白慶魁

1 建筑施工項目成本控制中存在的問題

1)經(jīng)營思想落后、理念陳舊,成本管理意識淡薄。建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟時代利潤率較高,對項目成本不需要太多的重視。建筑施工企業(yè)的廣大員工在完成施工項目的時候,只管干不管算,重事后輕事前,重短期輕長遠,重局部輕全局并形成了一種理念。近十多年來,建筑企業(yè)不斷增多,市場競爭日漸激烈,許多建筑企業(yè)察覺到危機,才開始注意對項目成本控制的加強。然而,一種理念的轉(zhuǎn)變需要一定的時日。目前,這種陳舊的理念在建筑企業(yè)中仍不同程度地殘留著。2)項目管理零亂,控制體制不健全。項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實,工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任,沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤,沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。另外,大多建筑企業(yè)對工程項目缺乏系統(tǒng)管理,對項目施工各個階段成本支出缺乏系統(tǒng)控制,實踐中往往顧此失彼。3)缺乏對項目實施全過程的成本控制,由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,因此項目成本控制應(yīng)當(dāng)不僅包含施工過程中的成本核算,而且其重心應(yīng)當(dāng)移向事前預(yù)控和事中過程控制。否則成本控制的效果將大打折扣。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控,已是既成事實。這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。4)缺少控制方法,手段落后。目前,項目成本控制的工作主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。財務(wù)部門制定出來的項目成本控制制度是十分嚴(yán)格的,但是實施的效果大多不夠理想。其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段,項目施工過程中大量數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存,從而就不能及時掌握項目成本的變化,保證企業(yè)利潤的最大化。

2 建筑施工企業(yè)成本控制的改進措施

2.1 實行全員項目成本控制

項目成本的全員控制,是指建立起以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項目經(jīng)理的考核。要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位,同時要把項目部在安全、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的管理成果用成本指標(biāo)化對項目經(jīng)理進行考核。另一方面按照成本管理責(zé)任制和不相容職務(wù)分離的原則進行職責(zé)分工,將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組和個人,使施工過程的每一個環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé),施工過程的每一個環(huán)節(jié)都處在成本控制體系的管理下,防止成本控制人人有責(zé)又人人不管的情況。這樣才能確保工程施工過程中成本控制有據(jù)可依、責(zé)任明確。

2.2 實行全過程項目成本控制

項目成本全過程控制,既不能疏漏哪一個過程,又不能時緊時松,必須使項目成本始終處于有效的控制之中。全過程項目成本控制主要體現(xiàn)在以下幾點:1)合同方面:以施工圖、承包合同為依據(jù),根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo),詳細地編制好施工組織設(shè)計,以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程,及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入,減少支出。2)技術(shù)方面:根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況,科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場布置,為減少浪費,節(jié)約開支創(chuàng)造條件;依據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢,充分調(diào)動管理人員的積極性,開展提出合理化建議活動,近可能的擴大成本控制的范圍和深度。3)機械管理方面:根據(jù)工程需要科學(xué)、合理的選用機械,充分發(fā)揮機械的效能;合理安排施工段落,以期提高現(xiàn)場機械的利用率,減少機械費成本;定期保養(yǎng)機械,提高機械的完好率,為整體進度提供保證。4)材料方面:材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則,有條件的還可以采用對比招標(biāo)方式確定供貨商;進場材料要正確計量,認(rèn)真驗收,最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃,避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生;材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制,定期盤點,隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù);對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理,使用完畢及時退場,這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用,從而降低成本。

2.3 建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運行機制,發(fā)揮員工的主觀能動作用,自覺控制成本

完善內(nèi)部的成本激勵機制,按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個人的工資獎金掛鉤,上下浮動,促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時,實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標(biāo)。工程項目部推行績效結(jié)構(gòu)工資獎金分配制,即按每個人的崗位職責(zé)、完成進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)進行分配;作業(yè)層實行工效掛鉤分配制,即按成本節(jié)超、完成勞動定額、安全質(zhì)量等確定工資收入,按計件分配。通過激勵機制的建立,促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理,關(guān)心企業(yè)效益。對項目成本的管理成敗如何,很大程度上取決于員工的自覺程度。這是項目成本控制的關(guān)鍵所在。要使每個員工自覺作好成本控制工作,除加強思想教育外,更重要的是建立激勵機制,激發(fā)員工的進取精神,不斷提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)要結(jié)合工程任務(wù)的實際情況,以施工定額為標(biāo)準(zhǔn),以施工隊或班組為最基本的核算單元,推行內(nèi)部定額工日和工序單價承包制,對施工過程中的每道工序嚴(yán)格把關(guān),將職工個人經(jīng)濟收入與完成工作量掛鉤,調(diào)動他們控潛降耗的積極性和提高勞動生產(chǎn)率。

2.4 建立健全成本管理信息反饋體系

施工項目管理是動態(tài)管理,項目成本控制也是動態(tài)的。因此,要有效地進行項目成本控制,必須在施工企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)建立起高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統(tǒng),通過及時、準(zhǔn)確的信息流反饋,不斷調(diào)整承包管理保證體系的目標(biāo)和控制,促使生產(chǎn)中人流、物流等有序運動,使它們穩(wěn)定趨向工程項目成本目標(biāo)的優(yōu)化,確保成本計劃的實現(xiàn)。

2.5 維護合法權(quán)益,增加預(yù)算收入

現(xiàn)階段,建筑市場由于建設(shè)單位處于主動地位,建筑施工企業(yè)的一些合法權(quán)益被迫放棄。建筑施工企業(yè)維護自身合法權(quán)益,增加預(yù)算收入應(yīng)列入項目成本管理的內(nèi)容之一,有效實行成本控制。主要體現(xiàn)在以下兩個方面:

1)在成本觀念指導(dǎo)下,投好標(biāo)。認(rèn)真研究招標(biāo)文件,編標(biāo)要體現(xiàn)成本和實際觀念,在投標(biāo)中使用有效的報價技巧,以保證報價在具有競爭力的條件下,最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。2)強化索賠觀念,加強索賠管理。目前,在建筑施工承包合同的履行中,建設(shè)單位違約的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。如不按時支付工程進度款;工程一竣工就強行占用并拖延驗收;收到工程竣工結(jié)算資料后逾期不作答復(fù);拖欠工程價款等,嚴(yán)重侵害了施工企業(yè)的合法權(quán)益,致使成本管理失控,經(jīng)濟損失巨大。因此,施工企業(yè)必須增強成本觀念索賠觀念,培養(yǎng)索賠的管理能力,運用法律手段維護自身的合法權(quán)益,避免和挽回經(jīng)濟損失。

3 結(jié)語

建筑工程施工過程的成本控制與管理是一項貫穿施工整個過程的、需要全員參與的工作。施工企業(yè)必須通過成本控制體系建立、責(zé)任制建立、獎懲制度建立等,將施工人員積極調(diào)動起來,以促進施工過程成本管理的實施。加強成本控制與管理、完善成本管理體系是建立現(xiàn)代化施工企業(yè)管理的關(guān)鍵,是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。因此現(xiàn)代施工企業(yè)必須通過建立全員、全過程、全環(huán)節(jié)的成本管理以促進企業(yè)利潤的增長,提高企業(yè)市場競爭力。并通過成本控制體系的實施,促進企業(yè)綜合管理能力的提高,促進企業(yè)的健康發(fā)展。

[1] 王雨欣.建筑工程施工成本控制與管理[J].建筑工程管理,2008(8):25-26.

[2] 趙 權(quán).企業(yè)成本控制技術(shù)[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2003.

[3] 文忠軍.如何有效實施工程項目成本管理[J].工程項目管理資訊,2008(10):27-28.