重慶高速公路集團(tuán)有限公司 張達(dá)斌 劉洋

實行資金集中管理，提高集團(tuán)公司資金使用效率
——重慶高速公路發(fā)展有限公司資金集中管理的有益嘗試

重慶高速公路集團(tuán)有限公司 張達(dá)斌 劉洋

通過對重慶高速公路發(fā)展有限公司實行資金集中管理的成因、具體運作方式以及應(yīng)用效果的分析，為資金密集型企業(yè)的資金管理模式的選擇提供的有益的參考。

資金 集中管理 資金效率 有益嘗試

一、前言

重慶高速公路發(fā)展有限公司（以下稱高發(fā)司）是重慶市專門打造的，擁有全資子公司、控股子公司、參股子公司及分公司共同組成的大型高速公路企業(yè)集團(tuán)，具有建設(shè)、收費、還貸、管養(yǎng)等各項功能。由其承擔(dān)重慶境內(nèi)高速公路的建設(shè)、經(jīng)營和融資職能，通過全資、控股、參股等方式對所投資的經(jīng)營性高速公路進(jìn)行統(tǒng)一管理。

高速公路具有投資大，成本高的顯著特點，是典型的資金密集型行業(yè)。不管是建設(shè)期間的資金投入，還是建設(shè)成通車后的經(jīng)營還貸，都將引起資金的巨額流動，因此，如何管好用好資金，提高資金使用效率，探索有益的資金管理模式，顯得尤為重要。就高發(fā)司而言，也是在經(jīng)歷了眾多體制變更，經(jīng)歷了諸多資金管理模式之后，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，最后認(rèn)為在現(xiàn)有公司框架體制下，在高速公路建設(shè)資金流量和存量巨大的情況下，采用資金集中管理的模式，在資金使用效率和效果上能夠滿足企業(yè)需要，本文通過高發(fā)司資金集中管理的有益嘗試的分析，為具有類同性質(zhì)的單位提供一個可借鑒的藍(lán)本，為資金管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展做出一點貢獻(xiàn)，起到拋磚引玉的目的。

二、實行資金集中管理的必要性

高發(fā)司建管分離前，實行項目法人管理制度，一個項目為一個二級法人公司，各法人公司全權(quán)負(fù)責(zé)各自項目的建設(shè)、營運管理。高發(fā)司作為一級法人公司，只負(fù)責(zé)進(jìn)行總體監(jiān)管。各公司除項目資本金由高發(fā)司轉(zhuǎn)撥外，資金缺口由各公司自行向銀行申請貸款，進(jìn)行融資。高發(fā)司對各項目公司的資金管理是一種松散型管理，各公司具有較大的自主權(quán)。資金管理的弊端隨著高速公路建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大而日益顯示出來。

(一)銀行賬號林立，資金分散，總體存量過大

高速公路建設(shè)的巨大資金需求吸引了眾多銀行爭相向項目公司開立戶頭，項目公司為了解決融資貸款向銀行大開開戶之門，如此銀行賬戶林立，因每個賬戶的資金余額分散，形不成支付能力，但眾多賬戶合計卻形成巨大的資金沉淀，給資金管理帶來巨大的困難。

（二）資金使用無效率，流動性差

高發(fā)司沒有統(tǒng)一的貨幣資金管理協(xié)調(diào)部門，由于各路段、各項目資金使用不均衡，部分項目公司出現(xiàn)資金盈余，部分項目公司出現(xiàn)資金短缺，但因各項目公司之間缺泛統(tǒng)一的資金管理制度，內(nèi)部無法調(diào)動，不能互相調(diào)劑余缺，如此，資金短缺的公司只有向銀行申請貸款，增加資金成本。資金使用無效率，不能根據(jù)客觀情況進(jìn)行調(diào)配，流動性差。

（三）資金比例失調(diào)——存、貸比例失當(dāng)，加大財務(wù)風(fēng)險

由于沒有統(tǒng)一的資金管理辦法，各公司各自為政，盲目貸款，貸款后長時間滯留賬上，形成有錢不用，還需額外支付貸款利息，資金成本升高，造成存貸比例失調(diào)，財務(wù)到期支付利息風(fēng)險加大，如不能支付到期本息，給企業(yè)的誠信帶來不利影響，加大財務(wù)風(fēng)險。

（四）管理失控，資金流失

松散型的資金管理，使高發(fā)司總公司對各公司的資金監(jiān)控管理流于形式，監(jiān)管不到位。高速公路建設(shè)需要大量籌集資金，?？顚Ｓ谩５珎€別公司不顧國家法度，明知故犯，私自對外投資，造成國家建設(shè)資金被挪用，工程進(jìn)度受阻，資金損失難以挽回。管理失控，資金流失，給國家、公司及個人帶來損失。

（五）貸款銀行銀根緊縮，項目公司融資難度加大

隨著高速公路建設(shè)的發(fā)展，高速公路越來越向經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)甚至貧困地區(qū)發(fā)展，貸款銀行為了防止不良貸款，規(guī)避貸款風(fēng)險，對項目的資格評審要求越來越嚴(yán)格，項目公司融資難度加大。

（六）銀行間惡性競爭，使企業(yè)受害

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加劇了行業(yè)間的競爭。各商業(yè)銀行為了各自的利益，采取不按合同提前上貸、提前催劃貸款利息、故意壓票延期支付工程款、材料款等方式，破壞企業(yè)誠信度，損害企業(yè)利益。

為了按時完成我市 “二環(huán)八射”2000公里高速公路的建設(shè)任務(wù)，2004年，使用加強資金管理，降低資金成本，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，選擇最優(yōu)資金管理模式對重慶高速公路資金管理是一個重要課題。公司實行了建管分離的體制改革，成為使用新的資金管理模式的契機，經(jīng)多方論證，為克服上述資金管理的弊端，強化資金管理和監(jiān)督，提高資金的整體使用效益，高發(fā)司選擇了對資金實施集中管理的新模式。

三、實行資金集中管理的管理要點

高發(fā)司的資金集中管理的重點在于加強對集團(tuán)公司資金的調(diào)度和統(tǒng)籌管理，具體操作方式是在財務(wù)部原有機構(gòu)的基礎(chǔ)上制定資金管理的規(guī)章制度、資金調(diào)度的操作程序、資金使用效果的考核辦法等來強化資金統(tǒng)籌管理職能，以少量投入解決資金的集中管理，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

在公司總部，按照資金專業(yè)化管理的要求設(shè)立資金管理中心，作為組織和管理公司資金運行的專門機構(gòu)，從制度上明確其與分（子）公司間資金直接對口管理的關(guān)系，減少管理層次，加大管理力度，提高管理效率。總部主要負(fù)責(zé)相關(guān)制度、辦法的制定、資金總量平衡、籌融資、資金配置、貨幣資金保值增值等；而分（子）公司主要負(fù)責(zé)相關(guān)制度、辦法的貫徹執(zhí)行、對外支付、合理控制資金限額管理的要求等。通過上述做法，公司形成了以扁平高效、權(quán)責(zé)明確為特征的資金治理結(jié)構(gòu)，為有效實施資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。

一套完整的資金管理制度是資金集中管理順利實施的基礎(chǔ)和前提，資金集中管理制度應(yīng)包括管理制度和考核制度兩方面的內(nèi)容，管理制度制定資金集中管理的具體操作程序、運作方式、方法；考核制度針對資金集中管理的關(guān)鍵點而制定考核、獎懲辦法，為調(diào)動各方參加資金集中管理的積極性，維護(hù)資金集中管理工作的實施而服務(wù)。

（一）資金集中管理的主要內(nèi)容

1.銀行賬戶開立的報批制度：子分公司只保留與其有貸款關(guān)系的銀行賬戶以及有特殊要求的必須單獨開立的銀行賬戶，如國債、外債等，其余賬戶一律撤銷，子分公司銀行賬戶的開立必須報集團(tuán)公司財務(wù)部進(jìn)行審批，集團(tuán)公司本部銀行賬戶的開立報公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。

2.子分公司資金限額管理制度：各子分公司實行存款限額管理，銀行存款限額由各子分公司于年初申報，經(jīng)高發(fā)司財務(wù)部審核后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。當(dāng)子分公司存款余額低于或接近核定的存款最低限額時，由各子分公司上報資金周報的同時提出需求申請，高發(fā)司據(jù)此安排撥付資金；當(dāng)子分公司的資金超過存款最高限額時，高發(fā)司可對資金統(tǒng)一調(diào)配。

3.營運公司收支兩條線管理制度：非合資性的營運分公司實行收支兩條線資金管理。營運收入應(yīng)開設(shè)只限于上解收入的銀行存款專戶，原則上每旬末3日內(nèi)將上一旬收入悉數(shù)交高發(fā)司，營運公司所需經(jīng)費依據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算及資金周報在低于或接近核定的最低銀行存款限額時予以撥付。

4.集團(tuán)公司的對外籌資管理制度：高發(fā)司充分利用自身優(yōu)勢取得銀行信用外，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排各子公司向銀行申請授信，對各子公司取得的銀行授信將集中統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)度使用，以各子公司為貸款主體的國內(nèi)貸款，由高發(fā)司財務(wù)部發(fā)出書面的上貸通知后上貸；以高發(fā)司為貸款主體的國內(nèi)貸款，由高發(fā)司與有關(guān)銀行簽訂貸款合同，高發(fā)司與各子公司按照借款合同的相同條款簽訂轉(zhuǎn)貸協(xié)議，并將資金同時劃轉(zhuǎn)相關(guān)子分公司，外資項目向國外金融機構(gòu)的提款申請應(yīng)于事前報經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審簽，并報高發(fā)司財務(wù)部備案。

5.資金計劃管理制度：在對收支項目充分加以具體化、明細(xì)化的基礎(chǔ)上，確定統(tǒng)一的項目名稱、項目口徑和報表格式，要求分（子）公司以其財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，按照“保證需求、合理控制、有效使用”的原則，分年、季、月、周編制資金收支計劃，并在規(guī)定時間內(nèi)上報總部?？偛繉Ψ郑ㄗ樱┕旧蠄蟮馁Y金計劃進(jìn)行嚴(yán)格的審批，并在匯總分析的基礎(chǔ)上統(tǒng)一平衡。

6.資金信息反饋制度：實行資金周報制度，每周由各單位以銀行賬戶為單一反饋單位，向總公司集中統(tǒng)一報送資金使用周報，反饋出各賬戶上周資金到位和使用情況。

（二）資金集中管理系統(tǒng)考核的主要內(nèi)容

就一個完整的資金集中管理系統(tǒng)而言，其資金的監(jiān)督、考核方面的內(nèi)容是不可缺少的，完善的資金考核制度一方面可以調(diào)動集團(tuán)公司及各成員單位參與資金管理的積極性，另一方面可以對資金集中管理的效果進(jìn)行評估和找到改進(jìn)的方向。公司的資金考核制度主要有：

一是以貨幣資金存量、資金使用計劃作為考核資金集中管理效果的主要指標(biāo)。集團(tuán)公司資金進(jìn)行集中管理后，最直接的表現(xiàn)就是在維持集團(tuán)公司正常經(jīng)營和籌資的前提下貨幣資金存量的減少，貨幣資金存量是考核資金集中管理效果的重要指標(biāo)，具體量化指標(biāo)為日均存款余額。由于實行資金集中管理后，籌資任務(wù)在總公司，而用款又在各分公司，籌集資金和使用資金存在脫節(jié)的現(xiàn)象，將資金使用計劃的準(zhǔn)確性作為考核指標(biāo)也是很有必要的。

二是對對下屬單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派考核的管理制度。為確保制度能得到全面的貫徹和落實，必須依托人的管理，因此實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理制度，并通過制定相應(yīng)的管理制度和考核制度，建立了激勵機制可以從主觀角度達(dá)到實現(xiàn)管理效果的目的。聘期屆滿，由集團(tuán)公司根據(jù)考核結(jié)果，確定續(xù)聘、輪換、解聘，以保障資金集中管理制度的實施。

四、應(yīng)用效果分析

高發(fā)司實行資金集中管理后，經(jīng)過一段時間的實踐，取得了一定的成效，主要表現(xiàn)在：

（一）銀行賬戶戶頭大幅減少，存量資金的支付能力增強

實行資金集中管理前，高發(fā)司多頭開戶的情況十分突出，多家銀行開立多個賬戶，既人為增加會計人員的工作量，當(dāng)公司資金緊張時一筆支付需開立多張支票，月末、季末銀行對賬十分繁瑣，也對存量資金的支付能力造成影響。高發(fā)司執(zhí)行資金集中管理后，首要工作就是清理銀行賬戶，取得了較好的效果。下面是高發(fā)司在執(zhí)行賬戶清理和監(jiān)管后的銀行賬戶的開立和銀行賬戶的存款余額情況：

對銀行賬戶清理前，公司本部銀行賬戶為28個，經(jīng)清理合并后為19個，減少8個，減少32.14%，在同期公司本部存款余額從17.75億元減少為15.04億元，減少15.24%的情況下，每個銀行賬戶的平均存款余額從6339萬元增加到7918萬元，增加24.91%，銀行存量資金的支付能力大大增強，對銀行賬戶進(jìn)行管理的財務(wù)人員的工作量得到極大的減少。

（二）統(tǒng)一籌集調(diào)度資金，節(jié)約了資金成本

實行資金集中管理后，高發(fā)司對項目暫時節(jié)余未用的資金調(diào)入高發(fā)司，并根據(jù)各項目的工程進(jìn)度撥付工程款，資金成本節(jié)約效果明顯。

2004年1月1日，使用高發(fā)司調(diào)出資金項目包括渝黔一期等8個，使用金額669,500,000元，高發(fā)司調(diào)入各項目閑置資金的項目包括渝隧、萬開等3個，調(diào)入余額為460,000,000.00元；經(jīng)一個季度的資金調(diào)度和運轉(zhuǎn)，2004年3月31日，使用高發(fā)司調(diào)出資金的項目包括渝黔一期等9個，使用金額954,500,000.00元，高發(fā)司調(diào)入各項目閑置資金的項目有渝黔二期等4個，調(diào)入余額為518,676,701.50元。

對2004年1-3月的高發(fā)司資金調(diào)度情況分析：2004年1-3月高發(fā)司共從各項目調(diào)入閑置的臨時占用資金或暫時未使用的建設(shè)資金共計258,676,701.50元，高發(fā)司調(diào)出資金485,000,000元，假設(shè)高發(fā)司不對資金實行統(tǒng)一調(diào)度，高發(fā)司調(diào)出給各項目使用的485,000,000元各項目就需向銀行申請貸款，按照一年期銀行貸款利率5.58%計算，高發(fā)司對資金實行調(diào)度后，2004年1-3月調(diào)度資金共為公司節(jié)約銀行貸款利息為485,000,000*0.0558/360*90/2=3,382,875元。(1-3月共90天，按照平均占用90/2=45天計算)。

假設(shè)項目調(diào)給各項目的資金由各項目自行籌集，渝黔一期等向總公司借款的項目平均需向銀行貸款 （669,500,000+954,500,000）/2= 812,000,000元，按照一年期銀行貸款利率5.58%計算，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度和管理共節(jié)約銀行貸款利息11,327,400元。(812,000,000*0.0558/ 360*90=11,327,400元)

(三)資金預(yù)算管理得到加強，資金效率得到提高

高速公路屬于資金密集型的基礎(chǔ)業(yè)，資金的預(yù)算管理工作對于減少資金積壓，提高資金使用效率有著十分重要的意義。高發(fā)司實行資金集中管理后，資金預(yù)算管理工作明顯得到加強，各子分公司高度重視用款計劃的編制，總公司適時對根據(jù)用款計劃調(diào)整籌資計劃，年度計劃和月度計劃，籌資計劃和用款計劃得到很好的結(jié)合，使高發(fā)司在整體資金的安排上計劃性更強，綜合考慮各方面的籌資和用款因素，資金存量得到有效降低，資金成本得到大幅節(jié)約。

(四)財務(wù)基礎(chǔ)工作得到改善

高發(fā)司在實行資金集中管理后，制定和下發(fā)了資金管理辦法，按照資金管理辦法，各公司需向高發(fā)司報送資金周報，為及時報送資金周報，各公司的賬務(wù)處理更加及時準(zhǔn)確；由于對各公司的銀行存款實行限額管理，并要求報送年度和月度用款計劃并進(jìn)行考核，也督促各公司財務(wù)人員關(guān)心選項目的進(jìn)度，高發(fā)司的資金和財務(wù)狀況，實行資金集中管理后，促進(jìn)了高發(fā)司財務(wù)基礎(chǔ)工作的加強。

五、結(jié)束語

就高發(fā)司而言，是在經(jīng)歷了多次體制變更，經(jīng)歷了諸多資金管理模式之后，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，綜合考慮公司體制和架構(gòu)、公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等諸多因數(shù)，最后結(jié)合公司實際情況，選擇了資金集中管理模式，通過實踐，取得了不錯的成績。

（責(zé)任編輯：袁曉軍）

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