從事人力資源管理教學(xué)、科研以及企業(yè)管理咨詢已經(jīng)很多年了，也接觸了很多企業(yè)管理者和人力資源管理人員，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者在人力資源管理方面之所以會(huì)犯一些錯(cuò)誤，主要原因在于他們的腦子里有一些似是而非的觀念，而這些觀念其實(shí)是很難經(jīng)得起常識(shí)檢驗(yàn)的。很多時(shí)候，只要學(xué)會(huì)用一些基本常識(shí)去理解人力資源管理問(wèn)題，一切困擾便可以變得迎刃而解。
　　
　　換一個(gè)視角看“福利”
　　
　　在一次上課的時(shí)候，跟班上人力資源管理人員討論福利的作用，我跟大家談到，福利這種報(bào)酬形式有一些比薪酬更為有利的特征，其中最重要的一種特點(diǎn)在于，福利往往能夠傳遞一種情感——組織對(duì)員工的關(guān)愛(ài)，而這是貨幣性的報(bào)酬很難傳達(dá)的。
　　這時(shí)有人提出，福利其實(shí)也有一種剛性，一開(kāi)始的時(shí)候大家還覺(jué)得新鮮，但是一旦形成慣例，大家漸漸地就覺(jué)得福利是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，沒(méi)有什么特別的感覺(jué)了。所以人力資源部門(mén)在確定應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)什么樣的福利的問(wèn)題上很是困擾，經(jīng)常是費(fèi)了很大的心思，大家也不滿意。這時(shí)我就問(wèn)他們：為什么不首先劃定一個(gè)大體的預(yù)算范圍，然后讓員工們自己去討論他們到底想要什么樣的福利呢?我得到的回答是：?jiǎn)T工們自己可能也討論不清楚，因?yàn)樗麄兊南敕隙ㄒ膊粫?huì)一樣。我就告訴他們，你們一個(gè)人去想，或是人力資源部幾個(gè)人去想，能想到的東西畢竟是有限的，既然福利是面向全體員工的，那不如交給大家去討論：一方面，這種做法給大家一個(gè)參與的機(jī)會(huì)，讓他們感覺(jué)到自己可以在某些方面參與公司層面的決策，尤其是對(duì)于那些與自己利益相關(guān)的公司政策能施加更大的影響力，從而增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感；另一方面，即使大家真的是討論不清楚到底應(yīng)當(dāng)辦什么樣的福利，或者是無(wú)法達(dá)成完全一致的意見(jiàn)，關(guān)于各種潛在福利的優(yōu)缺點(diǎn)以及員工們的意見(jiàn)和建議，也會(huì)在討論過(guò)程中進(jìn)行充分的交流，這樣，大家起碼不會(huì)把對(duì)福利的不滿全都發(fā)泄到人力資源部門(mén)身上。讓員工參與的過(guò)程，實(shí)際上也是讓他們理解人力資源部門(mén)的工作過(guò)程和決策難度的過(guò)程，這顯然有利于大家增進(jìn)對(duì)人力資源管理部門(mén)的理解，有利于使員工們將來(lái)對(duì)人力資源部門(mén)的工作給予更多的支持與配合。
　　
　　只有真正了解才能有效激勵(lì)
　　
　　關(guān)于福利問(wèn)題的這段討論，使我想起人力資源管理中最簡(jiǎn)單也是最重要的問(wèn)題之一，這就是如何激勵(lì)員工。這個(gè)問(wèn)題看似很大，不是很好回答，但是事實(shí)上，我們要想激勵(lì)一個(gè)人或一群人，首先要做到的是理解他們的需求，即他們對(duì)于組織的期望是什么?或者說(shuō)他們希望通過(guò)在組織中工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些?換言之，激勵(lì)的起點(diǎn)是了解員工的需要，然后再根據(jù)組織的實(shí)際情況，通過(guò)制訂和實(shí)施相應(yīng)的管理政策并形成特定的管理實(shí)踐，使員工在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自身的正當(dāng)需要也能夠得到滿足。然而，在實(shí)踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者，包括人力資源管理人員，其實(shí)并不真正了解員工的真實(shí)需求或真實(shí)想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測(cè)來(lái)判斷員工需要什么。比如，很多管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢(qián)，只要薪酬上讓他們滿意了，其他方面的問(wèn)題都不需要考慮。更為甚者，還有很多管理者甚至根本就沒(méi)有關(guān)心過(guò)員工到底想要什么，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)心自己想從員工身上得到什么。
　　社會(huì)交換或禮物交換理論認(rèn)為，員工和企業(yè)之間就是一種交換關(guān)系，企業(yè)希望從員工身上獲得高努力程度、高生產(chǎn)率、高工作質(zhì)量，而員工則希望用自己所提供的這些勞動(dòng)及其成果，從企業(yè)那里換得體面的收入、穩(wěn)定的就業(yè)、公平公正的對(duì)待，以及職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等。從常識(shí)上來(lái)說(shuō)，當(dāng)兩個(gè)人想要心甘情愿地交換禮物時(shí)，兩個(gè)人都必須確保對(duì)方確實(shí)想要自己手里的這份禮物。如果一個(gè)人只是一廂情愿地想把自己手里的禮物給對(duì)方，然后再?gòu)膶?duì)方手里拿回自己很想要的那份禮物，但是卻沒(méi)有搞清楚人家是不是很在意自己的這份禮物，那么結(jié)果就很難說(shuō)了。那么，怎樣才能知道對(duì)方是不是喜歡自己的這份禮物呢?最簡(jiǎn)單的方法無(wú)疑是直截了當(dāng)?shù)卦儐?wèn)對(duì)方，除此之外，還可以通過(guò)觀察對(duì)方的行為以及注意傾聽(tīng)他們跟別人的談話，來(lái)了解對(duì)方的偏好。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，了解員工的需求實(shí)際上有三條路可走：一是注意觀察他們喜歡做什么；二是注意傾聽(tīng)他們喜歡說(shuō)什么；三是注意詢問(wèn)他們想要什么。
　　
　　選拔員工比培訓(xùn)員工更重要
　　
　　一次課后跟一位民營(yíng)企業(yè)的高管閑聊，他跟我說(shuō)。我在課上談到的一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)他啟發(fā)很大。他過(guò)去在公司里一直宣揚(yáng)的一個(gè)觀點(diǎn)就是：人人都能成為管理者，只要公司重視培訓(xùn)，員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，做一名合格的管理者并不難。而我在課堂上指出：培訓(xùn)并不能解決所有的問(wèn)題，每個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)育過(guò)程不同，價(jià)值觀、思維方式和行為方式存在很大的差異，每個(gè)人的長(zhǎng)處不同，短處也各異，因此，企業(yè)在用人的時(shí)候，不能一味地強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的作用，認(rèn)為培訓(xùn)能夠解決任何問(wèn)題。
　　事實(shí)上，蓋洛普等很多機(jī)構(gòu)的研究都表明，當(dāng)一個(gè)人開(kāi)始進(jìn)入成年階段之后，要想讓他們改變一些本質(zhì)上的特征是非常困難的。如果僅僅是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，培訓(xùn)或許還能夠解決一部分問(wèn)題，但是如果是深層次的價(jià)值觀和思維方式問(wèn)題，僅僅通過(guò)培訓(xùn)很多時(shí)候是很難起到徹底改變一個(gè)人的作用的，盡管培訓(xùn)會(huì)比不培訓(xùn)效果要好。在這個(gè)問(wèn)題上，我們可以來(lái)看看優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員是如何培養(yǎng)出來(lái)的。如果培訓(xùn)I果真有那么神奇，那么任何一個(gè)普通人只要認(rèn)真訓(xùn)練，就都能成為一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員了，而事實(shí)顯然并非如此。優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的成長(zhǎng)并非完全是訓(xùn)練起的作用，選拔運(yùn)動(dòng)員的過(guò)程對(duì)于優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的成長(zhǎng)在某種程度上比運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練過(guò)程更為重要。因此，作為一位管理者，我們首先要學(xué)會(huì)判斷位員工是否具備承擔(dān)某種職位的基本素質(zhì)和要求，其中包括這個(gè)人的人格特點(diǎn)，以及價(jià)值觀和文化等軟性因素，然后再?zèng)Q定是否能夠通過(guò)培訓(xùn)使候選人具備或強(qiáng)化承擔(dān)相應(yīng)職位的能力。打個(gè)不太貼切的比喻，正如民間常說(shuō)，　“豬往前拱，雞往后刨，各有各的活法”，那么，我們到底是應(yīng)當(dāng)分別發(fā)揮豬和雞的特點(diǎn)，順其自然更好呢，還是通過(guò)培訓(xùn)讓他們改變自己的生存方式更好呢?答案是不言自明的，人力資源管理領(lǐng)域中有一句常用的形象說(shuō)法：　“與其讓烏龜去爬樹(shù)，不如一開(kāi)始就找松鼠”，說(shuō)的正是這個(gè)道理。更準(zhǔn)確地說(shuō)，企業(yè)管理者首先要學(xué)會(huì)尋找正確的人去做正確的事兒，然后再注意進(jìn)行培訓(xùn)，這樣，培訓(xùn)的效果才能達(dá)到最大化。
　　
　　管理者傳遞的信息要準(zhǔn)確無(wú)誤
　　
　　一位小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也曾經(jīng)跟我談到過(guò)她的一個(gè)困惑：她公司里有一位年輕人，在公司里已經(jīng)工作很多年了，人做事還算勤懇、踏實(shí)，對(duì)公司支付的薪酬也比較滿意，忠誠(chéng)度也比較高，但是他仍然有一些令她不滿意的地方。比如說(shuō)，在加工零件的誤差方面，過(guò)去客戶的要求不算高，誤差大點(diǎn)客戶也不挑剔，后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，客戶對(duì)于產(chǎn)品的精度要求越來(lái)越高，企業(yè)已經(jīng)遇到過(guò)幾次客戶退貨的情況，但這位員工卻感到滿不在乎，認(rèn)為過(guò)去一直這么干的嘛。還有一次，這位員工因?yàn)轭^一天的生產(chǎn)材料準(zhǔn)備不充分，結(jié)果到第二天發(fā)現(xiàn)由于缺材料而無(wú)法按時(shí)向客戶交貨。
　　然而，這位經(jīng)營(yíng)者針對(duì)這種情況采取的做法卻很有意思，她說(shuō)自己主動(dòng)要求給這位員工加薪。我問(wèn)她：你既然對(duì)他不滿意，為什么還要給他加薪呢?她說(shuō)，自己想用這種方式告訴員工：我對(duì)你還有更高的期望，你要不斷努力改進(jìn)自己的工作。但這位員工的反應(yīng)大大出乎她的意料，他很真誠(chéng)地告訴老板，自己的薪酬已經(jīng)夠高了，真的沒(méi)有必要再給自己加薪了。當(dāng)時(shí)跟我一起聊天的其他企業(yè)管理者都覺(jué)得既吃驚，又好笑。大家都開(kāi)玩笑地說(shuō)你怎么遇到這么好的員工啊，這種人可不好找哦!聽(tīng)完這位經(jīng)營(yíng)者的話，我就問(wèn)她：從常識(shí)的角度來(lái)說(shuō)，加薪意味著什么?通常是因?yàn)閷?duì)一位員工滿意才加薪，還是因?yàn)閷?duì)其不滿意才加薪?她也很清楚，當(dāng)然是對(duì)員工的工作感到滿意才會(huì)加薪。顯然，她在向員工傳遞信息方面運(yùn)用了一種錯(cuò)誤的方式，員工得到的信息一定是這樣的：在我不要求加薪的情況下老板都主動(dòng)給我加薪，說(shuō)明我已經(jīng)干得很好了，老板對(duì)我非常滿意!在這種情況下，我們?cè)趺催€能指望這位員工去反省自己的問(wèn)題呢?
　　當(dāng)然，很多人看到這些例子之后一定會(huì)非常不屑一顧，覺(jué)得這些小兒科的問(wèn)題怎么還搞不懂呢，覺(jué)得好像自己是不會(huì)犯這些錯(cuò)誤的。然而，仔細(xì)想想，很多時(shí)候，我們?cè)诠芾矸矫娣傅腻e(cuò)誤其實(shí)都是一些非?；A(chǔ)性、常識(shí)性的錯(cuò)誤。很多錯(cuò)誤的決策或人力資源管理政策，只要用常識(shí)去衡量下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)是漏洞百出的，或者根本不靠譜的。但是，我們的管理者卻在用　些貌似科學(xué)的形式或者是華麗的外表對(duì)其加以包裝之后，就變得信心十足了。從管理的角度來(lái)說(shuō)，形式很重要，但是本質(zhì)更重要。正如中國(guó)古話所說(shuō)：“大道至簡(jiǎn)”。當(dāng)我們遇到一些復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，不妨學(xué)著依靠常識(shí)來(lái)做一些基本的判斷，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就去找那些所謂的復(fù)雜理論或者是模型，來(lái)作為自己決策的依