呂 麥

1992年6月26日，是舒爾茨職業(yè)生涯中，最幸福的日子。這一天，星巴克在納斯達(dá)克成功上市，總市值是去年全年利潤的60倍。春風(fēng)得意的CEO舒爾茨，為未來3～5年星巴克的發(fā)展，定下一個雄心勃勃的目標(biāo)——在本土和海外，各開設(shè)15000家分店。

就這樣，星巴克像一個加足馬力的越野車，開始了一路狂奔的擴(kuò)張。翌年春天，星巴克在美國本土擁有了161家連鎖分店。不久，從紐約到倫敦，星巴克的數(shù)量多得驚人，在曼哈頓有近200家，在倫敦有256家，馬德里、迪拜分別有48家，韓國253家……一切看上去是那么的順利，那么的欣欣向榮。

于是乎。2000年，舒爾茨在一片贊美聲中，辭去CEO，開始全球巡游，悠閑地視察他遍布世界各地的“小王國”。然而，舒爾茨越看越擔(dān)心，越看越驚心，他發(fā)現(xiàn)：密密麻麻的門店，相距不到10分鐘的路程，為了搶顧客、爭盈利，內(nèi)部自相殘殺，讓來此享受、放松的顧客，望而卻步，導(dǎo)致很多門店，生意冷清。而有些店，卻因人滿為患，將“現(xiàn)磨現(xiàn)煮，人人和諧”的優(yōu)質(zhì)、傳統(tǒng)服務(wù)，變成了速成的機(jī)器攪拌、速溶……

這些隱患，最終在2007年集中爆發(fā)。星巴克股價從35美元跌至18美元，跌幅近半，投資者們紛紛恐慌拋售，他們擔(dān)憂這個曾經(jīng)輝煌的咖啡帝國，會像華爾街的那些銀行一樣，一夜之間，轟然倒塌。面對此情此景，舒爾茨不得不趕緊高調(diào)復(fù)出。來拯救他一手締造的王國。

雖然，復(fù)出半年的舒爾茨，采取了一系列應(yīng)急措施，陸續(xù)關(guān)掉了美國的九百多家門店，裁員近兩萬人。但，冰冷的財務(wù)數(shù)字并沒有給他一點(diǎn)兒面子。2008年7月，星巴克公布了當(dāng)年第三季度的財報，凈虧損額達(dá)到了670萬美元。他的心里，開始醞釀帶領(lǐng)星巴克回歸傳統(tǒng)的點(diǎn)子。

舒爾茨一邊關(guān)店，另一邊，卻悄悄把觸角伸到了海外。而他此番的舉措，似乎在告訴人們，星巴克要放慢腳步了。從原來的快些再快些，變成了現(xiàn)在的慢點(diǎn)兒，再慢點(diǎn)兒，

經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)、慎重的調(diào)查，舒爾茨發(fā)現(xiàn)日本有一家經(jīng)營下午茶的連鎖店，在很多城市的商業(yè)區(qū)擁有180家經(jīng)營場所。舒爾茨心里琢磨，既然這家公司，如此成功，說明他對日本飲食文化的特點(diǎn)和習(xí)慣非常了解。如果跟他合作，那將事半功倍。于是，他放下“王者”的身價，屈尊低就，主動向?qū)Ψ缴斐鲩蠙熘Α６鴮Ψ揭缓艏磻?yīng)，各占一半股份，很快組成了一家合資企業(yè)。截止到今年3月，這家合資企業(yè)已經(jīng)在日本開設(shè)了八百多家分店，并成功在東京證券交易所上市。

同樣，在中國市場，星巴克放下10年前，那種唯我獨(dú)尊、高高在上的驕傲作風(fēng)。在北京前門大街，精0選址開設(shè)了第一家星巴克分店。嚴(yán)格要求并遵守“現(xiàn)煮現(xiàn)磨，人人和諧”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式和作風(fēng)。而在裝修風(fēng)格上，卻一改星巴克以往統(tǒng)一規(guī)范的格調(diào)，入鄉(xiāng)隨俗地融入了中國元素和文化，誕生了“鳳舞祥云”的星巴克中國特色商標(biāo)。截止到2009年3月，調(diào)整經(jīng)營模式，放慢腳步的星巴克，在美國的營業(yè)額從負(fù)數(shù)增長到1％，而在國際上的營業(yè)額，卻增長了13％。

魚和熊掌不可兼得，二十多年，讓星巴克得到了飛速發(fā)展。然而，舒爾茨也不得不承認(rèn)在擴(kuò)張的同時，失去了很多東西。甚至丟掉了他最為寶貴的質(zhì)量保證，直接讓星巴克成為一杯燙人的咖啡，慢慢失去自己。

舒爾茨在自傳《將心注入》里寫道：別滑向未來，要一小步一小步地來。