■文/西蒙周

■http://blog.caijing.com.cn/expert_article-151485-10276.shtml

別了，李老板

■文/西蒙周

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李榮融率領(lǐng)的企業(yè)國家隊(duì)，是在一路罵聲中壯大的。他說：“總是有一股勢(shì)力，國企窮的時(shí)候罵人，

說我們把國企搞虧了，現(xiàn)在國企贏利了，

他們也罵，說哎喲，這是壟斷。”

>> 新聞提示

8月24日，國資委主任李榮融卸任，國家質(zhì)檢總局原局長王勇正式執(zhí)掌國資委。李榮融是國資委成立后第一任主任。他任職期間，央企資產(chǎn)總額從7萬億元上升到21萬億元。而現(xiàn)年55歲的王勇，在出任國家質(zhì)檢總局局長之前任國務(wù)院副秘書長、國資委副主任，曾是李榮融的得力干將。

誰都無法和生理年齡作對(duì)，即使是位至正部級(jí)的國資委掌門人。8月24日這天，李榮融卸任了。對(duì)這位被業(yè)內(nèi)稱為“李老板”的高官，輿論大多送上了告別的鮮花，當(dāng)然，也難免一些刺耳障眼的難聽話。

一個(gè)人的功過是非，無疑要由歷史評(píng)價(jià)。作為中國國有資本的管理者，李榮融首先是一位開拓者，功也罷過也好，如果脫離了這個(gè)基本前提，就是妄評(píng)亂議。

2003年，最高層拍板設(shè)立國資委，但冠以的定語是“特設(shè)機(jī)構(gòu)”，言下之意，這是個(gè)摸著石頭過河的嘗試，不行就推倒重來。李榮融此前任國家經(jīng)委主任，剛剛在2年前主持完國企的3年脫困改造，由他來執(zhí)掌國資委，有點(diǎn)順?biāo)浦鄣囊馑?。但其時(shí)的無奈在于，對(duì)于這樣一個(gè)特設(shè)機(jī)構(gòu)，不少人多少都有點(diǎn)敬畏并進(jìn)而退避三舍的心理。在這樣的背景下，李出掌國資委，是現(xiàn)實(shí)的使命歸宿，更是個(gè)人勇挑重?fù)?dān)的責(zé)任選擇。

謝幕李榮融帶著爭(zhēng)議于8月24日卸任。

7年過去了，李向國人交出了答卷。這份答卷，從表面上看十分亮麗：截至2009年，央企資產(chǎn)總額從7.13萬億元增加到21萬億元，年均增長16.74%；營業(yè)收入從3.36萬億元增加到12.63萬億元，年均增長20.8%；實(shí)現(xiàn)利潤從2405億元增加到8151億元，年均增長19%。從2006年起，中央企業(yè)開始上繳國有資本收益，3年累計(jì)上繳1371億元。2003年，只有6家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)，2006年增加到16戶，2010年又增加到30家。

作為最會(huì)“賺錢”的政府官員之一，李榮融交出的這份答卷，相信會(huì)令溫家寶總理滿意。李實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初的承諾，國有資產(chǎn)在得以保值的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)數(shù)的大幅增值。在做大做強(qiáng)方面，央企的地位和盈利能力，也贏得了世界的承認(rèn)和尊重。

但是，李榮融率領(lǐng)的企業(yè)國家隊(duì)，卻是在一路的國內(nèi)罵聲中壯大的。

對(duì)于央企，輿論時(shí)而驕傲于其成績，時(shí)而憤怒于其壟斷。李在任7年，最大的不解就是，央企無論搞好還是搞壞，都要被罵。他說：“總是有一股勢(shì)力，國企窮的時(shí)候罵人，說我們把國企搞虧了，現(xiàn)在國企贏利了，他們也罵，說哎喲這是壟斷。”李為此開出的藥方是：“不管人家怎么評(píng)論，關(guān)鍵還是要（贏利）有錢，有錢就是我‘兇’?！?/p>

說歸說罵歸罵，大家仍各行其道。表面雖相安無事，但其中況味，只有李和他手下的央企老板自知。

輿論比較一致的看法是，國有資產(chǎn)的保值增值，是在大量占有壟斷性資源的前提下取得的。

7年來，李在管理上始終秉持以做減法的方式實(shí)現(xiàn)做加法甚至做乘法的結(jié)果。央企從2003年的196家下降到現(xiàn)在的123家，數(shù)量上少了1/3強(qiáng)。但是，合并重組做大后的央企，卻也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)的資源占有。

輿論比較一致的看法是，國有資產(chǎn)的保值增值，是在大量占有壟斷性資源的前提下取得的。

作為國有資本的代言人、掌管人，李榮融無疑是合格的，可惜的是，國有資本強(qiáng)力的滲透，侵蝕了民營資本的空間。中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)已有的弊病，不但沒有好轉(zhuǎn)，還有進(jìn)一步走壞的跡象，那道只讓民營資本看賺錢精彩卻不許進(jìn)入的玻璃門，無形中也在不斷地?cái)U(kuò)大著。

對(duì)于這樣的國進(jìn)民退，李老板無論怎樣也不會(huì)承認(rèn)。當(dāng)然，這不是他個(gè)人的問題，而是屁股指揮腦袋的體制局限。

班長在任時(shí)，李榮融力主“國企要做大做強(qiáng)”，而企業(yè)國家隊(duì)，也確實(shí)在一路罵聲中壯大了。

盡管戴著各種枷鎖，李仍是個(gè)善舞者。這位溫文爾雅的蘇州人，指揮他的麾下，通過MBO和IPO，一方面將央企推入市場(chǎng)，另一方面也順手兌現(xiàn)了壟斷紅利。

所以，李交出的答卷，其中固然有他個(gè)人的功績，但時(shí)代賦予央企的機(jī)遇作用，同樣不可小視。李在位期間恰逢中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪的高速增長期。而2008年的金融危機(jī)席卷全球后，中國的央企就是4萬億刺激計(jì)劃的最大得益者。

所謂水漲船高，所謂時(shí)也運(yùn)也，李老板都遇到了。

回首往事的時(shí)候，相信李老板會(huì)生出幾個(gè)遺憾。

他在上任之初，設(shè)想要將央企減少到30至50家，后來又改成80到100家，最終卻只減少到123家，距目標(biāo)還有一段距離；他主張的央企用人機(jī)制改革以及薪酬體制改革，一個(gè)正在進(jìn)行效果尚不昭彰，一個(gè)無論怎么改卻都被業(yè)內(nèi)業(yè)外詬病。

李榮融面臨的困難困境和背負(fù)的桎梏枷鎖，外人難以體會(huì)。設(shè)立之初，國資委就被賦予“管人、管事、管資產(chǎn)”的職能，但是，多達(dá)55家的副部級(jí)央企領(lǐng)導(dǎo)卻一直由中組部任命，李最多只能對(duì)剩下的二級(jí)央企有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)。此種體制下，還能指望李老板跳出更美妙的舞蹈嗎？

這同樣是時(shí)也運(yùn)也。

評(píng)價(jià)李老板，一定要在21世紀(jì)初的中國時(shí)代背景下進(jìn)行。李應(yīng)該是一個(gè)合格的、優(yōu)秀的國有資產(chǎn)管理開拓者和掌門人。過多地對(duì)其苛求，就是求全責(zé)備。

李在任內(nèi)最后的日子中，辦成了兩件事，一是推薦并最終使得自己的副手王勇接班，二是一直力主組建的中投二號(hào)終于獲得批準(zhǔn)。他給王勇留下了國有資產(chǎn)統(tǒng)一管理的類似董事會(huì)的一個(gè)平臺(tái)，其意義在于，王勇能在更大的范圍內(nèi)，真正按照公司管治的架構(gòu)管理國有資產(chǎn)國有資本。

這是一處點(diǎn)睛之筆，也是李老板精彩的謝幕演出。李老板為他的后任搭好了臺(tái)子，至于王勇是否和如何繼續(xù)唱“重組做大”和“改革改制”這兩出戲，拭目以待吧。

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