林 悅

房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設階段的風險分析及應對策略

林 悅

福建省科技咨詢服務中心

我國房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設階段存在自然、工程施工招標和設備采購、合同、工期、質量、組織與管理、索賠等風險，對此，應建立相應的監(jiān)控體系和風險應對策略。

房地產(chǎn)項目 建設階段 風險

房地產(chǎn)業(yè)是我國新發(fā)展階段一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，因其產(chǎn)業(yè)相關度高、帶動性強、與國民經(jīng)濟和人民生活聯(lián)系密切，其發(fā)展態(tài)勢關系到整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)、建設存在諸多問題，特別是在項目建設階段，由于管控不力以及對風險認知不夠，使得公司蒙受太多不必要的損失。

房地產(chǎn)開發(fā)項目建設階段的主要目的是保證按期、按質、按量、節(jié)約、安全地完成項目的建設，并通過預租預售早日落實客戶并回收資金。由于項目建設階段的風險多可采用措施加以防范，投資風險比前期階段低，但仍有較多不可防范的風險存在。房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)建設階段的主要風險包括: 自然風險、工程施工招標和設備采購風險、工程合同風險、工期拖延風險、項目質量風險、組織與管理風險、工程索賠風險等。

1 項目建設階段的風險分析

1.1 自然風險

自然風險主要指惡劣天氣情況，如嚴寒、臺風、暴雨等；未預料到的工程水文地質條件，如洪水、地震、泥石流等。對于自然風險，承包方和業(yè)主方的項目管理者都應該具有事先預見性，并積極采取有效的防范措施，以使自然風險對工程造成人力、財力和物力的損失減到最低。

1.2 工程施工招標和設備采購風險

工程施工和設備采購風險是招標方式和招標過程中出現(xiàn)的串標、惡意低價中標高價索賠、行賄受賄等違法舞弊行為而形成的風險。工程招標和設備采購貫穿項目的全部過程，次數(shù)多、管理控制時間長，風險眾多。招標過程中可能出現(xiàn)的風險因素有：資格預審工作不到位；投標單位不回標、中途退出；投標單位出現(xiàn)串標嫌疑；投標單位存在低價中標高價索賠嫌疑；評標、決標時出現(xiàn)的問題沒有及時解決；內部人員可能存在舞弊行為等。

1.3 工程合同風險

工程合同風險就是項目的合約履行能力風險。施工合同按主體分為總承包合同、專業(yè)分包合同等。按照價格分為總價合同、單價合同、成本加酬金合同。合同風險常見因素有合同類型選擇錯誤、合同條款擬定措辭不嚴謹、合同條款前后矛盾、合同內容不完備、合同簽訂前不做審核工作等。此外，總承包合同風險常見為黑白合同和墊資施工、不按時支付工程款造成合同履行困難。

1.4 工期拖延風險

工期拖延風險指工程在施工過程中由于主觀和客觀原因造成的工程實際情況和計劃差異引起的風險。工期延誤的主觀原因是不可原諒延誤，是承包商的責任或過錯引起的，不僅得不到工期延長，也得不到費用補償，還要賠償由此而發(fā)生的費用和工期的拖延；客觀原因是可原諒延誤，如施工過程中，由于受天氣、地質等因素影響而引起工期拖延。工期拖延風險的后果是：錯過項目的最佳預售時機、影響銷售回款、延期交房引起索賠、影響相關分包施工造成更大工期拖延，最終會導致工程投入和管理成本的大幅增加。

1.5 項目質量風險

項目質量風險是由于設計不當和施工質量問題造成糾紛沖突而引起的風險。包括在項目決策階段，由于經(jīng)濟技術分析失誤，出現(xiàn)品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，違反設計規(guī)范、標準造成的質量問題；施工階段，從業(yè)人員對設計認識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量事故問題；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結構安全的問題處理不及時，造成售出交房后形成質量隱患；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳不相符造成的實物質量問題；以及新技術工藝材料應用不當造成質量問題等。

1.6 組織與管理風險

組織與管理風險指項目管理人員能力不強、經(jīng)驗不足、合同條款不清楚、工人素質低、勞動積極性低、管理機構不能充分發(fā)揮作用以及由于項目各方面關系不協(xié)調和其它不確定性而引起的風險。產(chǎn)生的主要原因有：管理人員缺乏項目管理能力、經(jīng)驗不足、組織不適當，關鍵崗位人員經(jīng)常更換；不適當?shù)捻椖恳?guī)劃或安排缺乏管理協(xié)調；監(jiān)理公司與甲方工程部之間職責不清晰；總承包商和指定分包商之間管理問題混亂等。

1.7 工程索賠風險

由工程承包單位根據(jù)施工合同約定，對施工過程中發(fā)生的施工費用、施工工期的增加進行索賠，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來費用和工期增加的風險。工程索賠風險后果是造成投資增加、成本增加。造成工程索賠風險的原因有:國家政策法規(guī)的影響；原材料大幅上漲；設計圖紙設計深度不夠、圖紙不齊、存在“錯、漏、碰、缺”導致設計變更；甲方自身原因造成的工程停工、不可預見的自然災害影響等。

2 項目建設階段的風險監(jiān)控

風險監(jiān)控是對風險識別、風險分析、風險應對全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風險管理達到預期的目標，應主要從以下幾個方面予以關注：①風險監(jiān)控流程，建立房地產(chǎn)項目風險預警系統(tǒng)、制定風險應急計劃、制定風險監(jiān)控制度和流程圖；②審核檢查法，從項目建議書到項目結束，對可行性研究報告、項目策劃報告、施工圖設計文件、招標文件等進行審核，查出錯誤、疏漏、前后矛盾、不一致之處，根據(jù)重要性程度，分初審、復審、審核、審定。檢查必須有記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、及時解決；③風險跟蹤表，實際工作中通常采用風險跟蹤表格來記錄跟蹤的結果，然后定期地將跟蹤的結果制成風險跟蹤報告，使決策者及時掌握風險發(fā)展趨勢的相關信息，以便及時地做出反應；④風險重新估算，在風險監(jiān)控的過程中只要發(fā)現(xiàn)有新的風險因素，就要對其進行重新估算； ⑤風險跟蹤報告，風險跟蹤結果需要及時進行報告，向項目團隊傳達風險信息，通報風險現(xiàn)狀和風險處理結果。

3 項目建設階段的風險應對策略

在房地產(chǎn)項目建設階段，通過對所開發(fā)項目進行風險識別、風險分析，把風險發(fā)生概率、損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，可以得出各種發(fā)生風險的可能性及其危害程度，再與公認的安全指標相比較，就可以確定風險的危險等級，從而決定措施選擇以及控制措施應采取到何種程度。在此階段的風險應對策略如下：

3.1 成立房地產(chǎn)風險管理機構

房地產(chǎn)風險管理機構的任務應該是圍繞風險管理目標，即實現(xiàn)房地產(chǎn)投資利益最大化或風險最小化,對房地產(chǎn)開發(fā)中的風險進行識別(Discern)—分析(Analysis)—決策(Decision)—控制(Control)—處理(Dispose)的有機過程，即DADCD風險管理模式。運用風險管理機構，可在投資開發(fā)前對項目建設過程中所可能面對的風險進行系統(tǒng)控制。其主要內容有：①對投資風險的辨識，包括對風險信息的收集整理、風險環(huán)境的了解和分析、風險特征和類別的區(qū)分，可使在項目建設中對由于前期投資決策失誤而造成巨大損失的可能性降到最低；②風險的分析和對策，估定各種方案、條件、情況下可能發(fā)生的損失的大小，計算風險、確定風險，據(jù)此可以對項目建設階段可能存在的各種風險的損害性做到心中有數(shù)；③提高公司人員的專業(yè)及組織管理能力，在項目建設期間，規(guī)范招標策略及進程以加強對工程招標及設備采購風險的管理、專業(yè)研讀通用條款，加強工程合同風險管理、制定工程巡檢制度以加強工程質量風險的管理；④風險的控制，針對項目建設中已經(jīng)出現(xiàn)的風險，建立風險控制體系，其中包括采取避免和減少風險的各種方法，制定風險控制計劃，形成風險控制的基金，最終使風險所造成的損失降到最低。

3.2 做好相應風險的處理措施

①風險回避，無成功案例的新技術、新工藝、新材料、新方法不在開發(fā)項目中使用，回避創(chuàng)新和過度創(chuàng)新帶來的不可預知風險；②風險轉移，可有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經(jīng)濟單位承擔，將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔，從而間接達到降低自身的損失程度。風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險等；③風險減輕，做好冬雨季施工的準備工作，做好工作調整，減輕上述時期對質量和進度的影響；④風險接受，對不能回避、轉移、減輕的風險，采取建立健全工程招標和設備采購的各項制度和工作流程、建立應急風險基金等措施。

3.3 做好項目可行性研究

在房地產(chǎn)開發(fā)的整個過程中，可行性研究是房地產(chǎn)開發(fā)過程中最關鍵的環(huán)節(jié)。開發(fā)商要在城市規(guī)劃、政府政策法規(guī)等約束條件下，根據(jù)房地產(chǎn)市場的供求現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，確定開發(fā)項目的用途、規(guī)模、類型，并對開發(fā)成本、需求量、售價或租金等做出預測。這些預測面臨著大量的不確定因素，風險性也是極大的，管理者只能做出概率性的估計。因此，可行性研究階段對風險的估計分析是否正確、真實和充分，直接影響到房地產(chǎn)投資項目的成敗。

3.4 完善項目成本控制體系

房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的有效控制可以降低項目開發(fā)成本增加的風險，通常采用以下做法：①建立科學的工程造價分析系統(tǒng)，為項目建設階段成本管控提供準確的相關依據(jù)和標準；②做好規(guī)劃設計，合理確定工程造價控制目標，以便在項目建設階段工程索賠中更加有理、有據(jù)；③加大招投標管理力度，有效控制工程造價；④提高概預算的編制質量，作好結算把關工作。

3.5 制定周密的應急措施

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期較長，短則2～3年，長則2～5年，國家產(chǎn)業(yè)投資及金融政策等宏觀層面的變化、區(qū)域和企業(yè)內外部各種因素的變動，都可能造成房地產(chǎn)開發(fā)風險的變化；在項目建設階段，不可預測事件隨時都有可能發(fā)生，因此，項目管理者必須對目前和遠景做有效應急措施。主要包括對風險的描述、完成計劃的假設、風險出現(xiàn)的可能性、風險的影響及適當?shù)姆磻取?/p>

[1] 鮑學英,柏瓊.SWOT技術在房地產(chǎn)投資風險管理中的應用研究[J].蘭州交通大學學報,2008,27(1):8-10.

[2] 周巍.我國房地產(chǎn)項目投資風險及防范研究[J].當代經(jīng)濟,2008,(7):148-150.