□文/邊立輝劉艷玲

企業(yè)并購整合風險及其控制

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企業(yè)并購是一項復雜的系統(tǒng)工程，能否進行有效整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。本文闡述企業(yè)并購后整合的必要性，分析整合風險的具體內(nèi)容，并提出相應的整合風險控制措施。

企業(yè)并購；整合風險

并購對企業(yè)來說是一個充滿機遇與風險的領(lǐng)域。一項正確的并購往往能成為公司迅速擴張的一條捷徑，同時規(guī)模的擴大所帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應能夠大大提高公司生產(chǎn)效率和市場地位，或為公司未來的經(jīng)營發(fā)展找到新方向，為公司未來的迅猛發(fā)展奠定基礎(chǔ)。然而，在整個并購過程中，又同時充滿了風險，風險一旦失控就會導致并購失敗。

一、企業(yè)并購后整合的必要性

美國著名管理學家彼得·德魯克亦在他的《管理的前沿》一書中指出，企業(yè)并購只有在整合上取得了成功，才能成為一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗。大多數(shù)實施并購的企業(yè)對并購的可行性分析、財務設計以及企業(yè)價值估價等方面非常重視，從而使這一過程的風險得以控制在比較低的范圍內(nèi)，而并購后企業(yè)所面對的管理上的挑戰(zhàn)與復雜的環(huán)境因素使得并購整合成為整個并購過程中的最大風險，如何規(guī)避和減輕并購整合風險，從而使雙方企業(yè)得到協(xié)同效應，進而實現(xiàn)企業(yè)價值增值則成為了現(xiàn)在企業(yè)最關(guān)心的問題。

（一）人力資源整合是企業(yè)的核心性整合。一個企業(yè)最珍貴的資源是它的人力資源，人力資源因素往往成為影響企業(yè)并購成功的最核心的因素。人力資源整合也是并購整合中最重要的組成部分，作為企業(yè)并購整合中的一個部分，它是使生產(chǎn)、財務、銷售等整合順利進行的催化劑、粘合劑。此外，人力資源整合還具有部分消除負協(xié)同效應、正確引導員工行為和應對高績效工作系統(tǒng)挑戰(zhàn)的作用。

（二）戰(zhàn)略整合是企業(yè)的方向性整合。企業(yè)戰(zhàn)略整合內(nèi)容包括企業(yè)使命和目標整合、企業(yè)總體戰(zhàn)略整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合。企業(yè)戰(zhàn)略的整合內(nèi)容就決定了其在并購整合中的地位和作用。因此，把握住企業(yè)的戰(zhàn)略整合就是把握住了企業(yè)的未來發(fā)展方向以及企業(yè)未來的經(jīng)濟效益。

（三）組織整合是企業(yè)的基礎(chǔ)性整合。組織整合包括法人治理結(jié)構(gòu)整合、組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合三個方面。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的中樞系統(tǒng)，企業(yè)并購后的組織整合首先就是從這里開始的；組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)信息體系和組織人員的存在構(gòu)架，又是企業(yè)管理規(guī)章制度及組織文化的載體，因此企業(yè)并購后組織整合必然要面對組織結(jié)構(gòu)的整合問題；管理制度是企業(yè)組織運作的基本依據(jù)，是企業(yè)協(xié)同運作的基礎(chǔ)，是企業(yè)正常運行和經(jīng)營得以有秩序地進行下去的約束激勵核心，所以管理制度整合的是并購企業(yè)組織整合中必不可少的一個環(huán)節(jié)。

（四）文化整合是企業(yè)的關(guān)鍵性整合。企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預期目標的實現(xiàn)。文化整合涉及到雙方價值理念、經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、工作風格等方面的整合，使優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化取代劣質(zhì)企業(yè)文化，達成理念趨同，規(guī)范一致，從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。因此，企業(yè)文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵要素，也經(jīng)常被看作是影響并購成功的最終標志。

二、企業(yè)整合風險

企業(yè)并購風險是指企業(yè)在并購活動中達不到預先設定目標的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度。具體來說，是指由于外部環(huán)境的不確定性、并購項目的難度與復雜性以及并購方自身能力與實力的有限性，并購企業(yè)達不到預期并購收益目標的可能性，也是并購企業(yè)可以防范的非系統(tǒng)風險。

（一）人力資源整合風險。并購整合的人力資源配置是一項敏感度較高的工作。并購方關(guān)于目標企業(yè)不充分的人力資本及相關(guān)信息，使其在并購過程中不能充分地考慮和利用“人的因素”，把握不好并購后裁員的時機與火候，難以從關(guān)鍵員工那里得到對組織的承諾，導致并購雙方員工之間產(chǎn)生較大的矛盾沖突，由此便產(chǎn)生了并購中的整合風險。

（二）戰(zhàn)略整合風險。并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。戰(zhàn)略整合是方向性保證，直接關(guān)系到企業(yè)將來的發(fā)展，然而伴隨其重要的地位與作用隨之而來的也是其整合中的重大風險。主要有：1、不同使命和目標的企業(yè)并購，會使并購雙方產(chǎn)生摩擦和沖撞，進而會使合并后的新企業(yè)無法把握發(fā)展的方向和經(jīng)營重點；2、并購雙方戰(zhàn)略不匹配性導致并購后新企業(yè)經(jīng)營范圍定位失誤，經(jīng)營方向迷失，影響企業(yè)的價值創(chuàng)造。

（三）組織整合風險。組織整合作為并購整合的基礎(chǔ)性整合，其工作量之大、內(nèi)容之多和范圍之廣是其他整合工作無可比擬的。并購企業(yè)雙方在并購時人員比較冗雜、管理比較混亂、組織文化不確定，再加上經(jīng)驗和技能的欠缺，所制定的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與管理制度可能會存在某些方面的缺陷，種種原因都可能會產(chǎn)生整合風險。因此，制定科學、合理、有效的法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與管理制度是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。

（四）文化整合風險。每個企業(yè)都有自己相對穩(wěn)定的組織文化，這種文化存在著一定的排異性。企業(yè)的整合過程都滲透著文化氣息，必須考慮組織文化因素的影響。而價值觀、經(jīng)營理念、管理風格與顯性風險的差異與沖突都會帶來文化的整合風險。文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素，是企業(yè)并購整合的難點。如果并購雙方在組織文化上的差異過大乃至互不相容，就會導致關(guān)鍵人員及客戶資源的流失，阻礙企業(yè)并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，增加后期整合的難度，預期協(xié)同效應難以發(fā)揮，降低企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

三、并購的整合風險控制措施

整合風險控制策略就是進行有效整合。對并購后的公司能否進行有效整合，在相當大的程度上決定著并購活動的成敗。如何對并購后的企業(yè)進行有效整合，改善其經(jīng)營管理，以達到效益最大化是企業(yè)并購后所面臨的艱巨任務。

（一）人力資源整合。企業(yè)并購要取得成功，人力資源的整合是關(guān)鍵，必須做到大多數(shù)想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結(jié)束后能夠留下來，以實現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合，這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和波動。這里的問題主要聚焦在薪酬和職位，以及遺留關(guān)系問題上。人力資源整合要做到：防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力以及由此產(chǎn)生的消極行為；避免或盡量減少并購雙方的沖突，增進雙方的了解、信任和協(xié)作及知識在組織之間的流動；平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策，充分釋放人力資源的潛力。

（二）戰(zhàn)略整合。并購企業(yè)在并購操作前必須充分分析自身和目標企業(yè)在市場競爭中的地位、優(yōu)勢和劣勢，也就是要“知己知彼”，明確并購的目的和對并購后企業(yè)的市場地位預期。同時，必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的戰(zhàn)略長處，其結(jié)果應當是帕累托改進。如果是同業(yè)并購，則可以減少競爭者的數(shù)量而又不影響行業(yè)內(nèi)的供求平衡關(guān)系。這時企業(yè)戰(zhàn)略整合是圍繞行業(yè)內(nèi)市場占有率的擴大，結(jié)合并購雙方的資源，取得協(xié)同互補的效果。如果是非同業(yè)并購，其戰(zhàn)略整合就是要圍繞提高企業(yè)控制力而展開。

（三）組織整合。組織整合是指并購后的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)和制度上進行必要的調(diào)整或重建，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。企業(yè)并購后結(jié)構(gòu)和制度的調(diào)整是必要的。首先，必須確定一個合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)，主要是董事會與公司高層管理人員的整合；其次，根據(jù)并購企業(yè)的人員組織或生產(chǎn)經(jīng)營方式選擇一個適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；最后，設計一個職能和制度結(jié)合緊密的管理模式。只有這樣，才能實現(xiàn)管理的統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，進而促進并購雙方的優(yōu)勢互補，產(chǎn)生組織協(xié)調(diào)效應。

（四）文化整合。企業(yè)文化整合是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。在這一過程中，要有效地整合雙方文化，建立起新的文化，就要通過認識雙方文化、確定文化差異、尋求協(xié)調(diào)辦法、確定文化整合方案、具體實施這樣一個過程來完成最終的文化整合。具體措施應包括：提煉核心價值觀、開展跨文化經(jīng)營與管理理念、加深有效溝通達成共識、宣傳企業(yè)文化、制定相應以及必要的規(guī)章制度等。

綜上所述，并購后的整合不但是決定并購成效的關(guān)鍵因素，也是實現(xiàn)并購目標的可靠保證，而且在一定程度上也決定著企業(yè)核心競爭力的培育。但在并購整合階段，存在著大量的整合風險。因此，企業(yè)在進行并購整合時，要充分估計到各種風險與問題的存在，相應采取有效措施，防范各種整合風險，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，努力達到最佳整合狀態(tài)。

（作者單位：1.河北經(jīng)貿(mào)大學研究生學院；2.石家莊市公安消防支隊）

[1]王化成，程小可.高級財務管理學.北京：中國人民大學出版社，2007.

[2]蔡柏良.整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵.中國流通經(jīng)濟，2006.11.

[3]殷婧，高明亮.企業(yè)并購的整合風險及其控制——基于中國移動并購中國鐵通的思考.會計師，2008.9.

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