許重新討論和思考各崗位的重要性。但是，在討論崗位重要性的時候，我們必須建立起共同的崗位重要性的衡量尺度：那就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展定位，以及由此帶來的對業(yè)務(wù)發(fā)展、職責設(shè)置與履行的要求。概言之，就是“戰(zhàn)略決定(組織)結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)決定崗位(職責)；崗位決定薪酬(等級)”。因此，不同的戰(zhàn)略定位，會決定不同的部門定位，從而決定不同部門、不同崗位的價值等級和薪酬等級。就像A集團是一個擁有數(shù)十家子公司的上市企業(yè)集團，其集團管控類型屬于高度集權(quán)的戰(zhàn)略實施型的集團管理模式，因此，對集團本部的綜合管理職能部門、與資本市場運作相對接的資本運作類部門的要求與定位，就會高于一般的職能管理部門。
　　
　　2　所有的必要調(diào)整必須符合評價的流程
　　在利益平衡階段常見的另一個典型問題是：大家常常就自己想要調(diào)整的某個崗位的某個特點進行深入論述，無限放大它的作用、價值，來論證它的重要性。由于每個人關(guān)心的崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同、崗位職責各異，大家選出來凸顯自己崗位重要性的那個訴求點又各不相同，所以，就會導致大家議論紛紛，公說公有理、婆說婆有理，乃至最后爭執(zhí)不下，領(lǐng)導無從決斷的情形。
　　之所以出現(xiàn)這種混亂，最根本的一點是：大家都用了盲人摸象的方法來論證自己崗位的重要性，都是“只抓一點不及其余”。比如，有人說我的崗位要承受多大的精神壓力，有人說我的崗位要在多么艱苦的環(huán)境中工作，有人說我這個崗位需要什么樣的知識技能才能開展工作，如此等等，不一而足。但是，如果我們稍加分析就會發(fā)現(xiàn)：大家討論的根本就不是同一個方面的問題，每個人只是揪住了問題的某一個方面來和別人的其它方面去比較，就像硬拉著騾子和馬來比較，當然就比不到一塊兒去。而且，用這種比法也自然比較不出一個令人信服的結(jié)果來。
　　因此，在實踐中，化解利益平衡中的糾結(jié)的第二個原則就是：必要的調(diào)整不是不可以，但是，所有的調(diào)整必須建立在規(guī)定的評價流程之上，而不能只抓住一個特點的重要性就直接對崗位的評價等級結(jié)果進行更改。
　　通常對崗位價值的評估和等級確定采用的都是“要素記點法”。一般來說，該法會從四個大類，即工作責任、知識技能、工作強度、工作條件來建立崗位評價的各項要素和子要素，形成一個包含眾多子要素及其權(quán)重設(shè)定、等級劃分標準的“崗位等級評價量表”。因此，如果你覺得自己的崗位等級在評價之后出現(xiàn)了偏差，你不能僅僅從評價量表中揪出一個子要素的內(nèi)容，對其作用進行無限放大，然后就要求變更系統(tǒng)評價和綜合平衡之后得出的崗位價值評估結(jié)果。　因此，我們提出，如果你確信某個崗位的價值和等級被低估了，需要進行調(diào)整。那你必須嚴格按照下面的流程提出調(diào)整申請，實施調(diào)整：
　　●選擇一個近似的、具有可比性的標桿崗位；
　　●把你覺得應(yīng)該調(diào)整的崗位和這個標桿崗位，對照各自的崗位職責，按照崗位等級評價量表中各子要素的規(guī)定逐一進行評價；
　　●對所有與原評價結(jié)果不同的子要素做出解釋，說明為什么在這個要素上要進行評價調(diào)整；
　　●原評委會成員根據(jù)決議規(guī)則采納了你的重新評價的意見之后，才能進行最后的崗位等級調(diào)整。　這樣的游戲規(guī)則一經(jīng)建立，所有的看似有理的紛爭就止息了。除非你有過硬的證據(jù)能夠證明原來的評價結(jié)果確實有誤，否則，你必須接受現(xiàn)有的評價結(jié)果。
　　
　　把過程溝通做細、做實
　　
　　很多時候，人們之所以會在崗位薪酬等級的評定上產(chǎn)生分歧和爭論，是因為他們對薪酬改革的全貌、目的、作用、意義和總體指導原則沒有真正掌握和了解：他們關(guān)切和擔憂的一些問題始終讓他們心存疑慮、不能釋懷。因此，深入、細致地溝通，就成為推動薪酬改革必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　以A集團為例，我們主要進行了三個類別和層次的溝通：一是對所有管理者就本次薪酬改革的目的、意義、作用，薪酬改革過程的程序合理性、測算結(jié)果的有效性、改革目的的達成性，對薪酬改革后續(xù)的配套措施的安排進行統(tǒng)一的說明；二是與中層管理者就其所轄崗位的等級評價結(jié)果進行逐一溝通，了解他們的想法，解答他們的困惑，發(fā)現(xiàn)前期評價中遺漏和疏忽的地方，以及漏評、錯評的崗位；三通是與決策層溝通，主要是把前期同中層干部溝通中發(fā)現(xiàn)的問題、決策層復評和決策時應(yīng)該遵循的原則(特別是上文所述的兩大原則)向決策層講清楚，以提高最終方案評審的效率和有效性。
　　比如，在和管理者們溝通本次薪酬調(diào)整的有效性時，我們就展示了測算結(jié)果，結(jié)果從分析圖中，各位管理者自己就看出了本次薪酬調(diào)整的總體定位，本次屬于薪酬普調(diào)(如圖1)；也看出了調(diào)整前后的薪酬體系的合理性對比，以前多數(shù)崗位價值定位偏低，而且分布極不合理(如圖2)。
　　這樣最終的溝通結(jié)果是：參與溝通的部門，普遍對前期崗位價值的評價過程、方法、未來的調(diào)整和改進思路表示認同，一些部門甚至表示非常期盼盡快落實。所有的紛爭，在充分的溝通中得到化解和平息。讓動態(tài)的公平取代短期的利益平衡之爭
　　在多年的薪酬輔導中，我們發(fā)現(xiàn)，各位管理者們之所以要拼命地爭取在崗位等級評價中，為自己以及自己所轄崗位爭取更高的等級評價結(jié)果，除了前述所說的各種原因之外，更重要的一點還在于，企業(yè)沒有讓他們看到未來的公平和希望。
　　從A集團來看，從與他們20個部門中層的逐一談話中，筆者發(fā)現(xiàn)：大家之所以要拼命爭取眼前的靜態(tài)的崗位等級評價結(jié)果，是因為大家對未來的崗位等級的動態(tài)調(diào)整機制不抱希望，或者不信任。由于這家企業(yè)距離上一次的薪酬調(diào)整已經(jīng)間隔了十多年了，所以，大家擔心看不到未來的調(diào)整希望，于是就抱定了“先把眼前利益搶到手再說”的心態(tài)。
　　那么，面對這種情況，我們又該怎么解決呢?我的答案是：建立動態(tài)的、可預(yù)期的、不斷趨向公平的崗位調(diào)整和人崗匹配機制，建立穩(wěn)定的、制度化的薪酬增長機制，用公平的制度管理和動態(tài)的調(diào)整機制，來解決大家的疑慮，讓大家把關(guān)于公平和合理性的關(guān)注放在更長遠的未來，而不僅僅是眼前。
　　不管程序多么科學，工作多么到位，評委多么負責、公正，所有的崗位等級評價和人的能力素質(zhì)評價都是在“客觀標準、主觀判斷“的基礎(chǔ)上形成的。因此，指望一次性的、靜態(tài)的評價能夠保證百分之百的公平是不現(xiàn)實的。所以，建立一個動態(tài)的崗位等級調(diào)整機制、人崗適配性的評價機制，以及正常的薪酬調(diào)整機制，就顯得至關(guān)重要。 　 為此，我們建議我們的企業(yè)客戶，在崗位等級和薪酬等級建立之后，要配套一系列的相關(guān)制度：
　　競聘上崗制度。所有崗位對所有員工開放，只要符合門檻要求，都可以選擇參與競聘，最適合的競騁者將獲得這個崗位。這樣，我們就可以通過一個類似于內(nèi)部市場的調(diào)節(jié)機制，來判斷崗位的薪酬等級設(shè)定是不是出現(xiàn)明顯的偏差。如果有的崗位門庭若市，有的崗位門可羅雀，那我們就要看看這些崗位是不是定價偏高或偏低了。而且，由于實行了“競聘上崗、最優(yōu)者得”的制度，每個管理者不知道最終哪個員工會成為自己的下屬，也就避免了“某個領(lǐng)導為某個員工爭取利益”的嫌疑。
　　建立寬帶薪酬，并將薪酬等級的調(diào)整與績效考評結(jié)果掛鉤。這樣，即便你一開始僥幸得到了一個薪級定位比較高的崗位，如果你的能力不勝任或業(yè)績不達標，你也會被動態(tài)調(diào)整下來。比如，我們的客戶的績效管理制度中就配套了這樣的規(guī)定：
　　A　根據(jù)員工年度績效評定結(jié)果，對員工薪級進行調(diào)整。薪級浮動有效期為1年，1年后回歸原薪級。
　　a)年度績效等級為S、A的員工，下一年度上浮1個薪級：
　　b)年度績效等級為B的員工，下一年度薪酬不做變動：
　　c)年度績效等級為C的員工，下一年度下調(diào)1個薪級：
　　B　固定調(diào)整
　　d)連續(xù)2年年度績效等級為S的員工固定上調(diào)1個薪級：
　　e)連續(xù)3年年度績效等級為A的員工固定上調(diào)1個薪級：
　　f)連續(xù)2年年度績效等級為C的員工固定下調(diào)1個薪級：
　　g)年度績效等級為D的員工，固定下調(diào)1個薪級。若做其它處理的，則按照公司《崗位管理制度》的規(guī)定，確定其崗位和相應(yīng)的薪酬等級。
　　建立正常的薪酬調(diào)整機制。比如，戰(zhàn)略調(diào)整導致的崗位變化及薪酬調(diào)整i通貨膨脹導致的普遍加薪：勞動力市場變化導致的薪酬調(diào)整i績效優(yōu)劣導致的薪酬調(diào)整；企業(yè)發(fā)展狀況導致的薪酬調(diào)整等。這樣，大家看到了未來會不斷地進行公平合理的調(diào)整，就不會囿于眼前的利益而爭執(zhí)不休了。因為，爭論下去的后果是各方都不能妥協(xié)，最后薪酬改革停滯或無限期拖延。這樣一來的話，本來很好的利用企業(yè)效益好的時候進行一次阻力較小(因為是普調(diào)式的改革)的薪酬改革，就會面臨流產(chǎn)，一個非常好的變革薪酬結(jié)構(gòu)的“窗口機遇期”就會被白白錯過。
　　
　　結(jié)語
　　
　　國企薪酬改革之難，實際上更多的不是難在薪酬設(shè)計的工具、技術(shù)與方法上，而是難在對利益平衡的處理不當上。所以，當利益平衡阻礙了薪酬改革的推進時，需要管理者做的事情就是：設(shè)定統(tǒng)一、明確的游戲規(guī)則，即基本行事原則，進行深入細致的溝通，化解思想矛盾；設(shè)置長期的、動態(tài)的調(diào)整和發(fā)展機制，在發(fā)展中讓薪酬等級體系更加公平。
　　而當所有這些都做到位之后，管理者要做的就只是兩件事情了：果斷的決策與堅定的執(zhí)行。記得一位知名企業(yè)的CEO曾經(jīng)說過：對成功而言，決策的正確只占10％，剩下的90％靠執(zhí)行，而行動起來本身就實現(xiàn)成功的50％。當我們?yōu)榱遂o態(tài)的利益糾結(jié)不休時，劃定原則、果斷決策、堅定執(zhí)行，也許是突破困境的最好方法。我們的無數(shù)管理實踐已經(jīng)證明了這一點。如果您也遇到了同樣的困境，不妨一