文 羅 萍

楊亦米：告別海量分銷的時(shí)代

文 羅 萍

近幾年來(lái)，一些實(shí)力強(qiáng)大的生產(chǎn)廠家為了提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)度，紛紛進(jìn)行通路變革，邁過(guò)批發(fā)商直接面向零售終端供貨，這一舉措有助于區(qū)域眼鏡零售行業(yè)中的龍頭企業(yè)提升終端競(jìng)爭(zhēng)力，因此得到了他們的積極回應(yīng)和支持，而曾經(jīng)擔(dān)負(fù)著“二傳手”的批發(fā)商在流通領(lǐng)域中的生存空間卻受到擠壓。批發(fā)商們看到了自己面臨的挑戰(zhàn)，其中不少有抱負(fù)、有見(jiàn)地的批發(fā)商開(kāi)始反思自身的處境，大膽進(jìn)行改革嘗試，并初見(jiàn)成效?；蛟S這些成果還微不足道，但他們卻開(kāi)創(chuàng)了批發(fā)行業(yè)新的歷史篇章，成都東大公司總經(jīng)理?xiàng)钜嗝拙褪瞧渲兄弧?/p>

從2009年開(kāi)始，楊亦米開(kāi)始著手實(shí)現(xiàn)自己醞釀已久的那個(gè)夢(mèng)——公司轉(zhuǎn)型。于是一系列動(dòng)作接踵而至：去年下半年，一直在小鏡片領(lǐng)域耕耘的他拿下了蔡司鏡片在川渝黔藏的代理權(quán)；今年5月，他又成功簽下了NBA的川渝黔藏總代理；9月，東大公司走出成都，挺進(jìn)了渝黔眼鏡批發(fā)市場(chǎng)，在重慶和貴陽(yáng)設(shè)立了分公司，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，對(duì)楊亦米來(lái)說(shuō)，新的征程又開(kāi)始了……

面對(duì)渠道的扁平化，在夾縫中求生存的批發(fā)商是否會(huì)出局？對(duì)此，楊亦米十分自信地說(shuō)：“現(xiàn)實(shí)不是那么悲觀，批發(fā)商肯定不會(huì)消失，而且生存的空間還相當(dāng)大！批發(fā)商自己應(yīng)該克服‘在渠道扁平化的現(xiàn)狀下，批發(fā)商所起的作用越來(lái)越小’的心魔?！睏钜嗝紫蛴浾叻治隽伺l(fā)商存在的必要性，他說(shuō)：“供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)各有優(yōu)劣勢(shì)，比如工廠的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)銷一體化，劣勢(shì)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，與零售終端的距離較遠(yuǎn)；品牌商的優(yōu)勢(shì)是具有品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，利潤(rùn)比較高，但因?yàn)槠放七\(yùn)作需要耗費(fèi)大量人力物力，因此市場(chǎng)投入成本較高、業(yè)務(wù)費(fèi)用較大，覆蓋度有限；批發(fā)商也就是常說(shuō)的區(qū)域分銷商，雖然大多數(shù)不具備自己的品牌，而且毛利較低，但卻具有服務(wù)快捷、政策靈活、網(wǎng)絡(luò)滲透力強(qiáng)、掌握第一手客戶資源及運(yùn)作成本低等優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)將會(huì)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)存在，因?yàn)橹行⌒椭圃焐毯土闶凵坍吘乖谥袊?guó)眼鏡市場(chǎng)上占有很大的份額，它們?nèi)砸ㄟ^(guò)批發(fā)商這個(gè)中間環(huán)節(jié)節(jié)省交易費(fèi)用，無(wú)論廠商之間采取何種交易方式，都無(wú)法回避物流的問(wèn)題，而批發(fā)商則擔(dān)當(dāng)起了第三方物流的角色。像太陽(yáng)鏡這樣的季節(jié)性產(chǎn)品，廠家必須依賴批發(fā)商的‘庫(kù)容’發(fā)揮調(diào)節(jié)和緩沖的作用，批發(fā)商在某種程度上承擔(dān)著‘蓄水池’的作用。從這個(gè)角度來(lái)講，我認(rèn)為批發(fā)商在面臨新的形勢(shì)挑戰(zhàn)時(shí)，首先要有足夠的信心，充分挖掘和發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)調(diào)整自身功能，就一定會(huì)找到出路?！?/p>

從海量分銷商到服務(wù)運(yùn)營(yíng)商

在眼鏡行業(yè)批發(fā)領(lǐng)域摸爬滾打了20多年的楊亦米在經(jīng)歷了“一手交錢，一手交貨”的坐商階段和配送產(chǎn)品、主動(dòng)出擊尋找品牌、考察廠家的行商階段之后，正從海量分銷商向著服務(wù)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。

楊亦米最初做隱形眼鏡批發(fā)，后來(lái)產(chǎn)品種類逐漸涉及鏡片、鏡架、太陽(yáng)鏡、老花鏡。為了將服務(wù)做得更加細(xì)化，樹(shù)立公司的專業(yè)化形象，他新成立了一家公司，專業(yè)從事進(jìn)口鏡片批發(fā)，新公司與原來(lái)的公司在財(cái)務(wù)上實(shí)行獨(dú)立核算，并配備了兩套人馬，把原有的公司細(xì)分為隱形（隱形眼鏡產(chǎn)品）和光學(xué)（鏡架類產(chǎn)品、國(guó)內(nèi)鏡片和成品老花鏡）兩大部門(mén)，并要求各部門(mén)的業(yè)務(wù)員必須完成向“服務(wù)員”轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

在東大公司，有一條特殊的規(guī)定，那就是業(yè)務(wù)員巡店時(shí)必須將服務(wù)沉到一線，得到零售店店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員的認(rèn)可，了解他們?cè)诠ぷ髦械囊呻y問(wèn)題并為他們提供解決問(wèn)題的辦法。公司將業(yè)務(wù)員每月20多天出差形成制度，在巡店過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)反饋給公司。此外，楊亦米還成立了加工中心，為客戶解決了一些高難度數(shù)鏡片的加工難題，并配備了3輛汽車和3輛電瓶車配送產(chǎn)品。對(duì)于量比較大、配送距離較遠(yuǎn)的客戶使用機(jī)動(dòng)車送貨，司機(jī)也兼送貨員；對(duì)規(guī)模較小、距離較近的客戶則用電瓶車送貨，如此一來(lái)，即使一副產(chǎn)品也可以做到及時(shí)送貨上門(mén)?！霸谟膳l(fā)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們一直不斷提高自己，廠家能做到的，我也要求我們的員工做到。這樣不僅解決了廠家的一些困難，同時(shí)也能更好地貼近我們的客戶，了解他們的想法。” 楊亦米說(shuō)。

以前，楊亦米也會(huì)為了刺激客戶的銷售量，通常會(huì)采取送禮品、配贈(zèng)品、提高返點(diǎn)等一些求量不求利的做法，忽視了對(duì)客戶信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力以及潛在發(fā)展力的考察?！拔艺J(rèn)為這種做法在渠道逐漸變得扁平的今天越來(lái)越不合時(shí)宜，如果還是按照傳統(tǒng)的方法去做，就有可能在提高銷量的同時(shí)也擾亂了市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)造成焚林棄田，竭澤而漁式的開(kāi)發(fā)，受到最大傷害的肯定是自己。因此，目前我們對(duì)客戶的服務(wù)跳出了傳統(tǒng)的模式。針對(duì)不同的客戶，為他們量身定做培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容更注重營(yíng)銷中的實(shí)例，而非刻意地進(jìn)行產(chǎn)品推薦與發(fā)布?！边@一招無(wú)疑贏得了廣大客戶支持，在東大公司重慶分公司和貴陽(yáng)分公司開(kāi)業(yè)時(shí)，楊亦米用兩天的培訓(xùn)作為新公司的開(kāi)業(yè)慶典，受到了客戶的歡迎。

批發(fā)商轉(zhuǎn)型后，其核心價(jià)值再也不只是有形產(chǎn)品，更多的是通過(guò)建立無(wú)形產(chǎn)品的“服務(wù)改良”，形成新的更適合市場(chǎng)、更滿足客戶需求的“復(fù)合產(chǎn)品”。批發(fā)商應(yīng)該充分利用自身與零售終端、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源“親密接觸”的優(yōu)勢(shì)，以“服務(wù)供應(yīng)商”的身份連接著廠家和零售商，通過(guò)對(duì)服務(wù)型產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，獲得自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。批發(fā)商的“區(qū)域優(yōu)勢(shì)”是天生的，它比廠家更能在服務(wù)上做出新文章。

客戶群由廣度向深度轉(zhuǎn)型

“作為批發(fā)商，手上沒(méi)有品牌在未來(lái)的日子里會(huì)舉步維艱”。對(duì)此楊亦米有切身的體會(huì)。通過(guò)分銷海昌、衛(wèi)康、博士倫、蔡司等知名品牌，楊亦米嘗到了甜頭，因?yàn)殇N售這些品牌響亮的產(chǎn)品除了可以獲取穩(wěn)定的收入外，更重要的是有了向知名品牌學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從而可以全面提升自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力。通常廠家或是品牌商在選擇代理商時(shí)，除了考察批發(fā)商的資金實(shí)力和渠道網(wǎng)絡(luò)外，更看中的是他們的管理水平和商業(yè)信譽(yù)。于是，楊亦米改變以往的策略，在公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，毅然將公司定位在了中高檔層次上。他認(rèn)為，如果為了求量而一直經(jīng)銷低價(jià)位的產(chǎn)品，會(huì)使單價(jià)越做越低，而且很容易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，這既不利于企業(yè)本身的壯大，也更不利于整個(gè)市場(chǎng)的良性發(fā)展。

為了尋找到合適的品牌，楊亦米主動(dòng)出擊?！霸谶x擇品牌時(shí)，我認(rèn)為有的品牌知名度不高，但是不一定沒(méi)有市場(chǎng)，與其去搶人家手上做得好的品牌，還不如自己去選擇一些有潛力的品牌共同成長(zhǎng)，特別是我們民族品牌中的一些成長(zhǎng)型品牌不但可以帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而且還擁有廣泛的潛在市場(chǎng)?！币虼?，楊亦米在選擇上游供貨商時(shí)，更注重那些在經(jīng)營(yíng)思路上與自己的理念比較貼合的，在談判時(shí)，楊亦米會(huì)思路清晰地告訴他們，你的品牌適合我哪一類客戶，并主動(dòng)提供這類客戶的數(shù)量和名單，讓廠家了解自己選擇的客戶適合做他的品牌?！拔腋Ｍ玫脚c品牌共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是向上游供貨商承諾保證每年做到多少量。如果上游供貨商只看中量的大小，這會(huì)把批發(fā)商逼到急功近利的路上，不利于品牌的發(fā)展，這種只做量不做市場(chǎng)的上游供貨商我也不會(huì)選擇。”

在客戶的結(jié)構(gòu)方面，楊亦米認(rèn)為客戶群不但要有廣度，更要有深度。眼睛不能只盯著一二線城市的大客戶，應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，細(xì)分客戶群，認(rèn)真制定渠道推進(jìn)政策，按產(chǎn)品價(jià)格、檔次、成熟程度，進(jìn)行分區(qū)域、分客戶、分渠道的“重點(diǎn)捕魚(yú)”，而不是在所有區(qū)域、所有客戶、所有渠道廣泛撒網(wǎng)，否則只是提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率而非市場(chǎng)占有率，難免會(huì)因產(chǎn)品在某些客戶手中滯銷積壓，造成渠道重疊，進(jìn)而影響客戶對(duì)其他產(chǎn)品的信心。因此，楊亦米在拿下NBA品牌后，對(duì)經(jīng)銷這個(gè)品牌的零售客戶設(shè)立了門(mén)檻：首先是對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)可度超過(guò)對(duì)其款式和價(jià)格的關(guān)心程度；其次是首次訂貨量達(dá)需到一定數(shù)量的要求。在自己1300多家客戶網(wǎng)點(diǎn)中，楊亦米僅僅選擇了100家客戶來(lái)做該品牌，這個(gè)數(shù)量還占不到他客戶群的十分之一，被選中的這100家客戶極具榮譽(yù)感，因此在拿下NBA產(chǎn)品2個(gè)月后，楊亦米就創(chuàng)造了銷售額上百萬(wàn)的奇跡。

傳統(tǒng)的視角中，批發(fā)商一直是廠家產(chǎn)品的分銷渠道，大多數(shù)根據(jù)產(chǎn)品做市場(chǎng)，依賴產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行發(fā)展，他們低價(jià)進(jìn)貨，廉價(jià)出售，僅為賺取差價(jià)而生存。但在新的視角中，批發(fā)商不再是通過(guò)經(jīng)銷產(chǎn)品而生存，而是作為上游制造商和下游零售商的橋梁，向制造商即時(shí)反饋零售商的需求，代替制造商為零售商提供高效率的專業(yè)服務(wù)，才會(huì)使商品在流通過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越快，生命周期大幅度縮短，這就要求批發(fā)商必須根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合，由單一銷售向多元化營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，這才是批發(fā)商的出路所在。