浙江省二輕集團(tuán)公司 陳小茜

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

1、信息失真直接影響了集團(tuán)公司的科學(xué)決策

集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)者需要及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制公司的資金流動，有時候由于公司總部與分公司之間、分公司之間出于各自的個人利益考慮，主觀上不愿及時提供信息，或者提供不準(zhǔn)確的相關(guān)信息，嚴(yán)重阻滯信息渠道，導(dǎo)致信息阻塞，或者由于公司本身管理技術(shù)問題和科學(xué)技術(shù)落后，信息傳遞緩慢，直接影響了集團(tuán)公司的科學(xué)決策。

2、資金分散，效率低下

現(xiàn)階段，集團(tuán)公司資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾早已成為集團(tuán)公司資金管理最為突出的問題。一方面子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較多，公司總部下屬各分公司設(shè)立的銀行賬戶少則幾百，多則幾千，銀行賬戶開設(shè)過多，實際上分散了企業(yè)的資金，資金管理不科學(xué)，嚴(yán)重閑置，另一方面公司總部的現(xiàn)金規(guī)劃落實不到位，一些項目的投資論證過于簡單，給資金安全帶來隱患，特別是一些針對新興行業(yè)的投資，由于經(jīng)驗的缺乏，投資失敗概率過高，這些都降低了資金的使用效率。

3、監(jiān)控力度不夠，資產(chǎn)流失

一些集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)存在漏洞，沒有設(shè)置了相應(yīng)的資金監(jiān)督機(jī)構(gòu)，沒有制定相應(yīng)監(jiān)控制度，或者有的公司已經(jīng)設(shè)立了相應(yīng)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但是由于監(jiān)督者處于從屬地位，沒有行使監(jiān)控權(quán)力的權(quán)利，導(dǎo)致公司內(nèi)部人員不受監(jiān)督的管制，從而導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗，缺乏有效的監(jiān)督控制，甚至有的分公司出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)，資金管理失控、挪用資金、轉(zhuǎn)移資金、侵吞資金等貪污腐敗問題很突出。

二、明確集團(tuán)公司資金集中管理目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)集中管理模式，很好地體現(xiàn)了財務(wù)管理集中化、資金使用集約化的財務(wù)管理思路，要本著提高資金使用效率的目的，加強(qiáng)下屬單位的資金使用管理，控制其資金非科學(xué)使用，特別是要將各下屬單位的閑散資金集中起來，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。具體來說，資金集中管理模式集中管理各成員或者子公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或子公司收到現(xiàn)金或轉(zhuǎn)賬收入時，都必須直接存入結(jié)賬中心指定的銀行賬戶，根據(jù)分公司業(yè)務(wù)需要撥付所需資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向，統(tǒng)一對外籌劃，確保整個集團(tuán)的資金需要，辦理各個子公司的往來結(jié)算，計算分公司現(xiàn)金流入金額和相關(guān)的利息成本或利息收入。通過資金的集中管理，減少公司各部門各下屬單位的資金浪費與閑置情況，實現(xiàn)公司資金效益最大化。

三、完善集團(tuán)公司貨幣資金集中管理的建議

1、完善子公司資金管理

子公司的資金管理是集團(tuán)公司資金管理的一個難點，有些子公司是集團(tuán)全資控股，有些則有職工持股情況，從當(dāng)前我國企業(yè)情況來看，采取資金集中管理的占多數(shù)，但由于難以采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其管理方式相對靈活。無論何種管理方式，都要對各子公司的資金使用情況做到以收支定預(yù)算，堅持以收抵支，自求平衡，從而嚴(yán)格按計劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)對資金的追蹤監(jiān)控，形成事前預(yù)算、事中控制，事后反饋的完善流程，從而對子公司的資金進(jìn)行有效管理。

2、提高公司相關(guān)工作人員對資金集中管理重要性的認(rèn)識

實踐證明，大部分資金損耗和濫用，都與相關(guān)工作人員不重視資金管理程序有關(guān)。必須強(qiáng)化相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)法規(guī)意識，使之自覺遵守法律犯規(guī)，把集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃放在第一位，同時要建立資金內(nèi)部控制制度以及領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，將資金使用和主要部門領(lǐng)導(dǎo)的政績業(yè)績考核結(jié)合起來，一級抓一級，層層負(fù)責(zé)，將貨幣資金內(nèi)部控制制度工作落到實處。

3、采用收支兩條線管理

資金收支管理實行收支兩條線管理，指各分支機(jī)構(gòu)的收入全部上劃到總部，開支全部由總部撥付。企業(yè)的每一筆收入都上繳總部。禁止私開帳戶，轉(zhuǎn)移或藏匿資金，公司應(yīng)建立網(wǎng)上財務(wù)管理平臺，由總部進(jìn)行網(wǎng)上劃款，根據(jù)分公司的銀行進(jìn)帳單和銀行劃款回單入帳，并同時在財務(wù)系統(tǒng)中做應(yīng)收帳款清帳處理；實物盤點控制，通過定期或不定期的盤點存活，核實銷售量，明確分支機(jī)構(gòu)是否有隱瞞應(yīng)上繳收入的行為。

4、全面預(yù)算管理與績效考核控制

預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行資金管理的有效途徑。以“以收定支，與成本費用匹配”的原則，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)，加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。加強(qiáng)對資金流水控制，采用現(xiàn)金的網(wǎng)絡(luò)科技，實現(xiàn)整體的聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)對集團(tuán)資金的實時監(jiān)控，徹底掌握集團(tuán)公司資金的收入和使用情況；設(shè)立資金結(jié)算中心，全局管控貨幣資金運動。以結(jié)算中心為紐帶，使企業(yè)能夠全面把握貨幣資金的流動情況，既保證了項目資金的安全，也保證了招投標(biāo)資金的需要量；建立考核指標(biāo)體系，如對分之機(jī)構(gòu)或分公司上劃資金計息，利息收入計入分支機(jī)構(gòu)或分公司利潤；將應(yīng)收賬款回收情況納入考核中等。

5、加強(qiáng)內(nèi)部審計工作

通過以往案例知道，一些問題的發(fā)生，并不是因為他沒有制度，而是工作人員沒有嚴(yán)格執(zhí)行制度。在項目管理中，內(nèi)部審計發(fā)揮著越來越重要的作用，它既可以通過監(jiān)督制度的執(zhí)行，幫助項目部更有效的實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)，同時又可以發(fā)現(xiàn)控制的薄弱點，為改進(jìn)控制制度提供建設(shè)性建議。

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