郭 毅 （內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院 工商管理學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010071）

隨著顧客需求的多樣化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及市場(chǎng)變化不確定性的增強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值，其基本形式有兩種[1]：成本領(lǐng)先和差異化。有效控制供應(yīng)鏈的整體成本是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。自2000年以來，包鋼集團(tuán)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，積極對(duì)基于供應(yīng)鏈的成本控制進(jìn)行探索和實(shí)踐，取得了顯著的成效。

1 包鋼集團(tuán)公司概況

包鋼集團(tuán)始建于1954年，1998年改制為公司制企業(yè)，擁有 “包鋼股份”和 “包鋼稀土”兩個(gè)上市公司，是內(nèi)蒙古自治區(qū)最大的工業(yè)企業(yè)。截至2007年末，集團(tuán)資產(chǎn)總額572億元，員工5.7萬人，已經(jīng)進(jìn)入我國(guó)千萬噸級(jí)鋼鐵企業(yè)行列。

包鋼集團(tuán)擁有世界一流水平的冷軋和熱軋薄板及寬厚板、無縫鋼管、重軌及大型材、線棒生產(chǎn)線，在行業(yè)內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)高爐全干法除塵，曾獲得2007年 “中國(guó)能源綠色企業(yè)50佳”第一名。包鋼稀土產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)外具有舉足輕重的地位，稀土氧化物總量占全國(guó)市場(chǎng)份額的40%以上，擁有我國(guó)的權(quán)威稀土科研機(jī)構(gòu)——包鋼稀土研究院、瑞科稀土冶金及功能材料國(guó)家工程中心。產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，在13個(gè)省市設(shè)有包鋼的銷售分公司或售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在日本、美國(guó)等國(guó)家設(shè)有銷售分支機(jī)構(gòu)。

2 包鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈成本驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，我們稱之為成本驅(qū)動(dòng)因素。若干個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素可以結(jié)合起來決定一種既定活動(dòng)的成本。判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素能夠使企業(yè)對(duì)其相對(duì)成本地位的來源和它如何被改變有一個(gè)深刻地認(rèn)識(shí)[2]。波特教授在 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了10種主要成本驅(qū)動(dòng)因素[3]：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、整合程度、技術(shù)水平、地理位置、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、節(jié)點(diǎn)企業(yè)的聯(lián)系、全面質(zhì)量管理、人力資源、共享和組織學(xué)習(xí)，這10種主要成本驅(qū)動(dòng)因素又大致可以分為兩類：結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素和經(jīng)營(yíng)性成本因素。

2.1 結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素

對(duì)包鋼集團(tuán)影響較大的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、整合程度、技術(shù)水平、地理位置等。

（1）經(jīng)濟(jì)規(guī)模。一家企業(yè)的成本常常受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響。規(guī)模經(jīng)濟(jì)源于企業(yè)以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，也源于企業(yè)以更大的銷售量來分?jǐn)偀o形成本的能力。包鋼集團(tuán)屬于冶金加工業(yè)，這類企業(yè)的共同特點(diǎn)是產(chǎn)品項(xiàng)目的固定投資額巨大，所產(chǎn)產(chǎn)品差異程度低，故經(jīng)濟(jì)規(guī)模是影響包鋼集團(tuán)成本的重要因素。

（2）整合程度。整合是供應(yīng)鏈成本的重要驅(qū)動(dòng)因素。目前，企業(yè)所處鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能集中度低。中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能集中度低。截至2005年末，全行業(yè)共有企業(yè)6 686多家，企業(yè)規(guī)模普遍小而分散。中國(guó)4家粗鋼產(chǎn)量最高企業(yè)的總產(chǎn)量?jī)H占全國(guó)總量的18.52%，而日本的這一數(shù)字為75%以上，歐盟為72%以上，美國(guó)為61%。此外，整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流企業(yè)、銷售企業(yè)過于分散，無論從產(chǎn)品品種控制、加工能力、技術(shù)開發(fā)等各方面都存在基于供應(yīng)鏈構(gòu)筑的資源投入不足和針對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源耗費(fèi)太高的問題，特別是我國(guó)鋼鐵物流企業(yè)在規(guī)模、效益、物流技術(shù)和管理水平等方面與國(guó)外同行還存在很大的差距，嚴(yán)重影響到供應(yīng)鏈的交易成本。

（3）技術(shù)水平。技術(shù)開發(fā)和技術(shù)選擇極大地影響著供應(yīng)鏈的構(gòu)成及其成本。中國(guó)鋼鐵企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)。2005年大中型鋼鐵企業(yè)全年研究、開發(fā)費(fèi)用僅占當(dāng)年銷售收入的0.905%；全年新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用僅占當(dāng)年銷售收入的0.79%。工藝、裝備比較落后，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與國(guó)際先進(jìn)水平的差距較大，工藝裝備落后的產(chǎn)能占總產(chǎn)能的30%左右，全行業(yè)噸鋼綜合能耗比世界先進(jìn)水平高出20%左右。此外，由于管理等原因，產(chǎn)品質(zhì)量差，產(chǎn)品附加值低，導(dǎo)致產(chǎn)品損失成本增加。由此可見，產(chǎn)品技術(shù)不僅是影響我國(guó)鋼鐵行業(yè)成本的重要因素，也是影響包鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈成本的主要因素之一。

2.2 經(jīng)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素

對(duì)包鋼集團(tuán)影響較大的經(jīng)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素有：節(jié)點(diǎn)企業(yè)的聯(lián)系、人力資源、共享等。

（1）節(jié)點(diǎn)企業(yè)的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)不能充分轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要原因是沒有真正認(rèn)識(shí)到價(jià)值鏈的作用，從整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈來看，未能使價(jià)值鏈上各個(gè)相關(guān)企業(yè)相互融通，形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)集群。就目前我國(guó)鋼鐵行業(yè)而言，企業(yè)集約化程度低，產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，優(yōu)化高效的產(chǎn)業(yè)鏈還在形成過程中，這可能會(huì)提高包鋼集團(tuán)的交易成本，學(xué)習(xí)成本等。

（2）人力資源。企業(yè)的人力成本，不能僅從絕對(duì)價(jià)格來看，還應(yīng)從價(jià)值工程的角度來評(píng)價(jià)，人力成本的絕對(duì)價(jià)格低，相對(duì)價(jià)格卻不一定低。因?yàn)?，人力資源素質(zhì)偏低的直接后果是整條價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造受限。包鋼集團(tuán)通過產(chǎn)權(quán)改制和人事制度改革，人力資源得到了優(yōu)化。

（3）共享。G.Jr.Stalk提出了 “基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)”的概念，以快制勝是當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本要素，信息資源共享可以減少或縮短供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的非增值環(huán)節(jié)的時(shí)間占用，增加供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，提高顧客滿意度，有效降低交易成本。

3 包鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈成本控制的實(shí)施對(duì)策

包鋼集團(tuán)認(rèn)真系統(tǒng)地分析了影響供應(yīng)鏈成本的主要?jiǎng)右?，以此為?jù)，采取了行之有效的對(duì)策和措施，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制。

3.1 樹立正確的價(jià)值鏈成本控制觀

價(jià)值鏈成本控制觀的主要內(nèi)容和含義可以簡(jiǎn)單概括為：

3.1.1 源頭成本控制思想。價(jià)值鏈成本控制思想的控制重點(diǎn)是企業(yè)成本發(fā)生的 “源頭”，即加強(qiáng)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)劃階段的成本控制，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃成本占整個(gè)生命周期成本的比重不大，但它具有 “乘數(shù)效應(yīng)”，對(duì)整個(gè)生命周期的其他階段成本會(huì)產(chǎn)生非常顯著的影響。包鋼集團(tuán)始終致力于科技進(jìn)步和自主創(chuàng)新，從成本發(fā)生的源頭出發(fā)，積極進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)一方面組織引進(jìn)跨國(guó)公司及國(guó)內(nèi)知名企業(yè)先進(jìn)的工藝技術(shù)，一方面組織科技人員不斷自主研究開發(fā)，將技術(shù)創(chuàng)新融入技術(shù)改造。

3.1.2 基于價(jià)值鏈成本控制的系統(tǒng)思想。企業(yè)成本控制系統(tǒng)的范圍立足于價(jià)值鏈，不僅涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、制造成本、管理及銷售成本和消費(fèi)者成本控制，還延伸到競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈和合作者價(jià)值鏈。包鋼集團(tuán)基于系統(tǒng)思想，塑造 “講合作”的企業(yè)文化，加強(qiáng)縱向成本協(xié)同控制。集團(tuán)在降低個(gè)人成本的同時(shí)，促進(jìn)公司建立“成本小組”、 “費(fèi)用小組”，這些小組是專門研究降低部門成本或費(fèi)用的自發(fā)性組織，在降低許多環(huán)節(jié)成本方面發(fā)揮了重要作用。

3.1.3 動(dòng)態(tài)控制思想。企業(yè)在實(shí)際實(shí)施成本控制過程中，因地制宜。同時(shí)，企業(yè)不斷地創(chuàng)造環(huán)境、改進(jìn)和完善環(huán)境，使其與先進(jìn)的成本控制系統(tǒng)和控制方法相輔相成。

3.2 加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制

供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本動(dòng)因不同，業(yè)務(wù)流程也有差異，因此，在實(shí)施供應(yīng)鏈成本控制過程中要分清成本控制主次和重點(diǎn)，靈活運(yùn)用各種成本控制方法。

3.2.1 實(shí)施以 “比價(jià)管理”為核心的購(gòu)銷管理變革。在采購(gòu)和銷售流程環(huán)節(jié)，包鋼集團(tuán)從價(jià)格上把住物資采購(gòu)和產(chǎn)品銷售關(guān)，主要以物資購(gòu)銷比價(jià)為手段，對(duì)所有進(jìn)廠的原輔材料采購(gòu)價(jià)格和產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行控制。公司成立了價(jià)格委員會(huì)，公司企管處設(shè)立專職比價(jià)員。公司確定了同等質(zhì)量比價(jià)格、同等價(jià)格比質(zhì)量、同質(zhì)同價(jià)比信譽(yù)的比價(jià)原則，制定了 《包鋼外購(gòu)原燃輔料質(zhì)量管理效能監(jiān)察實(shí)施細(xì)則》等一系列操作性很強(qiáng)的采購(gòu)管理制度，杜絕了暗箱操作行為。有關(guān)處室將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需物資分門別類進(jìn)行整理，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，建立健全價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)設(shè)立物資采購(gòu)臺(tái)賬，健全了供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格檔案，便于采購(gòu)時(shí)嚴(yán)格進(jìn)行比價(jià)，優(yōu)中選優(yōu)。對(duì)公司產(chǎn)品的銷售實(shí)施銷售承包制，銷售公司自己解決銷售人員工資及費(fèi)用，作為兩項(xiàng)硬指標(biāo)，使銷售率和回款率與個(gè)人業(yè)績(jī)所得利益直接掛鉤，加大考核獎(jiǎng)懲力度。

3.2.2 加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。2007年，包鋼集團(tuán)與澳大利亞CXM公司簽署系列合作協(xié)議，雙方將成立合資公司，分期對(duì)班格魯?shù)V和明布瑞礦進(jìn)行勘探和開發(fā)建設(shè)，形成一個(gè)年產(chǎn)300萬噸鐵精礦的采選配套開發(fā)項(xiàng)目，穩(wěn)定原料供應(yīng)，降低原料采購(gòu)成本。包鋼集團(tuán)還與中信重工結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。中信重工是技術(shù)領(lǐng)先、實(shí)力雄厚的國(guó)內(nèi)最大的重型裝備制造企業(yè)之一，深化與中信重工成套設(shè)備等領(lǐng)域的全面合作，能夠有效降低設(shè)備采購(gòu)成本。

3.2.3 實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)化資源共享。2007年7月，寶鋼集團(tuán)與包鋼集團(tuán)共同簽訂了 《寶鋼集團(tuán)有限公司與包頭鋼鐵 （集團(tuán)）有限責(zé)任公司戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議》。 《協(xié)議》約定，雙方將根據(jù)國(guó)家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，在發(fā)展規(guī)劃，資源開發(fā)、利用，產(chǎn)品互補(bǔ)、管理和技術(shù)等方面合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)，提高產(chǎn)品附加值，并通過真誠(chéng)合作，加深了解與信任，走向資產(chǎn)聯(lián)合。

3.3 構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈成本控制體系

為了有效地控制供應(yīng)鏈成本，包鋼集團(tuán)構(gòu)建以目標(biāo)成本法為主導(dǎo)，以價(jià)值鏈分析法為主線，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的完善的供應(yīng)鏈成本控制體系勢(shì)在必行[3]。

目標(biāo)成本法是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計(jì)至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。包鋼集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際確定成本目標(biāo)，把各項(xiàng)指標(biāo)層層分解落實(shí)到各處室、分廠、工段班組和職工個(gè)人，并層層簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制。

企業(yè)以價(jià)值鏈分析為主線，通過成本動(dòng)因分析從源頭上進(jìn)行成本分析、控制，致力于消除不增值的環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈。包鋼集團(tuán)利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為中心，通過作業(yè)成本確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算出相對(duì)準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本的成本計(jì)算方法。為了充分了解供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)增值活動(dòng)的成本狀況，量化個(gè)環(huán)節(jié)、各活動(dòng)的成本和費(fèi)用，使管理者可以很容易掌握準(zhǔn)確的、全面的成本信息，企業(yè)采用了作業(yè)成本法來提供及時(shí)的相關(guān)的成本信息。

3.4 實(shí)施基于成本控制的價(jià)值鏈重構(gòu)

通過重構(gòu)價(jià)值鏈，不僅可以從根本上改變成本結(jié)構(gòu)，而且能夠確認(rèn)影響成本的重大成本驅(qū)動(dòng)因素，改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。包鋼集團(tuán)實(shí)施了以低成本戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)化企業(yè)再造，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈重構(gòu)。以改制和合資為契機(jī)，通過組織扁平化、比價(jià)管理、成本責(zé)任制、技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)等一系列措施，進(jìn)行企業(yè)體制、組織、管理、技術(shù)、文化等系統(tǒng)化企業(yè)再造，同時(shí)建立E-供應(yīng)鏈，在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁的方式就可登錄到包鋼公司的頁面上，看到寶鋼的訂單內(nèi)容，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，從而形成合法的采購(gòu)訂單。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，寶鋼利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息并公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核。

4 總 結(jié)

包鋼集團(tuán)通過基于加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制，以顧客導(dǎo)向?yàn)榍疤岬臈l件下，以目標(biāo)成本法為主導(dǎo)、以價(jià)值鏈分析為主線、以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈成本控制體系，并通過實(shí)施價(jià)值鏈重構(gòu)和選擇正確的供應(yīng)鏈成本控制方法，促進(jìn)供應(yīng)鏈成本控制的持續(xù)改善，從而極大地提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

[1] 邁克爾·波特 （美）.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].陳小悅,譯.北京：華夏出版社，1997.

[2] 韓沚清.基于現(xiàn)代價(jià)值鏈的成本控制理論[D].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2005.

[3] 羅方曄.關(guān)于構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系研究[D].南京：南京理工大學(xué)，2006.