束國剛

（中廣核工程有限公司，廣東 深圳 518124）

隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，能源短缺和環(huán)境問題日益凸顯。為了應對能源和環(huán)境危機，國家于2005年明確將“積極推進核電建設”作為電力發(fā)展的基本方針，我國核電建設步入了快速發(fā)展的新階段。按照2007年國務院批準的《核電中長期發(fā)展規(guī)劃（2005—2020年）》，到2020年我國在運核電裝機容量將達到4000萬kW，核電占全部電力裝機容量的比重從不到2%將提高到4%。在2009年9月22日聯(lián)合國氣候變化峰會上，國家主席胡錦濤表示，中國將進一步把應對氣候變化納入經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)劃，并繼續(xù)采取強有力的措施，其中包括大力發(fā)展可再生能源和核能。2009年9月25日，國家能源局局長張國寶在新聞發(fā)布會上表示，將較大幅度地提高核電在電力裝機規(guī)模中所占比例的目標。從目前情況看，到2020年達到裝機容量4000萬kW的目標將提前5年實現(xiàn)，我國核電發(fā)展目標將會作出調整，到2020年有望達到7

000萬kW。截至2009年底，我國已核準10個核電項目28臺機組建設，其中已開工核電機組20臺共2192萬kW，成為世界上在建核電規(guī)模最大的國家。中廣核集團是我國唯一以核電為主業(yè)的由國務院國資委監(jiān)管的特大型清潔能源集團，截至2009年底，中廣核集團在建核電機組數(shù)量已達到12臺，占全國已開工機組總數(shù)的60%，開工機組數(shù)量與容量位居全球第一；預計在未來幾年內，中廣核集團每年將新開工建設4～6臺核電機組。這些核電機組的建設任務全部由中廣核工程有限公司總承包。

面對我國核電發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，當前國內核電發(fā)展正面臨產(chǎn)業(yè)不夠完善，資源較為緊缺，有經(jīng)驗的核電建設人才較為短缺，建設能力不足等客觀情況，作為國內核電建設與管理專業(yè)化公司，中廣核工程有限公司正經(jīng)受著前所未有的嚴峻考驗，這也要求我們必須改變傳統(tǒng)的單項目核電工程管理，探索新的核電工程管理模式，通過實施管理創(chuàng)新，優(yōu)化組織流程，提升運作效率，解決資源緊缺、能力不足的矛盾，確保多項目工程建設的質量與安全，走出一條具有中廣核特色的核電建設之路。

1 遵循國際一流AE公司發(fā)展規(guī)律，增強戰(zhàn)略主導性

在核電建設與工程管理領域，只有掌握了從咨詢、設計、設備采購與成套、招標、設備監(jiān)造、施工管理、調試等專業(yè)的整套核電技術的公司，才能為核電業(yè)主公司提供全方位的咨詢、管理和技術支持服務。

中廣核工程公司以美國柏克德（Bechtel）公司和法國電力公司（EDF）為參照，借鑒兩家國際一流AE公司的發(fā)展模式，制定了獨具特色的中廣核工程建設發(fā)展戰(zhàn)略。通過6年多的努力，中廣核工程公司已發(fā)展成為同時擁有設計、設備采購與成套、施工管理、調試4大業(yè)務板塊的核電AE公司，也是目前國內專業(yè)齊全的，涵蓋核電工程設計、設備采購與成套、施工管理、調試管理的專業(yè)化核電AE公司，具備了國內一流的核電工程總承包能力。

通過與國際先進同行對標，工程公司按照核電AE公司組織架構，以專業(yè)化平臺為基礎，按照多項目、多基地、多種技術路線實施集約化運作，正在積極培養(yǎng)包括CPR1000核心能力與技術品牌在內的核心競爭力，謀求“走出去”，朝著國際一流的核電AE公司的遠景目標奮力邁進。

2 變革傳統(tǒng)的直線職能式管理，提升組織適應性

在大亞灣核電站、嶺澳核電站一期、嶺澳核電站二期建設時期，工程公司根據(jù)當時單項目建設的客觀情況，采用的是適合單項目建設的傳統(tǒng)的直線職能式的組織架構。各職能部門與項目相關的協(xié)調工作由從科長到總經(jīng)理不同層級的管理者來實施。每個項目配備一套人馬，隊伍龐大，資源使用效率低下。隨著核電在建機組數(shù)量增多，人員數(shù)量也不斷膨脹，協(xié)調難度和管理幅度越來越大，費用越來越多，成本越來越高，原有的這種組織架構已不能滿足多項目建設的需求。

2008年，工程公司對內部組織機構及運作模式進行了調整，在國內首創(chuàng)AE公司三維立體組織模式，搭建了“一個AE公司，三類組織管理，兩級矩陣運作”的三維立體組織構架。

三類組織管理，即對公司部門實施分類管理，公司部門分為職能部門、業(yè)務中心和項目團隊三種類型，分別承擔不同職責。職能部門是公司管理提升的主要推動者，為業(yè)務中心、項目團隊提供方向指引和管理支持。業(yè)務中心是公司核心能力建設的關鍵載體，是推動項目建設的主要力量，是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的核心主體。項目團隊是直接負責項目建設的一線力量，是業(yè)務中心實現(xiàn)價值創(chuàng)造的平臺。這種新的組織方式為多項目矩陣式管理奠定了堅實的組織基礎。

面對多個在建項目優(yōu)質按期推進的艱巨任務，工程公司按照公司與項目分層運作、總部與現(xiàn)場前后臺分工協(xié)作的思路，建立了“大小兩級矩陣”的項目組織體系。項目層面的“大矩陣”以項目總經(jīng)理為核心、依托項目辦公室開展各項工作，承擔項目各業(yè)務板塊的六大控制、日常協(xié)調、問題跟蹤、信息匯總、資源調配等職能。各業(yè)務板塊的“小矩陣”則圍繞相關專業(yè)經(jīng)理、依托各業(yè)務中心資源開展各項工作，承擔本專業(yè)相關業(yè)務在各項目上的具體工作。通過“兩級矩陣”的建設，能夠有效促進項目問題的快速解決，同時加強相關業(yè)務人員的橫向聯(lián)系，對上下左右集權與分權進行了最佳組合，具有顯著的機動性和適應性。

公司總經(jīng)理部以職能部門為依托，在AE公司的立體結構頂部形成以總經(jīng)理部為“大腦”，職能部門為“手腳”的AE公司“司令部”。業(yè)務中心與項目團隊接受職能部門的方向指引與管理支持，在立體組織結構中形成支撐整個AE公司的前后兩座承重墻。業(yè)務中心作為項目建設的后臺支持單位，是推動項目建設的主要力量，為前臺項目團隊提供人力資源與技術支持，統(tǒng)籌考慮各項目團隊間人員的有序交流。項目團隊則是直接承擔項目建設的一線管理團隊，在業(yè)務中心的支持下推進項目建設。

這種新型的組織與運作模式，對于多項目多基地核電項目建設順利推進，起到了積極的推動與保障作用。

3 完善項目團隊運作管理，保持機制靈活性

3.1 公司與項目分層運作

工程公司采用項目式運作模式，發(fā)揮項目總經(jīng)理在各項目上的核心管理作用，明確了總部和現(xiàn)場、前臺和后臺的責任關系、價值鏈關系，實現(xiàn)了公司與項目分層運作，保證了“兩級矩陣”在多項目中的有效運作。

與項目“六大控制”相關的部門按照項目式運作的管理原則，運用“兩級矩陣”的管理模式，充分、合理、有效調配部門資源，緊密配合項目團隊開展工作。

3.2 總部與現(xiàn)場分工協(xié)作

總部與現(xiàn)場的分工協(xié)作，帶來的最為直觀的變化就是項目團隊和業(yè)務中心形成一個有機整體，前后臺協(xié)作關系不斷優(yōu)化，運作效率不斷提高，從而有效應對了從單項目單基地到多項目多基地所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

3.3 公司與項目分權經(jīng)營

在經(jīng)營機制上，工程公司采用項目業(yè)務計劃、預算、考核、分配“四位一體”的經(jīng)營機制，以此為主線形成公司總經(jīng)理與項目總經(jīng)理、項目總經(jīng)理與項目團隊、項目團隊與業(yè)務中心之間的基本經(jīng)營責任關系，實現(xiàn)了公司與項目的分權經(jīng)營。

4 搭建多項目管理平臺，實現(xiàn)運作精細化

在工程建設中，工程公司通過加強集約化、專業(yè)化、標準化與信息化建設，有效提升了精細化管理程度，促進了公司的快速發(fā)展。

4.1 集約化管理

為解決從單項目單基地到多項目多基地的挑戰(zhàn)，工程公司在確保項目建造安全和質量的前提下，通過建立統(tǒng)一的資源調配平臺，實現(xiàn)集約化管理。“三類組織”劃分、公司和項目分層運作是實施集約化的前提，“兩級矩陣”建設是實現(xiàn)集約化的主要手段。

4.2 專業(yè)化發(fā)展

工程公司通過在科技創(chuàng)新、工程設計、市場經(jīng)營、項目管理、工程采購及設備監(jiān)造、施工管理和調試啟動等7個核心領域建立和形成專業(yè)化服務體系和人才隊伍，向客戶提供多種技術路線下的從項目選址、設計、采購、施工、調試到竣工移交的全周期專業(yè)化產(chǎn)品和服務。業(yè)務中心的能力建設是專業(yè)化落地的關鍵，培養(yǎng)專業(yè)化的人才隊伍、建立專業(yè)化的技術平臺和管理體系是專業(yè)化建設的核心。

在7個核心領域能力建設過程中，工程公司積極推動與國內外先進同行的對標工作，從能力、方法、工具、效果、指標等各個方面尋找差距，明確改進目標，制訂并嚴格執(zhí)行改進方案，從而不斷提升公司在技術和管理方面的專業(yè)化水平，爭取達到國際一流核電AE公司的標準。

4.3 標準化建設

通過技術體系的標準化和管理體系的標準化，工程公司著眼長遠，統(tǒng)籌兼顧，為處于不同階段的多項目多基地建設提供統(tǒng)一的技術手段和管理模式，有效地提高了矩陣式項目管理的運作效率和效果。

4.4 信息化平臺

通過推動以ERP（企業(yè)資源計劃）項目建設為核心的信息化建設，工程公司建立起了滿足公司經(jīng)營管理和工程建設需要的綜合管理信息平臺、設計生產(chǎn)信息平臺和工程管理信息平臺，并不斷進行完善，通過此平臺優(yōu)化公司管理流程、提高公司管控水平，既滿足了多項目多基地多技術路線的發(fā)展戰(zhàn)略需要，也滿足了以項目為中心的多維度矩陣式工程項目管理模式需要。

信息化平臺是推動集約化管理、專業(yè)化發(fā)展、標準化建設的前提條件和有力保障。集約化、標準化、專業(yè)化互相支持、互為補充，為多項目多基地矩陣式管理搭建了各項專業(yè)平臺，使得核電工程建設管理不斷走向精細化，各類資源價值發(fā)揮實現(xiàn)最大化，有效減少了人力投入、降低了工程建設成本，從而提高了工程公司的市場競爭力，取得了越來越大的經(jīng)濟效益和社會效益。

5 成效與展望

通過實施多項目核電工程管理改革與創(chuàng)新，工程公司在推進國家核電建設任務、確保工程安全與質量、提升項目運作效率、提升公司經(jīng)濟效益等方面的優(yōu)勢已逐漸顯露，預計隨著創(chuàng)新的不斷推進與完善，這種優(yōu)勢將會越來越顯著。

5.1 有序推進了國家核電建設任務

從中國二代改進示范項目嶺澳核電站二期工程，到AP1000三代引進項目湖北咸寧核電站工程；從東北第一家核電站遼寧紅沿河核電站，到廣東核電站大本營陽江、臺山核電站的建設，工程公司通過矩陣式管理模式，優(yōu)質高效地承擔了嶺澳核電站二期、紅沿河核電站、寧德核電站、陽江核電站、臺山核電站、防城港核電站、咸寧核電站等7個核電項目的建設任務，成為全球在建機組數(shù)量和容量第一的核電AE公司，為中國核電建設的快速發(fā)展作出了積極的貢獻。

5.2 確保了核電建設的安全和質量

矩陣式管理，為優(yōu)質資源在多項目間的配置和流動提供了保證，有利于加快核心業(yè)務能力的提升和工程建設人才的培養(yǎng)，從而使得核電建設的安全和質量得到有效控制。2009年，工程公司各核電項目未發(fā)生一起重大安全事故，20萬工時事故率僅為0.045%。各項目建設質量指標合格，未發(fā)生重大或嚴重質量事件。

5.3 項目運作效率明顯提高

矩陣式管理能夠有效減少管理層級，強化資源共享，提高信息共享和組織運作效率。實施矩陣式管理以后，工程公司的項目運作效率明顯提高。以工程采購為例，以往項目采購流程采取串聯(lián)式的職能線審批模式，管理鏈條過長，審批時間耗時過久，對項目相關工作的開展造成了較大的影響；實施矩陣式管理以后，項目采購流程采用精簡的業(yè)務線審批模式，從采購工程師到項目采購經(jīng)理到項目總的鏈條十分清晰，去除了冗余拖沓的不必要的審批環(huán)節(jié)，責任和權利更加落實，大大提高了項目采購的效率。

5.4 企業(yè)經(jīng)濟效益顯著

工程公司的矩陣式管理，在確保安全和質量的前提下，以標準化、專業(yè)化為基礎，面對多項目多基地實施集約化運作，通過優(yōu)化資源配置及調配，推進以定額為基礎的精細化管理，降低了工程建設成本和減少人力投入。

實施管理創(chuàng)新以后，以2008年為例，工程公司在項目上的人力投入累計減少200人·年，按照行業(yè)人均成本費用45萬元/人·年計算，可減少人工成本支出達9000萬元。而當相關配套機制建立以后，公司矩陣式管理所帶來的組織效率提升的作用將得到充分發(fā)揮，屆時各項目人力投入將進一步縮減。