○丁郡瑜

（中國神華煤制油化工有限公司 北京 100011）

目前，國內(nèi)關(guān)于PMC的文獻(xiàn)多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業(yè)主，如何選擇好PMC、充分發(fā)揮PMC對項目建設(shè)的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結(jié)合具體工作實踐，從業(yè)主的角度淺析PMC合同管理。

一、PMC模式及其特點

隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也陸續(xù)引進(jìn)中國，“PMC（項目管理承包商）模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設(shè)的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設(shè)階段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。

1、PMC承包商是有豐富項目管理經(jīng)驗的公司。由于PMC承包商的職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)的最優(yōu)化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經(jīng)驗、熟悉工程領(lǐng)域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責(zé)。從目前工程領(lǐng)域來看，國際國內(nèi)具有PMC管理資質(zhì)的公司也多為大型工程公司或設(shè)計院。

2、PMC承包商是業(yè)主的代表或業(yè)主力量的延伸。與傳統(tǒng)的業(yè)主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業(yè)主聘請專業(yè)化項目管理公司代替或輔助業(yè)主進(jìn)行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執(zhí)行、試運行整個階段。因此，如業(yè)主工程管理經(jīng)驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進(jìn)行項目管理時，業(yè)主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業(yè)主進(jìn)行項目管理，是業(yè)主管理力量的延伸。

3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復(fù)雜、工程管理界面多、協(xié)調(diào)工作量大，選擇一個專業(yè)的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經(jīng)驗，也可以在存在多層管理關(guān)系的情況下降低組織的交易成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內(nèi)外大型工程項目管理的一種較為通用的建設(shè)管理模式。

鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設(shè)的重要性，對于業(yè)主來說，科學(xué)合理地構(gòu)建PMC合同模式，選擇最優(yōu)的PMC承包商，調(diào)動其工作積極性，既能保證項目建設(shè)順行進(jìn)行，確保項目質(zhì)量，又能保證業(yè)主聘請PMC的支出在合理的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量的均衡，是一個至關(guān)重要的問題。

二、根據(jù)項目特點，選擇合適的PMC合同模式

工程建設(shè)項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同（如成本加激勵合同）等。不同性質(zhì)的合同應(yīng)采取不同的合同模式。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風(fēng)險較高的項目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費用最低，執(zhí)行風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)；單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業(yè)主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風(fēng)險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔(dān)實施過程的大部分風(fēng)險。

對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個因素。

在項目定義階段，PMC的主要職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統(tǒng)和廠外設(shè)施設(shè)計、費用估算、經(jīng)濟分析、專利許可方案選擇和評估、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資方案設(shè)計、編制項目可行性研究報告以及進(jìn)行項目管理、協(xié)調(diào)業(yè)主與環(huán)評、總體院等其他承包商之間的管理接口關(guān)系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標(biāo)在于進(jìn)行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業(yè)投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業(yè)主力量較強，可控制項目執(zhí)行的風(fēng)險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業(yè)主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進(jìn)行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在項目執(zhí)行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風(fēng)險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風(fēng)險，所以多數(shù)情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續(xù)提供項目管理軟性服務(wù)，但由于項目進(jìn)展有可衡量的硬性指標(biāo)，且為了減少業(yè)主和承包商的投機行為發(fā)生的可能性和由此帶來的不正當(dāng)收益，實現(xiàn)業(yè)主和承包商之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)，應(yīng)采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業(yè)主一致的行動目標(biāo)，減少摩擦成本帶來的不經(jīng)濟性。

三、科學(xué)合理地設(shè)置PMC合同構(gòu)成

從目前工程實踐來看，國內(nèi)投資金額巨大（10億美元以上）的項目均通過招標(biāo)或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔(dān)任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經(jīng)驗，有較強的工藝、設(shè)計力量，聘請他們擔(dān)任PMC，可以將國際上先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗實施到項目建設(shè)中；第二，目前這些國際工程公司均進(jìn)入中國市場，在國內(nèi)設(shè)置分支機構(gòu)，既有利于引進(jìn)國際管理經(jīng)驗，也可以滿足本土法律法規(guī)的要求。

考慮到國際工程公司的工程技術(shù)中心一般都在國外、項目建設(shè)地在國內(nèi)的實際情況，在PMC合同設(shè)置時，出于充分享受國家稅收政策優(yōu)惠的考慮，一般分為境內(nèi)（onshore）和境外（offshore）兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業(yè)主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內(nèi)容進(jìn)行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。

PMC合同的費用構(gòu)成較為復(fù)雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應(yīng)根據(jù)不同職位、人員級別、辦公地點等設(shè)置不同的單價。這個單價應(yīng)為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設(shè)置階段，應(yīng)明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應(yīng)注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進(jìn)行合同設(shè)置時，要將PMC與業(yè)主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執(zhí)行階段的PMC合同，一般均會設(shè)置激勵機制，應(yīng)明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。

四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商

充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，是業(yè)主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應(yīng)做好資格預(yù)審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業(yè)主要求，有豐富的項目管理經(jīng)驗，一般來說，通過資格預(yù)審的PMC承包商應(yīng)超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內(nèi)通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴(yán)格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險。

五、加強PMC合同執(zhí)行管理，有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強PMC合同執(zhí)行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項目的總體費用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個重要方面。

1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業(yè)主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務(wù)將給項目造成直接損害，給業(yè)主造成巨大的損失。因此，在進(jìn)行PMC承包商選擇階段，業(yè)主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險。

2、與各項目組協(xié)調(diào)，合理開展人工時管理。對于有單價性質(zhì)的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預(yù)估總費用的80%～90%。因此，如何進(jìn)行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關(guān)重要。在PMC承包商投標(biāo)階段，PMC應(yīng)根據(jù)詢價文件中的工作內(nèi)容、深度、時間等要求，預(yù)估可能發(fā)生的總?cè)斯r數(shù)。在經(jīng)過業(yè)主與PMC共同探討一致后，將該總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項目進(jìn)展情況實時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實際工作小時數(shù)每月核算，進(jìn)行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達(dá)到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進(jìn)行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費用。

3、加強對加班人工時和差旅費用的管理。據(jù)統(tǒng)計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8%～10%。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據(jù)實踐經(jīng)驗，一方面合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業(yè)主力量的延伸對項目進(jìn)行全方面的管理，實踐過程中多采取業(yè)主與PMC集中辦公的形式。因此，業(yè)主通常會要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費用由業(yè)主進(jìn)行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5%～6%。在對這部分費用進(jìn)行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

5、激勵機制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據(jù)項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)達(dá)到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據(jù)約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

6、項目結(jié)束階段，進(jìn)行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：一是從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，找出優(yōu)勢劣勢；二是進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗。

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