中國海洋石油總公司 趙為旭

關(guān)于石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的幾點(diǎn)思考

中國海洋石油總公司 趙為旭

在21世紀(jì)激烈的市場競爭環(huán)境下，所有的公司和企業(yè)都迫切需要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制管理。筆者就石油企業(yè)內(nèi)部控制管理過程中存在的問題和如何加強(qiáng)內(nèi)部控制管理進(jìn)行簡單的探討。

石油企業(yè)內(nèi)部控制管理 意義 問題 對策

近年來，我國石油企業(yè)發(fā)展的步伐十分迅速，但同時(shí)也不得不面臨管理體制方面轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)，加強(qiáng)對企業(yè)的內(nèi)部控制管理可以保證企業(yè)資源的完整性和安全性、確保經(jīng)濟(jì)信息的正確性和可靠性、協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境。目前我國大部分石油企業(yè)都在一定程度和一定范圍內(nèi)建立了內(nèi)部控制制度，進(jìn)行了內(nèi)部控制管理，但是，石油企業(yè)的內(nèi)部控制管理還存在不少亟待解決的問題。

一、石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的重要意義

1、可以有效地整合企業(yè)的各種資源

通過內(nèi)部控制管理，對石油企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)的程序和相關(guān)的操作人員的行為訂立了一套系統(tǒng)、嚴(yán)密的制度，明確了管理部門和相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任和利益。強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，可以整合石油企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層管理人員的集中管理，從而改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，提高企業(yè)決策能力，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、有助于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)型

目前我國大部分企業(yè)公司都在為逐步形成成本中心、投資中心和利潤中心的體制構(gòu)架而不斷探索，其中也包括石油企業(yè)。同時(shí)，石油企業(yè)大多面臨著調(diào)整結(jié)構(gòu)和改制的嚴(yán)峻問題。強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，可以規(guī)范企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，有助于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的順利轉(zhuǎn)型，使內(nèi)部控制管理與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營管理目標(biāo)。

3、可以避免內(nèi)部運(yùn)行失控，提升企業(yè)現(xiàn)代管理水平

企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的完善和在石油企業(yè)的廣泛應(yīng)用，使石油企業(yè)的控制手段得到創(chuàng)新型的改變。在此基礎(chǔ)上，如果石油企業(yè)在這些基礎(chǔ)上能夠建立完善、規(guī)范的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制的有效管理，形成貫穿于管理活動(dòng)全過程的相互牽制和自我約束機(jī)制，那么內(nèi)部運(yùn)行失控的現(xiàn)象便可以得到很好的遏制，石油企業(yè)的現(xiàn)代管理水平將提升到一個(gè)更高的層次。

4、可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

近年來，石油企業(yè)逐步涉及高風(fēng)險(xiǎn)金融投資領(lǐng)域，加劇了石油企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中防范風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一。通過有效的內(nèi)部控制管理可以有效的評估企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，形成良好的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，及時(shí)、合理的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

二、石油企業(yè)內(nèi)部控制管理過程中存在的問題

1、對內(nèi)部控制管理的認(rèn)識(shí)不到位

部分石油企業(yè)的管理者認(rèn)為內(nèi)部控制越緊越好，把內(nèi)部控制管理的權(quán)力過分的集中在自己手中，導(dǎo)致管理方式和理念跟不上環(huán)境的變化，應(yīng)變能力差。有些管理者認(rèn)為過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制管理會(huì)加大企業(yè)成本、浪費(fèi)企業(yè)資金，沒有從根本上認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制管理的積極意義。還有一些管理理念陳舊的領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)部控制管理完全當(dāng)作是企業(yè)權(quán)力的體現(xiàn)，認(rèn)為內(nèi)部控制管理會(huì)削弱自己的實(shí)際控制權(quán)，沒有意識(shí)到內(nèi)部控制管理的本質(zhì)是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

2、與內(nèi)部控制管理的相關(guān)法律法規(guī)還不健全

任何一項(xiàng)管理制度的有效執(zhí)行都需要健全的監(jiān)督機(jī)制作為基礎(chǔ)，當(dāng)然也不外乎內(nèi)部控制管理。然而我國目前有關(guān)內(nèi)部控制管理方面的法律法規(guī)還比較少，并且法律法規(guī)從研究分析到制定再到具體實(shí)施需要一個(gè)漫長的過程。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)地位的確立，現(xiàn)代企業(yè)制度在我國企業(yè)中迅速推行，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)可了內(nèi)部控制管理的巨大積極作用，但是我國內(nèi)部控制管理方面的法律法規(guī)的滯后性使得內(nèi)部控制管理無法與企業(yè)的實(shí)際有機(jī)結(jié)合，相關(guān)法律法規(guī)的監(jiān)督檢查作用無法得到有效的發(fā)揮，不利于內(nèi)部控制管理作用的發(fā)揮。

3、內(nèi)部控制管理自身存在的缺陷

首先，內(nèi)部控制管理細(xì)化的越深，內(nèi)部控制的效果就越好。但是，這樣會(huì)加大企業(yè)的管理成本，有些管理者為了最大化得使用最小的成本謀求內(nèi)部控制效益的最大化，會(huì)簡化內(nèi)部控制管理措施，從而降低內(nèi)部控制管理的預(yù)期效果。內(nèi)部控制的另一個(gè)局限性在于，內(nèi)部控制管理作用的發(fā)揮受到內(nèi)部控制管理負(fù)責(zé)人工作有效性的直接影響，相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作到位與否決定了內(nèi)部控制管理的效率。

4、內(nèi)部管理架構(gòu)在一定程度上影響了內(nèi)部審計(jì)的效用

完全、有效的發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用，可以提升企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。我國石油企業(yè)內(nèi)部審計(jì)大多實(shí)行廠長（經(jīng)理）模式，有的單位重大經(jīng)營決策的權(quán)力相對比較集中，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性相對較差，內(nèi)部審計(jì)的職能和作用難以得到有效發(fā)揮，不利于內(nèi)部控制管理工作的開展。

三、加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制管理的有效途徑

1、不斷提升各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部控制管理重要性和必要性的認(rèn)識(shí)

石油企業(yè)要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，切實(shí)加強(qiáng)對管理者管理理念和內(nèi)部控制管理知識(shí)、技能的培訓(xùn)，加強(qiáng)他們對內(nèi)部控制管理作用的重要性認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變。管理者要適時(shí)、大膽地下放管理權(quán)，企業(yè)中低層內(nèi)部控制管理相關(guān)負(fù)責(zé)人要從企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)出發(fā)，密切配合企業(yè)高管的計(jì)劃和工作，自主參與企業(yè)的內(nèi)部控制管理活動(dòng)，并發(fā)揮自身的作用。同時(shí)，要研究制定切實(shí)可行的、完善的內(nèi)部控制培訓(xùn)計(jì)劃，增強(qiáng)相關(guān)人員的內(nèi)部控制管理知識(shí)，提高他們的參與積極性和建設(shè)性。

2、加快推進(jìn)內(nèi)部控制管理的法制化步伐

市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，國家立法部門要加大對內(nèi)部控制管理的監(jiān)督和分析力度，及早制定和盡快執(zhí)行內(nèi)部控制管理相關(guān)方面的法律法規(guī)，使內(nèi)部控制管理工作有法可依。

3、重視內(nèi)部審計(jì)的作用

有效的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制是內(nèi)部控制管理有效進(jìn)行和有效發(fā)揮其作用的保證。石油企業(yè)要對內(nèi)部控制管理系統(tǒng)進(jìn)行全面的內(nèi)部審計(jì)，并及時(shí)向管理層報(bào)告已發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決問題的建設(shè)性意見，力求達(dá)到企業(yè)內(nèi)部控制管理的預(yù)期效果。

4、建立合理的績效評價(jià)體系和跟蹤機(jī)制

明確每一個(gè)相關(guān)部門的權(quán)力與職責(zé)，建立績效評價(jià)機(jī)制和跟蹤機(jī)制，對內(nèi)部控制管理實(shí)施全程監(jiān)管，確保相關(guān)部門的執(zhí)行力度。同時(shí)，石油企業(yè)應(yīng)該依據(jù)相互制約、相互牽制的原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，每一項(xiàng)重大的業(yè)務(wù)都必須由多個(gè)部門共同處理。

（責(zé)任編輯：董曉磊）