● 朱火弟

構(gòu)建企業(yè)高層次人才管理新模式
——以重慶某汽車公司為例

● 朱火弟

本文在分析企業(yè)高層次人才管理中存在的問題，并總結(jié)重慶某汽車公司具體做法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)高層次人才管理新模式。

汽車企業(yè) 高層次人才 管理模式

入世以來，我國汽車市場規(guī)模急劇擴大，需求快速增長，競爭特別是高層次人才競爭不斷加劇。重慶某汽車公司是一家集汽車研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的專業(yè)汽車公司，為樹立自身品牌，形成核心競爭力，在高層次人才管理方面探索了一套獨特的模式，做到對高層次人才選得準、引得進、用得好、留得住，實現(xiàn)了高層次人才價值的最大化。

一、企業(yè)高層次人才管理中存在的問題

目前，理論研究和人才實踐中對高層次人才尚無公認定義，但對高層次人才的基本特征有共同的認知：（1）高層次性：在社會人才金字塔結(jié)構(gòu)中，高層次人才居于高端。高層次人才素質(zhì)優(yōu)于一般人才、貢獻大于一般人才。（2）稀缺性：高層次人才的數(shù)量很少，屬稀缺人才?！叭瞬烹y得”主要指高層次人才。（3）動態(tài)性：高層次人才隊伍的構(gòu)成是動態(tài)發(fā)展、有進有出、不斷更新的。本文中高層次人才是指具有高素質(zhì)、高能力和豐富的專業(yè)知識，對企業(yè)的價值創(chuàng)造有重要作用的管理、技術(shù)和專業(yè)技能等方面人才。

當前企業(yè)高層次人才管理中存在如下問題：

1.管理理念陳舊。企業(yè)對高層次人才缺乏科學(xué)的認識，沒有意識到社會環(huán)境和高層次人才的需求與價值取向的巨大變化。“重物輕人、重使用輕開發(fā)”的舊觀念，“重學(xué)歷資歷輕能力業(yè)績、論資排輩”的舊傳統(tǒng)，“重管才，輕理才”的舊習(xí)慣；“重行政、輕市場”的不良風(fēng)氣，“求全責(zé)備”的用人標準以及終身制等過時觀念普遍存在。

2.選拔機制不健全。企業(yè)內(nèi)部公平競爭的用人環(huán)境尚未真正形成，選人視野狹窄，選拔方式單一。在高層次人才使用中未能很好地堅持公開、公平、公正、優(yōu)勝劣汰、競爭擇優(yōu)、能上能下的原則，未能迅速向市場配置轉(zhuǎn)變，浪費和埋沒了潛在的高層次人才。職業(yè)發(fā)展通道狹窄，管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才職業(yè)發(fā)展梯級設(shè)計不平等、不合理。高層次管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才常常無法在地位或報酬方面得到同等認可。

3.薪酬激勵缺乏。平均主義傾向嚴重，收入分配差距太小，企業(yè)高層次人才的報酬水平與其能力、貢獻、所創(chuàng)造經(jīng)濟社會效益以及所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險明顯不對稱，不能體現(xiàn)績效優(yōu)先的人才收入分配原則。同時，激勵的方式比較單一，缺乏形式多樣、自主靈活的分配激勵形式。

4.績效管理缺乏科學(xué)性。由于沒有科學(xué)化、標準化的績效評價標準，企業(yè)在高層次人才使用過程中缺乏必要的反饋，不知道誰勝任誰不勝任，誰干得好誰干得差，高層次人才個人的創(chuàng)造性價值不能真正得以體現(xiàn)。企業(yè)無法對高層次人才實施有效的激勵，更無法知道誰最適合企業(yè)未來的發(fā)展，以及如何通過更有針對性的培養(yǎng)和鍛煉促使其個人成長和發(fā)展。

5.人才流動不暢。由于高層次人才的流失給企業(yè)造成了嚴重的負面影響，擁有高層次人才的企業(yè)限制其在產(chǎn)業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間的合理流動。同時，高層次人才的流動仍以組織配置為主，人才跨崗位、跨部門、跨企業(yè)、跨地區(qū)的崗位交流尚未形成。

二、構(gòu)建企業(yè)高層次人才管理新模式

1.立體化矩陣式團隊模式構(gòu)建與管理理念

針對企業(yè)存在的上述問題，重慶某汽車公司通過開展與先進企業(yè)的對標活動，找出公司研發(fā)與管理短板，構(gòu)建立體化矩陣式團隊管理模式（如圖1）。他們首先進行了高層次人才管理新理念的宣講，在員工中樹立“三破三立”的觀念，即破除“重物輕人、重使用輕開發(fā)”的思想，“重管才，輕理才”的思想，“重行政、輕市場”的思想；樹立“高層次人才是稀缺資本和核心資本”的觀念，“以人為本的人才管理”的觀念，“內(nèi)部晉升和市場配置相結(jié)合”的觀念。通過對高層次人才“三維度”（即長、寬、高三個維度：長是指延長高層次人才的工作壽命；寬是指增強高層次人才的實踐領(lǐng)域；高是指強化高層次人才的專業(yè)深度。）的開發(fā)，促進公司高層次人才的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展，形成了創(chuàng)新的文化氛圍。

2.高層次人才配置規(guī)劃

高層次人才配置規(guī)劃是根據(jù)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過對公司高層次人才資源現(xiàn)狀分析，綜合考慮國內(nèi)外各種因素的影響而制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃。其內(nèi)容包括公司高級人才的需求預(yù)測、實施步驟、相應(yīng)政策措施及經(jīng)費預(yù)算等。高層次人才的選拔包括外部招聘和內(nèi)部晉升兩部分。針對公司管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的薄弱環(huán)節(jié)，瞄準世界科技前沿，關(guān)注國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，大力引進急需緊缺的國內(nèi)外高層次人才，制定嚴格的“三級委員會”審批招聘流程（招聘測評——招聘錄用——入職）以及內(nèi)部晉升通道。

3.高層次人才績效管理機制

績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，是公司價值分配的基礎(chǔ)，是提升管理的有效手段，也是正確使用高層次人才，充分發(fā)揮高層次人才主動性、積極性和創(chuàng)造性的重要工具。公司根據(jù)高層次人才的特點，結(jié)合公司的工作實際，構(gòu)建了高層次人才的績效管理體系（如圖2），并設(shè)定了相應(yīng)的績效評價指標。

4.高層次人才激勵與約束機制

(1)高層次人才總體激勵水平?jīng)Q策模型

激勵就是把高層次人才的需要轉(zhuǎn)化成動機，使其所期望的動機盡可能得到強化，并轉(zhuǎn)化為行為，使高層次人才的人力資本價格最大化，這就需要確定總體激勵水平?？傮w激勵水平是指物質(zhì)性收益和非物質(zhì)性收益的總和，其決策模型如圖3所示。

(2)高層次人才物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵組合比例的確定

為達到對高層次人才的最佳激勵效果，在總體激勵水平（A）的范圍內(nèi)，運用博弈論的方法，設(shè)計了如下合同：

式中，Hj——高層次人才人力資本的價格；

It1——高層次人才入職所在崗位的物質(zhì)激勵量（用其報酬計量）；

R——非物質(zhì)激勵量，R=Σ非物質(zhì)激勵強度*激勵次數(shù)；

A——總體激勵水平。

因H't1>0，H't2>0，H"t1t1<0，H"t2t2<0，H"t1t2>0，則對高層次人才的最優(yōu)激勵組合一定存在，且是唯一的，如圖4所示的切點E（I0，R0）。直線N表示公司的總體激勵水平預(yù)算線，曲線L表示高層次人才的效用無差異曲線，I0表示對高層次人才的物質(zhì)激勵量，R0表示對高層次人才的非物質(zhì)激勵量。即在總體激勵水平預(yù)算內(nèi)，高層次人才的效用達到最大，從而實現(xiàn)了高層次人才和企業(yè)所有者的雙贏。

（3）高層次人才物質(zhì)激勵與非物質(zhì)組合激勵的內(nèi)容

在國家宏觀控制的工資政策允許范圍內(nèi)，通過激勵內(nèi)容的改革，以績效評估結(jié)果、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化和經(jīng)濟效益為依據(jù)，對高層次人才采取物質(zhì)與精神組合激勵與約束的方式，解決了外聘高層次人才與內(nèi)部高層次人才因薪酬差距過大而導(dǎo)致的矛盾，從而促進了外聘高層次人才與內(nèi)部高層次人才之間的良好合作，實現(xiàn)了高層次人才自身價值與公司價值的最大化。

5.高層次人才溝通與反饋機制

有效的溝通與反饋，可以使高層次人才真正認識到自己的潛能和今后的發(fā)展方向。為此，公司組成領(lǐng)導(dǎo)、專家、助手“三人小組”，幫助專家推進工作；建立領(lǐng)導(dǎo)與高層次人才月度溝通、季度座談和不定期沙龍制度；建立任務(wù)跟蹤及反饋機制，將專家對公司的建議意見快速呈報給相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)，保證工作建議落到實處。

6.高層次人才工作狀態(tài)數(shù)據(jù)庫建設(shè)

對每位高層次人才建立電子檔案，將其每周、每月、每季、半年、年度的工作總結(jié)存檔；對每位高層次人才提出的意見和建議的落實情況進行追蹤并存檔；對公司高層對專家的工作批復(fù)存檔。對每位高層次人才的工作狀態(tài)數(shù)據(jù)進行定期分析，以追蹤檢測其工作質(zhì)量和工作成果，并進行高層次人才的人力資本的投入產(chǎn)出分析。

三、效果評價

經(jīng)過上述努力，該汽車公司取得了以下效果：

1.增強了公司核心競爭力。通過高層次人才的引進，建立了一系列核心技術(shù)知識庫，拓展了“以才引才”的人力資源渠道；促進了國際化研發(fā)體系的完善，提升了公司核心領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)能力；提升了企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化能力，構(gòu)建了國際化人力資源管理體系；培育了創(chuàng)新性的國際化企業(yè)文化。

2.促進了管理思想的重大轉(zhuǎn)變，提高了公司管理水平。以績效評估結(jié)果、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化和經(jīng)濟效益為依據(jù)實施的高層次人才薪酬戰(zhàn)略，解決了外聘高層次人才與內(nèi)部高層次人才因薪酬差距過大而導(dǎo)致的矛盾，促進了外聘高層次人才與內(nèi)部高層次人才之間的良好合作，降低了高層次人才的引進風(fēng)險，實現(xiàn)了高層次人才自身價值與公司價值以及社會價值的最大化；同時，形成了一套“選人、育人、用人和留人”的規(guī)范化管理制度，以制度促進企業(yè)文化建設(shè)，以企業(yè)文化建設(shè)引導(dǎo)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，為公司管理水平的提高發(fā)揮了巨大作用。

3.開創(chuàng)了高層次人才管理新模式。本管理模式具有很強的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以較容易地推廣到其它企業(yè)，促進我國自主品牌汽車行業(yè)吸引和培養(yǎng)人才，也為提高我國汽車行業(yè)的整體經(jīng)濟效益、促進汽車行業(yè)的快速健康發(fā)展提供了一種嶄新的人才管理模式、方法和手段。

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（作者單位：重慶理工大學(xué)）

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