郭繼華

一、我國(guó)多元化集團(tuán)企業(yè)模式及其對(duì)財(cái)務(wù)管理要求

1、我國(guó)多元化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式

股權(quán)聯(lián)合型、契約聯(lián)合型、混合聯(lián)合型，是我國(guó)多元化集團(tuán)企業(yè)的常見(jiàn)模式，其中，股權(quán)聯(lián)合型旨在打破資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)者直接同一的界限，使法人能夠成功支配股東財(cái)產(chǎn)，在集團(tuán)這一聯(lián)合體內(nèi)部，各個(gè)組成部分之間可以分解亦可以合并，集團(tuán)股權(quán)關(guān)系促使集團(tuán)權(quán)益分配更加規(guī)范，企業(yè)間形成的利益制約機(jī)制也使得整個(gè)集團(tuán)演變?yōu)槔婀蚕怼L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)合體；契約聯(lián)合型常見(jiàn)于以產(chǎn)品、技術(shù)、資源、銷(xiāo)售、生產(chǎn)協(xié)作等為內(nèi)容，以契約為合作形式的企業(yè)集團(tuán)，此種集團(tuán)聯(lián)合體在組織形式、法律地位、利益分配等各個(gè)方面，均使成員企業(yè)以契約聯(lián)合的形式保持穩(wěn)定度較低的聯(lián)合；混合聯(lián)合型指的是集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間既能通過(guò)參股投資又可通過(guò)契約聯(lián)合，進(jìn)而生成大跨度、多層次的集團(tuán)性網(wǎng)狀聯(lián)合體，此種聯(lián)合體內(nèi)部包括核心層、緊密層、半緊密層、松散層等多個(gè)層次，處于不同層次的公司與集團(tuán)保持有差異的緊密關(guān)系。

2、多元化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求

由多元化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式，不難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次，第一層次是最高決策管理層，由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子構(gòu)成；第二層次是執(zhí)行層，主要包括財(cái)務(wù)部門(mén)在內(nèi)的各個(gè)職能部門(mén)；第三層次主要是各個(gè)圍繞總公司核心業(yè)務(wù)展開(kāi)工作的子公司。組織結(jié)構(gòu)的多層次性，直接決定了多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上具備多重性和復(fù)雜性，這意味著集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上須采取特殊的管理方法，集團(tuán)公司應(yīng)同時(shí)獲得核心企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，以及參股、控股子公司的財(cái)務(wù)信息，并將所有財(cái)務(wù)信息加以合并處理。尤其在當(dāng)前新形勢(shì)下，多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)首先構(gòu)建起科學(xué)先進(jìn)的管理體制，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)、引進(jìn)高素質(zhì)管理人才，以現(xiàn)代企業(yè)制度為導(dǎo)向，建立健全高效的財(cái)務(wù)管理形式。

二、多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要類(lèi)型

目前，我國(guó)多元化集團(tuán)所采取財(cái)務(wù)管理的主要類(lèi)型有：完全集中式財(cái)務(wù)管理、管理分散式財(cái)務(wù)管理、集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理。

完全集中式財(cái)務(wù)管理即授權(quán)經(jīng)營(yíng)后的集團(tuán)公司掌握著集團(tuán)本部及所有子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的權(quán)利，且根據(jù)持股比例，對(duì)控股和參股子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)參與決定，同時(shí)統(tǒng)一決定授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)配置以及管理辦法，此種類(lèi)型的財(cái)務(wù)管理多見(jiàn)于股權(quán)聯(lián)合型集團(tuán)，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化和集團(tuán)規(guī)模效益的發(fā)揮。管理分散式財(cái)務(wù)管理即在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度相關(guān)內(nèi)容范圍內(nèi)，各個(gè)成員企業(yè)分散地行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、及時(shí)向團(tuán)公司申報(bào)有關(guān)材料，并受到集團(tuán)公司的監(jiān)督，這與契約聯(lián)合型集團(tuán)相對(duì)應(yīng)。

集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理類(lèi)型則劃分了不同的層次，針對(duì)核心層次應(yīng)集中管理，比如對(duì)人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷(xiāo)實(shí)施統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一核算等，將財(cái)務(wù)權(quán)利高度集中于集團(tuán)總部；針對(duì)緊密層次采取分散式財(cái)務(wù)管理，即在集團(tuán)公司總體決策下，將執(zhí)行決策的責(zé)任以及行使必要的和次要的財(cái)務(wù)決策的權(quán)利下放至下屬緊密層企業(yè)，在財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的同時(shí)，把該層次企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)歸入集團(tuán)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃和合并報(bào)表范圍內(nèi)；針對(duì)半緊密層次企業(yè)采取控制分散式財(cái)務(wù)管理，即該層次企業(yè)可獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)無(wú)須納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃及合并報(bào)表范圍內(nèi)；針對(duì)松散層次企業(yè)應(yīng)采取完全松散的財(cái)務(wù)管理，該層次企業(yè)僅以契約或協(xié)議與集團(tuán)總部保持聯(lián)系。

三、當(dāng)前多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中主要問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理觀念落后

處理及管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這一向都是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的主要工作，其使得企業(yè)內(nèi)部多數(shù)人員和時(shí)間都相應(yīng)地主要投放在處理會(huì)計(jì)憑證、報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、應(yīng)付工商銀行稅務(wù)機(jī)關(guān)等各種事務(wù)性工作方面。但對(duì)多元化集團(tuán)而言，這些財(cái)務(wù)管理工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，多元化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門(mén)不僅要提供各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告，還須保證所有財(cái)務(wù)信息能有利于集團(tuán)內(nèi)部資源配置、外部資源吸收等，目前來(lái)看，我國(guó)多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作仍然不能滿(mǎn)足這些要求，尤其不能從整體上對(duì)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)給以長(zhǎng)遠(yuǎn)性、預(yù)見(jiàn)性安排和規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理觀念的落后直接導(dǎo)致集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)難以克服的低效率、低水平狀態(tài)。

2、財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠

當(dāng)前，我國(guó)多元化集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上主要實(shí)施事后控制，當(dāng)問(wèn)題尤其是重大問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)才會(huì)進(jìn)行相關(guān)控制措施，而較為關(guān)鍵的事前預(yù)算及事中控制則較為往往缺乏。事前預(yù)算缺失，事中控制也僅僅局限于規(guī)劃月季年度的收入、成本、利潤(rùn)比例等，具體化管理和控制措施不見(jiàn)蹤影，再加上集團(tuán)二級(jí)公司的會(huì)計(jì)人員迫于領(lǐng)導(dǎo)意圖和壓力辦事，企業(yè)資產(chǎn)流向沒(méi)有有效性約束和監(jiān)督，最終極易造成集團(tuán)企業(yè)效益滑坡、資產(chǎn)大量流失。

3、財(cái)務(wù)制度建設(shè)滯后

任何一個(gè)管理到位的集團(tuán)企業(yè)，均應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，并要求相關(guān)部門(mén)和人員嚴(yán)格按照制度辦事。目前，有些企業(yè)集團(tuán)只設(shè)置了基本的財(cái)務(wù)管理制度，其他制度則未有設(shè)立或者徒有虛名。以物資采購(gòu)和付款為例，僅依賴(lài)于企業(yè)暫時(shí)的需求和辦理人員的經(jīng)驗(yàn)，相應(yīng)成文的、詳細(xì)的合理性制度則得不到利用。再以現(xiàn)金管理為例，管理極其隨意，對(duì)《現(xiàn)金管理暫行條例》所規(guī)定范圍、標(biāo)準(zhǔn)等較為輕視。

四、完善多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效措施

1、革新財(cái)務(wù)管理觀念

在強(qiáng)調(diào)整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)下，集團(tuán)應(yīng)制定全局性發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，自集團(tuán)總裁、集團(tuán)高管人員、中層領(lǐng)導(dǎo)至普通的財(cái)務(wù)工作者，都應(yīng)拋棄保守落后的思想，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)集團(tuán)管理中戰(zhàn)略核心地位予以充分的認(rèn)識(shí)和足夠的重視，使財(cái)務(wù)管理擺脫以往服從于再生產(chǎn)過(guò)程的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)而主動(dòng)支配、管理企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)過(guò)程，并具備滿(mǎn)足資金增值需求的能力。主動(dòng)型財(cái)務(wù)管理應(yīng)積極記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，保證財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)及會(huì)計(jì)工作效率的提升，且要以集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)實(shí)行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)事前監(jiān)控和事后監(jiān)督。

2、改進(jìn)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制

財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制對(duì)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生重要影響，根據(jù)集團(tuán)組織形式的差異，財(cái)務(wù)管理可選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即在董事會(huì)授權(quán)下，財(cái)務(wù)總監(jiān)由董事長(zhǎng)直接委派，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)則在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立、開(kāi)展工作；或選擇總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，即在總經(jīng)理之下設(shè)置總會(huì)計(jì)師職務(wù)，其與副總經(jīng)理平級(jí)，分管企業(yè)從財(cái)務(wù)工作，并在其職責(zé)下設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)；或選擇財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即在總經(jīng)理之下，設(shè)置專(zhuān)管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，該財(cái)務(wù)經(jīng)理之下設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。

3、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定意在加強(qiáng)內(nèi)部控制，一則健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制制度，即對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)各個(gè)崗位區(qū)分職責(zé)、權(quán)限及業(yè)務(wù)范圍，不同崗位相互分離，對(duì)會(huì)計(jì)崗位實(shí)施定期或不定期考核；二則健全貨幣資金內(nèi)部控制制度，建立現(xiàn)金定額制度、現(xiàn)金支付審核制度、現(xiàn)金管理牽制制度、大額現(xiàn)金支付管理制度等；健全采購(gòu)結(jié)算內(nèi)部控制制度，建立和完善對(duì)外采購(gòu)審批及審核程序；健全成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化費(fèi)用定額管理，對(duì)所有費(fèi)用支付項(xiàng)目均嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)算管理，且對(duì)費(fèi)用支付設(shè)置審批程序和審批權(quán)限，據(jù)此由審批人審批和按審批程序辦理費(fèi)用支出。

4、重視財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

從組織結(jié)構(gòu)角度講，多元化集團(tuán)應(yīng)選擇與集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展策略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)適度原則，在集團(tuán)公司總部掌握重大財(cái)務(wù)決策權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)行適度的財(cái)務(wù)分權(quán)；堅(jiān)持責(zé)權(quán)利均衡原則，將分權(quán)效果與責(zé)權(quán)利管處處理保持緊密聯(lián)系，使子公司、分公司持有相當(dāng)?shù)臋?quán)限與承擔(dān)的責(zé)任；堅(jiān)持機(jī)構(gòu)設(shè)置與集權(quán)分權(quán)程度相適應(yīng)的原則，特別要在財(cái)務(wù)管理職權(quán)及承擔(dān)責(zé)任方面，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)及其下屬企業(yè)設(shè)置相關(guān)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和職能部門(mén)。

5、統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策

財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)管理直接相關(guān)，集團(tuán)總部應(yīng)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，使各個(gè)子公司在進(jìn)行費(fèi)用管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算等事項(xiàng)時(shí)，有效執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度，并對(duì)內(nèi)外部會(huì)計(jì)報(bào)表予以及時(shí)、準(zhǔn)確地填報(bào)；統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一籌措、調(diào)度、監(jiān)控資金，提升資金使用效率；統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和管理財(cái)會(huì)人員，向各個(gè)控股子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理并定期考核，對(duì)子公司財(cái)會(huì)人員列出相應(yīng)的聘任標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一稅務(wù)管理，在協(xié)調(diào)和稅務(wù)部門(mén)關(guān)系前提下，統(tǒng)一管理各子公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅；統(tǒng)一資產(chǎn)管理制度，使保值增值責(zé)任得到較好落實(shí)。

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[3]姚瑤.淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn).商業(yè)會(huì)計(jì)，2009（18）