韓松立

企業(yè)跨國并購的文化沖突與整合
——以挪威電信公司對丹麥Sonofon的跨國并購為例

韓松立

以挪威電信公司兼并丹麥Sonofon為例，運(yùn)用社會建構(gòu)主義方法分析了公司并購后出現(xiàn)的問題及如何從權(quán)力和組織結(jié)構(gòu)兩方面去進(jìn)行文化整合。

社會建構(gòu)主義；并購；文化整合

一、企業(yè)跨國并購與文化沖突

企業(yè)并購是指企業(yè)之間合并或兼并，其動機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，其實(shí)質(zhì)是社會資源的重新配置。自20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)并購尤其是跨國并購日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要現(xiàn)象。截至2005年11月，全球共有24806宗并購交易，交易總額達(dá)20590億美元。并購最早開始于19世紀(jì)末的美國，到目前為止全球已經(jīng)歷了五次并購浪潮。自20世紀(jì)90年代以來，跨國并購日漸頻繁，現(xiàn)已成為全球商業(yè)環(huán)境的基本特征。在過去20年里，國際上的大企業(yè)并購案中，65%的并購是失敗的。

跨國并購主要分為三個階段，即并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施和并購整合。并購準(zhǔn)備階段指企業(yè)如何選擇目標(biāo)企業(yè)來進(jìn)行外部擴(kuò)張；并購實(shí)施階段指對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估，設(shè)計并實(shí)施交易方案；并購整合階段指通過對雙方資產(chǎn)、財務(wù)、市場、企業(yè)文化、管理、人員等方面資源的重新配置。20世紀(jì)60年代，國外理論界對企業(yè)并購的研究重點(diǎn)在于并購實(shí)施階段。20世紀(jì)80年代以后，研究轉(zhuǎn)向并購整合階段。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合 (Haspaslaph&Jemison：1991)。忽視并購雙方企業(yè)文化的差異、沒有合理解決文化沖突和缺乏有效的文化整合是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的重要原因。在并購整合中，企業(yè)文化整合又是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素 (Coopers&Lybrand:1999;Habeek:2000等)，這也是企業(yè)跨國并購后面臨的最大問題。陳鳳（2001）認(rèn)為，企業(yè)文化整合主要包括三個步驟：比較分析文化差異，組織跨文化培訓(xùn)和創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

二、社會建構(gòu)主義與企業(yè)并購后的文化整合

在企業(yè)文化研究領(lǐng)域，研究方法主要分為社會建構(gòu)主義和功能主義兩大流派。美國學(xué)者一般支持功能主義，而斯堪的納維亞國家的學(xué)者大多支持社會建構(gòu)主義。在商務(wù)管理研究領(lǐng)域的文化研究方面，贊同社會建構(gòu)主義的斯堪的納維亞學(xué)者享有較高的知名度，特別是對并購中涉及文化領(lǐng)域的問題，他們運(yùn)用社會建構(gòu)主義的相關(guān)理論，分別從身份研究 （Kleppest準(zhǔn)，1993）、 組織模糊性 （Risberg，1999）、 性別（Tienari，1999）、社會政治話語（Vaara，1999）等角度進(jìn)行了探討。社會建構(gòu)主義作為一種研究方法，以人與人的互動為基礎(chǔ)，著眼于社會現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)建過程和制度化的方式，認(rèn)為社會背景對行為者的行為、身份和角色都產(chǎn)生影響，并通過社會關(guān)系和相互作用進(jìn)行創(chuàng)建。

（一）社會建構(gòu)主義與文化

社會建構(gòu)主義是一個不斷建構(gòu)并不斷被行為者構(gòu)建的社會系統(tǒng) （Gertsen，S準(zhǔn)derberg 和 Vaara，2000：2-9），社會建構(gòu)主義者將文化看作是基于共同的或部分共同的意義和解釋模式，并認(rèn)為文化的社會建構(gòu)是一個動態(tài)的過程，它依賴于個人和環(huán)境因素的多樣性，以及不同文化、環(huán)境及社會關(guān)系的相互作用，其研究重點(diǎn)是了解人們?nèi)绾喂蚕矶喾N社會現(xiàn)實(shí)，以及人們的思想、情感如何在互動的過程中形成和變化。

從組織的角度來看，組織中的不同群體或成員代表不同的個體文化或思想建構(gòu)，個體文化的差異會導(dǎo)致對組織文化理解的不同。任何組織在持續(xù)發(fā)展的過程中，都需要觀察、理解和吸收不同環(huán)境下的文化元素，以不斷豐富和完成該組織的角色和其轉(zhuǎn)變，形成各具特色的組織文化。組織文化有助于組織成員之間的行動和溝通。社會建構(gòu)主義者采用“深描”（Geertz，1973）的方法了解組織文化，并認(rèn)為組織文化建設(shè)是一個不斷將更多的個體文化賦予組織文化的積極的具有創(chuàng)造性的過程。個體成員與組織在文化建設(shè)上具有雙向作用。一方面，個體通過認(rèn)知和學(xué)習(xí)，接受組織文化，個人的行為將受到組織文化的影響和限制；另一方面，組織文化也吸收個體文化來豐富和更新組織文化。

與組織文化相比，國家文化相對穩(wěn)定。人們根據(jù)自己的特點(diǎn)和他人的特點(diǎn)將世界劃分為“我們”和“他們”，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建國家文化，并解釋自己和他人的社會互動（Varra等，2003）。社會建構(gòu)主義進(jìn)一步認(rèn)為他們的國家或社會身份是由話語和談判構(gòu)建的。這表明，國家或社會身份是由雙方自我定義和他者的解釋所建構(gòu)的（同上）。一個國家或民族的自我形象和他人對此民族的形象看法是往往是不一致的。由于社會身份的建構(gòu)是相關(guān)和互動的，民族身份或特征在特定的社會背景和一定的時間中會有所不同。

（二）社會建構(gòu)主義與企業(yè)并購后的文化整合

跨國公司并購后的文化整合是一個文化變遷的過程。社會建構(gòu)主義主要研究在并購的文化轉(zhuǎn)型期間，組織自我形象的發(fā)展變化和互動過程，以及新的組織文化特征的構(gòu)建。通過不同文化群體的互動，新的社會文化特征逐漸建立。它的目的是在更廣泛的范圍內(nèi)幫助人們更深入地了解文化差異形成的具體過程（Gertsen,S準(zhǔn)derberg,and Vaara,1997），它為分析組織文化提供了新的視角。

在社會建構(gòu)主義者看來，現(xiàn)實(shí)是主觀的，是通過行為者之間的相互作用創(chuàng)建的。Scollon和Scollon（1995）的研究表明，人們不能在自己的某一面創(chuàng)造一定的形象，只能在交流的過程中（如并購方和被并購方的交流）創(chuàng)建其形象。Ting-Toomey（1988）的“聯(lián)合”和“分離”與 Scollon 和 Scollon（同上）的“參與”和“獨(dú)立”概念相近。在并購后一體化的進(jìn)程中，行為者之間的溝通應(yīng)該得到更多的關(guān)注。

來源：Ting-Toomey（1988：218）二維論的可持續(xù)框架

在認(rèn)識論研究中，“整合”是指知識被系統(tǒng)地吸收到認(rèn)知結(jié)構(gòu)中去的過程。企業(yè)文化的整合是觀念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化共同整合的有機(jī)體，它是一個新的組織文化形成的過程。Kleppest準(zhǔn)（1998）、Vaara （1999）、Gertsen 和 S準(zhǔn)derberg（1998，1999，2000）等先后從社會建構(gòu)主義的角度對企業(yè)兼并和收購后的文化整合進(jìn)行了研究。Kleppest?（1998）通過分析瑞典的跨國企業(yè)并購案，重點(diǎn)研究了并購后兩家公司雇員的關(guān)系以及他們在組織文化和社會特性建構(gòu)過程中的相互作用。Vaara（1999）集中分析了企業(yè)并購后員工和組織行為的變化及特點(diǎn)。Gertsen和S準(zhǔn)derberg（1998，1999，2000）則強(qiáng)調(diào)管理人員在交流中的作用，以及在文化認(rèn)同過程中員工的組織管理水平。

在企業(yè)并購中，不同的企業(yè)文化往往在企業(yè)中形成文化沖突。Nahavandi和Malekzadeh(1993)認(rèn)為，并購企業(yè)中的文化沖突是導(dǎo)致關(guān)鍵管理人員、核心員工及客戶流失的主要原因，而并購企業(yè)的文化整合是解決企業(yè)并購中文化沖突的有效手段，也是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素，因此，應(yīng)將整合研究的重點(diǎn)放在文化重建和溝通交流中，通過對他人和自身行為方式、基本信念的改造塑造新的文化。王剛、關(guān)濤（2007）認(rèn)為，新的組織文化特征應(yīng)該從權(quán)力、社會結(jié)構(gòu)、沖突和戰(zhàn)略等方面進(jìn)行社會構(gòu)建。同時，在文化整合時還必須考慮并購雙方員工對企業(yè)文化認(rèn)同感和文化寬容度。Cartwright和Cooper(1993)認(rèn)為，當(dāng)并購雙方對異質(zhì)文化或外來文化比較寬容時，會減少企業(yè)文化差異對并購績效的負(fù)面影響。

三、跨國并購后的企業(yè)文化整合的案例分析

筆者對Sonofon公司被并購后部分雇員——一名丹麥經(jīng)理（DM），一位挪威經(jīng)理（NM），一位丹麥工程師（DE），兩名國際工程師（IE1來自第三世界國家，并購前在其他國家工作過；IE2來自英國），丹麥工頭(DF)和丹麥銷售人員 (DS1,DS2）進(jìn)行了問卷調(diào)查及采訪，并對此進(jìn)行了分析。采訪談話以敘事為主，被采訪者從行為者的角度對不斷變化的現(xiàn)實(shí)世界做出了描述。

（一）挪威Telenor并購丹麥Sonofon

挪威電信公司（Telenor）是世界第七大移動通信供應(yīng)商，是挪威最大的電信公司，也是挪威的本土電信公司，其總部位于奧斯陸附近的福內(nèi)布。Telenor的主要業(yè)務(wù)包括固定和移動電話、客戶出售設(shè)備、基于網(wǎng)絡(luò)的活動、廣告收入、衛(wèi)星活動、電視、分配和制度等。作為一家國際化的移動通訊公司，Telenor在斯堪的納維亞半島、東歐和亞洲共有12家子公司及分支機(jī)構(gòu)，其員工有近半數(shù)在挪威以外的國家工作。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，Telenor開始在國際上迅速擴(kuò)張。為了進(jìn)一步控制斯堪的納維亞半島的市場，2003年12月，Telenor通過收購另一家美國公司并購了丹麥的Sonofon公司。Sonofon公司是丹麥最大的電信公司之一，總部設(shè)在哥本哈根，主要從事GSM移動網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。并購后，丹麥Sonofon公司成為Telenor的子公司，雖然Sonofon是Telenor一家獨(dú)立的子公司，但實(shí)際上，Sonofon的所有相關(guān)組織、戰(zhàn)略、愿景都由Telenor來控制。

（二）Telenor并購Sonofon后的文化沖突

1.Sonofon權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)的改變。由于不同的歷史、文化、戰(zhàn)略、愿景和商業(yè)價值觀，在文化整合中出現(xiàn)了一系列問題。Telenor試圖將原有的規(guī)范制度、企業(yè)文化和價值觀強(qiáng)加給所有的外國公司。這些行為在很大程度上引起丹麥雇員的焦慮和不安。Sonofon在被并購后，由于跨國管理的復(fù)雜性，面臨著包括資金限制等諸多問題。最重要的是，由于大規(guī)模裁員，雇員中廣泛存在著負(fù)面情緒。為貫徹Telenor一貫的策略及經(jīng)營風(fēng)格，Telenor對丹麥Sonofon公司實(shí)施改革，首先裁減了78位雇員，之后再次裁減200人，最終，丹麥Sonofon公司被精簡到1300名員工。另外，在丹麥雇員被解雇后，Telenor又雇傭了其他國家的員工，并且由Telenor的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理丹麥公司，以確保Sonofon按照Telenor的策略運(yùn)營，所有挪威經(jīng)理的職權(quán)均大于丹麥經(jīng)理。

其次，Telenor公司的主要目標(biāo)是利潤的增長，因此Telenor通過并購不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)，然而，公司內(nèi)部由于人為因素導(dǎo)致的經(jīng)理離職卻很少得到關(guān)注。在Sonofon被并購后，Telenor的以盈利為導(dǎo)向的經(jīng)營方式與Sonofon的人本企業(yè)導(dǎo)向存在較大差異。Telenor的業(yè)務(wù)涉及三大洲，員工來自幾十個國家，是一家多元文化的公司，對于其企業(yè)文化的建設(shè)并不重視；而Sonofon的組織文化是丹麥文化——開放、誠實(shí)、專業(yè)、能干、做可靠的伙伴和值得信賴的組織?？梢钥闯觯邔τ诮M織文化的認(rèn)識存在一定的差異和不可兼容性。

2.Sonofon員工對Telenor不同的認(rèn)同感。在新的組織中，員工被劃分成敵對的陣營，不信任度不斷增長，溝通惡化，復(fù)雜問題被簡化成“我們VS他們”的對立。這一敵對的工作氛圍給企業(yè)發(fā)展帶來了負(fù)面影響。

當(dāng)Sonofon被收購后，公司內(nèi)不同的群體對并購持完全不同的觀點(diǎn)。正如Ivancevich等（1987）認(rèn)為，每一位員工都從自己的立場來看待、理解和解釋企業(yè)并購。一些員工認(rèn)為并購對他們而言是一種風(fēng)險或威脅；而一些人認(rèn)為并購是一次機(jī)遇。員工DF、DSI和DS2對挪威公司的依賴程度比研發(fā)部門的工程師DE、IE1和IE2高。由于公司的全球化戰(zhàn)略，大部分工廠已從北日德蘭半島遷至中國或東歐。因此，當(dāng)?shù)胤羌夹g(shù)員工的就業(yè)機(jī)會相當(dāng)有限，他們愿意接受不太有利的工資和工作條件，當(dāng)他們得到這些工作機(jī)會，他們對此感到幸福，他們對Telenor的管理認(rèn)同度較高。丹麥工程師的情況則完全不同，他們對自身的技術(shù)能力非常自信，因此，他們不愿接受減薪或較差的工作條件。盡管Sonofon的研發(fā)部門對企業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，但Telenor在挪威有自己的研究中心，當(dāng)他們計劃削減丹麥研發(fā)部門的成本時，Sonofon的技術(shù)員工表示了不滿和不認(rèn)同。在訪談中，NM談到，他對Sonofon的非技術(shù)工人愿意接受挪威的方針政策以及嚴(yán)格的財務(wù)控制和低成本感到意外，他們的態(tài)度非常積極，比較認(rèn)同挪威公司，而Sonofon的工程師在談判過程中卻對工資和其他許多條件表示不滿。

（三）挪威Telenor并購丹麥Sonofon后的文化整合對策

在此案例中，被并購方的領(lǐng)導(dǎo)層大部分被解雇，這種情況下非常合適以社會建構(gòu)主義方法分析并購后的文化整合。由于挪威Telenor公司沒有意識到兩個組織有著不同的文化，因此也付出了很大的代價。Telenor公司對文化差異缺乏了解，失去了丹麥Sonofon公司最好的工程師。在Sonofon被并購兩年后，丹麥經(jīng)理仍然認(rèn)為 “我們并不認(rèn)同自己和挪威員工相同”。從社會建構(gòu)主義方法看，并購后兩個組織成為一個組織，這個新的組織需要雙方共同努力來不斷建構(gòu)。

在文化整合過程中，應(yīng)該采取漸進(jìn)式的過渡，對被并購方進(jìn)行深入的了解。消除文化沖突不在于外在的壓制和調(diào)解，而在于沖突雙方共享語言的逐漸形成。對話即是這種共享語言形成的過程。通過它，可以消除并購方的話語霸權(quán)及絕對權(quán)威性，建立一個開放的、不是絕對支配性的環(huán)境。挪威高層管理者應(yīng)當(dāng)減少施加行政權(quán)力，采取平等的姿態(tài)與員工交流，而不是將Telenor所有的管理制度、規(guī)范條約和價值觀都全盤移植到Sonofon中。

其次，員工對并購后的企業(yè)的認(rèn)同需要在共同意義的構(gòu)建中建立。從挪威Telenor公司的并購案可以看出，并購方不應(yīng)忽視被并購方的組織文化或亞文化，而應(yīng)該積極了解被并購方的背景、環(huán)境、國家文化以及不同群體的需要和動機(jī)。另外，并購方應(yīng)有效地將被并購方的文化吸收融入到并購企業(yè)中，通過在不同管理層中吸收被并購方的員工，更好的對并購后的組織做出決定并進(jìn)行管理。這樣，在組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建中，權(quán)力機(jī)構(gòu)將會逐步消除員工中的 “我們”和“他們”的綜合癥。

四、結(jié)論

文化理論的社會建構(gòu)主義方法為研究并購后的文化整合提供了有效的方法和途徑。隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，中國公司在海外并購他國公司的現(xiàn)象將越來越普遍?？鐕①徳谌蚧臅r代若忽視了并購后企業(yè)文化的整合，并購雙方將會貌合神離，引發(fā)組織沖突，從而導(dǎo)致并購失敗。并購方應(yīng)主動了解他國及其他不同組織的文化，合理分配權(quán)力，消除員工敵對情緒，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的優(yōu)化和良性增長。通過企業(yè)文化整合，把新的文化作為粘合劑，發(fā)揮其同一性與能動性的功能，就能對企業(yè)擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購雙方真正形成有機(jī)的整體。

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C93-02

A

1673-1999（2010）06-0076-04

韓松立（1976-），女，安徽潛山人，碩士，華中農(nóng)業(yè)大學(xué)（湖北武漢430070）外國語學(xué)院講師，研究方向?yàn)榭缥幕浑H及詞匯學(xué)。

2010-01-17