劉 存

（廣西財經(jīng)學(xué)院，廣西 南寧 530003）

一、國有企業(yè)績效評估的意義與現(xiàn)狀

政府對國有企業(yè)的管理，已由過去層層審批、干預(yù)企業(yè)經(jīng)營的直接管理，逐步轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向的間接管理。在新的政企關(guān)系之下，開展企業(yè)績效評估，按照市場經(jīng)濟(jì)要求，發(fā)揮政府對國有企業(yè)的監(jiān)督職能，建立企業(yè)激勵和約束機(jī)制，是經(jīng)濟(jì)體制改革的客觀需要。因此，在我國市場經(jīng)濟(jì)條件下，對企業(yè)實施績效評估，實質(zhì)上是按照市場經(jīng)濟(jì)要求實行的一項企業(yè)監(jiān)督管理的新制度。它是市場經(jīng)濟(jì)條件下國家間接管理國有企業(yè)的有效方法，是促進(jìn)建立企業(yè)激勵和約束機(jī)制的重要手段，有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，并建立起相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制。對企業(yè)實施績效評估，提供和發(fā)布評估結(jié)果，將企業(yè)的真實情況提交給有關(guān)方面參考或公之于眾，一方面可以強化對企業(yè)的外部監(jiān)督和社會監(jiān)督，另一方面也能使企業(yè)更加注重改善其市場形象，有助于提高其市場競爭實力。

績效管理的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，而績效管理的重點是建立科學(xué)完善的績效評估體系。然而，我國的國有企業(yè)在這方面做得不盡如人意，影響了企業(yè)競爭力的形成和長遠(yuǎn)的發(fā)展。常見的問題如下：

1.以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。

2.財務(wù)指標(biāo)是根據(jù)傳統(tǒng)的會計報表數(shù)據(jù)計算而得的，由于傳統(tǒng)的會計報表完全按有關(guān)的會計原則來編制，無法按經(jīng)濟(jì)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)政策等因素來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，使指標(biāo)值與企業(yè)實際運營情況有一定差距。

3.以財務(wù)指標(biāo)為中心的績效評估造成評估結(jié)果的片面性，容易使企業(yè)經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果，對其經(jīng)營行為產(chǎn)生誤導(dǎo)，同時可能引起企業(yè)經(jīng)營管理人員操縱財務(wù)數(shù)據(jù)的強烈沖動。

4.對企業(yè)發(fā)展能力在績效評估中的重要性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)對客戶、市場和企業(yè)職工的忽視，說明整個績效評估重點關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)而不是長期的戰(zhàn)略。

5.指標(biāo)過分側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益，忽視了社會效益等其他方面，而國有企業(yè)有著“企業(yè)性”和“公共性”兩個方面，所以對其評估也必須從經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)和社會責(zé)任的履行兩個方面同時進(jìn)行，而這正是目前績效評估體系的一個重大缺失。

企業(yè)績效評估是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建立和完善一套評估大型國有企業(yè)績效的體系，以便對其績效作出準(zhǔn)確評估，是一項非常重要和嚴(yán)肅的工作。目前的文獻(xiàn)對平衡記分卡的應(yīng)用作了一定的探討［1］［2］［3］，但專門針對國有企業(yè)的研究不多。本文在這方面進(jìn)行了一些有益的探索，考察利用平衡計分卡理論進(jìn)行國有企業(yè)績效評估的要點。

二、平衡計分卡理論綜述

平衡記分卡績效評估體系是20世紀(jì)90年代由美國學(xué)者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統(tǒng)的績效評估指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，注重對結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機(jī)的融合。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)與成長4個維度說明企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

1.財務(wù)維度。平衡計分卡保留了財務(wù)評估，因為財務(wù)評估在對已實施的行為的總結(jié)上很有價值，而且是其他幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳點。財務(wù)業(yè)績評估可以指引企業(yè)的戰(zhàn)略，檢驗經(jīng)理層和行政部門是否對底層的開發(fā)有貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)經(jīng)常和利益（銷售收入、資本回報、經(jīng)濟(jì)價值增加等）的評估相關(guān)聯(lián)，從而反映出企業(yè)績效的全貌。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量凈額等。但是，平衡計分卡運用這些財務(wù)業(yè)績指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績所進(jìn)行的評估與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評估有著較大的不同。主要表現(xiàn)在平衡計分卡根據(jù)企業(yè)處于不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，因此平衡計分卡方法更符合企業(yè)的實際情況。

2.客戶維度。在買方市場下，如何吸引客戶，如何讓客戶滿意，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。平衡計分卡在此能發(fā)揮重要作用。通過對客戶維度的評估，可以顯示出客戶的忠誠度以及使客戶轉(zhuǎn)移的各種因素，權(quán)衡對戰(zhàn)略執(zhí)行的程度和是否有效驅(qū)動了未來業(yè)績?？蛻舴矫鏄I(yè)績指標(biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保持率，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例；（3）客戶取得率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例；（4）客戶滿意程度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶盈利率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。用于衡量客戶方面業(yè)績的這些指標(biāo)，系統(tǒng)地反映了企業(yè)在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位。通過運用這些指標(biāo)，平衡計分卡就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評估，從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營過程維度。內(nèi)部經(jīng)營過程維度顯示了平衡計分卡與傳統(tǒng)的評估方法在追求業(yè)績評估上兩個本質(zhì)的區(qū)別：其一，傳統(tǒng)方法聚焦于開發(fā)現(xiàn)有的流程，而平衡計分卡評估則關(guān)注以滿足客戶和財務(wù)為目標(biāo)的，由創(chuàng)新至售后服務(wù)的完整流程；其二，傳統(tǒng)的方法側(cè)重于提交目前的產(chǎn)品和服務(wù)的流程，而平衡計分卡注重對研發(fā)過程的評估。內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評估企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例和在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率和客戶付款的時間等。平衡計分卡運用這些業(yè)績指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，包括創(chuàng)新能力、講求質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面進(jìn)行系統(tǒng)評估。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。在學(xué)習(xí)與成長維度中，組織確認(rèn)了對目前和未來的成功最為關(guān)鍵的因素，對企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力進(jìn)行評估。組織的學(xué)習(xí)與成長有3個來源：員工、系統(tǒng)和組織能力。相應(yīng)提出的學(xué)習(xí)與成長業(yè)績指標(biāo)主要包括：（1）評估員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)和員工知識水平等；（2）評估企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評估激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運用這些指標(biāo)，就能夠?qū)ζ髽I(yè)的長期發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評估。

上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評估對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其他三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；各個評估指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等），共同構(gòu)筑了一個完整的評估體系。

平衡記分卡強調(diào)系統(tǒng)的管理理念，即強調(diào)平衡財務(wù)目標(biāo)、市場經(jīng)營、內(nèi)部管理和企業(yè)成長四個因素對企業(yè)整體競爭力的影響。其核心思想是：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作流程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠持久獲得不凡的財務(wù)收益。企業(yè)的財務(wù)收益是和創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部經(jīng)營、外部客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。與傳統(tǒng)的績效評估方法相比，平衡記分卡的推出是一個歷史性的突破，它把傳統(tǒng)意義上的績效評估與企業(yè)的競爭能力、管理成效和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，從而通過多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲整體長遠(yuǎn)利益的片面與短視的行為。

三、基于平衡計分卡進(jìn)行國有企業(yè)績效評估的要點

平衡計分卡的實施沒有固定的模板。不同的企業(yè)由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同，具體實施的方法肯定也不同。在國有企業(yè)中，要成功運用平衡計分卡來開展績效管理，就必須注意以下幾點。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了，能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T、工作組乃至員工個人。這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被實現(xiàn)。有些企業(yè)實施平衡計分卡的效果不理想，其中一個關(guān)鍵因素就是沒有清晰、準(zhǔn)確且相對穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡理論的核心是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，它可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。當(dāng)然，沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但它只能成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)考核系統(tǒng)或者利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正意義上的平衡計分卡所帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。

2.結(jié)合企業(yè)實際，量身定做。任何組織要應(yīng)用平衡計分卡，都必須針對自身的情況量體裁衣，只能借鑒，不能照搬。我國的國有企業(yè)有著自身的特點，如果機(jī)械地仿效國外企業(yè)的做法，不可能得到良好的效果。一般來說，應(yīng)該經(jīng)過廣泛的前期調(diào)研，緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標(biāo)來確定平衡計分卡的基本模型，再結(jié)合實際逐步完善。

3.企業(yè)應(yīng)具有健全的、與實施平衡計分卡相配套的其他制度。首先，高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持；其次，賦予具體負(fù)責(zé)該項目的績效管理人員足夠的資源和權(quán)力，以確保信息收集準(zhǔn)確，工作順利進(jìn)行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺的建立、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、與績效考核相配套的人力資源管理等。

4.堅持全員參與。平衡計分卡從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及各個子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)。要設(shè)計出科學(xué)可行的平衡計分卡，并有效實施，離不開企業(yè)全體員工的參與。因為平衡計分卡的應(yīng)用不但涉及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和整體利益，而且也涉及每一個部門、每一個團(tuán)隊、乃至每一個員工的工作和切身利益。企業(yè)要從始至終強調(diào)全員參與績效計劃的重要性，引導(dǎo)員工最終達(dá)到或超越工作目標(biāo)。

5.加強對員工的教育，努力達(dá)到內(nèi)部的有效溝通，減少橫向壁壘。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入平衡計分卡，對國有企業(yè)來說是一種前所未有的創(chuàng)新，在實施過程中必然會遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來自于制度和執(zhí)行力方面的，也有來自于員工方面的。部分員工在企業(yè)改革和創(chuàng)新過程中認(rèn)為自身的利益受到了損害，對改革不滿，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。面對這些現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)加強對員工的教育，努力減少橫向壁壘，讓每一位員工都能夠知曉企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵績效指標(biāo)以及與他們自身的利害關(guān)系，使他們都清楚地了解企業(yè)對他們的績效期望，從而確保員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。

6.進(jìn)一步提高會計信息質(zhì)量。企業(yè)績效評估的質(zhì)量高低取決于評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前，國有企業(yè)會計信息質(zhì)量低下的問題還沒有得到根本解決，做假賬的現(xiàn)象比較普遍，這會影響到企業(yè)實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進(jìn)的過程，這就需要在設(shè)計業(yè)績評估體系時，充分考慮國有企業(yè)會計信息質(zhì)量的特點，科學(xué)設(shè)計指標(biāo)，對受會計信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除，真實反映企業(yè)績效，同時促進(jìn)會計信息質(zhì)量的提高。

7.將社會負(fù)擔(dān)納入評估體系。我國的國有企業(yè)既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會性服務(wù)等社會義務(wù)，因此，評估體系中應(yīng)該包括國有企業(yè)的社會貢獻(xiàn)程度。另外，企業(yè)的安全生產(chǎn)問題、環(huán)境保護(hù)問題也應(yīng)該納入評估，來考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識。然而，平衡計分卡沒有包含這些內(nèi)容，在實際設(shè)計評估體系時可以將它們添加進(jìn)去。

從企業(yè)的實踐情況看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的指標(biāo)體系時，設(shè)置25～30個左右的指標(biāo)為宜。其中財務(wù)維度包含3～4個指標(biāo)，客戶維度包括5～8個指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營維度包括5～10個指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長維度包括3～6個指標(biāo)?？傊?，平衡計分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。

以廣西某國有企業(yè)為例，該企業(yè)屬傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè)，可構(gòu)建表1的平衡計分卡對企業(yè)績效進(jìn)行評估，并指引企業(yè)的發(fā)展方向。

表1 基于平衡計分卡的企業(yè)績效評估體系

四、結(jié)論

國有企業(yè)改革正在向縱深發(fā)展，對國有企業(yè)績效評估開展系統(tǒng)的探索與實踐，可以促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國有企業(yè)的發(fā)展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，引進(jìn)大量能對未來財務(wù)業(yè)績進(jìn)行考評的非財務(wù)動因（包括客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等），并與企業(yè)信息系統(tǒng)相融合。利用平衡計分卡進(jìn)行績效評估，可以有效保障作為出資人的國家的利益，管理者也可以計量有關(guān)經(jīng)營單位是如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營效率而對人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。平衡計分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法，能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力，從而成為輔助我國國有企業(yè)改革和發(fā)展的有力工具。

［1］常偉，劉智新.基于平衡計分卡的國有企業(yè)利益相關(guān)者激勵機(jī)制的建立［J］.科技管理研究，2004，（2）.

［2］張悅玫，欒慶偉.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究［J］.中國軟科學(xué)，2003，（2）.

［3］李進(jìn)軍.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用［J］.西南交通大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005，（5）.