滕 琳

構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的平衡器

如果有人問，駕駛一輛汽車，到底是油門重要還是剎車重要?恐怕沒人會(huì)說油門比剎車重要。如果把企業(yè)比作一輛正在高速行駛的汽車，油門比作企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，剎車比作企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，我們不難理解風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的不可或缺。甚至，我們需要評(píng)估，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力能否保障高速發(fā)展的企業(yè)的平穩(wěn)前行，如同為高級(jí)轎車安裝ABS、ASR或者ESP系統(tǒng)。

這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，落實(shí)于企業(yè)管理的實(shí)踐，卻變成了難點(diǎn)。究其原因，德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的專家在抽樣調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析并總結(jié)出了如下難點(diǎn)：

其一，風(fēng)險(xiǎn)管理工作難以真正融入公司的管理體系，并為企業(yè)增加新的價(jià)值；

其二，開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作缺乏足夠的人才與經(jīng)驗(yàn)支持；

其三，風(fēng)險(xiǎn)管理工作職責(zé)定位以及激勵(lì)約束機(jī)制需要進(jìn)一步明晰。

鑒于此，結(jié)合企業(yè)實(shí)際及國家監(jiān)管部門要求，德勤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)華北區(qū)主管合伙人趙善強(qiáng)先生建議，企業(yè)應(yīng)盡早落實(shí)以下具體工作。

·以國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》及年度風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告要求為指導(dǎo)，注意把握以下幾個(gè)影響風(fēng)險(xiǎn)管理總體工作的事項(xiàng)：1，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，開展風(fēng)險(xiǎn)成熟度評(píng)估，摸清企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所處階段，有針對(duì)性地“量身定做”風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃并有序推進(jìn)；2，從公司治理以及組織架構(gòu)層面明確風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能和職責(zé)定位，“業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，風(fēng)險(xiǎn)管理崗位就應(yīng)該建設(shè)到哪里”，形成事情有人做、責(zé)任有人擔(dān)、協(xié)同共進(jìn)、簡(jiǎn)單高效、上下貫通的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線體制；3，加緊培養(yǎng)既了解業(yè)務(wù)又熟悉風(fēng)險(xiǎn)管控體系的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員。

·在初步搭建風(fēng)險(xiǎn)管控框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)一步向縱深推進(jìn)，在專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)解決方案和風(fēng)險(xiǎn)管理信息化方面有所突破，包括：1，結(jié)合企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)，深入開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作，以專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系“創(chuàng)造價(jià)值”的集中體現(xiàn)；2，在已建立的風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)上，探索風(fēng)險(xiǎn)管控體系的信息化建設(shè)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，逐步實(shí)現(xiàn)量化以及智能的管理。

·將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作與國資委2010年考核重點(diǎn)相結(jié)合，探索通過風(fēng)險(xiǎn)管理工作加強(qiáng)企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)創(chuàng)造、資本成本、投資和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的綜合考量，具體包括：1，結(jié)合國資委提出的20lO年企業(yè)考核引入經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)體系要求，梳理影響指標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)；2，梳理與關(guān)鍵績(jī)放風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)相關(guān)的管控體系，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)企業(yè)資源的合理配置。

總之，風(fēng)險(xiǎn)管理部門要充分落實(shí)“以目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以內(nèi)控為手段、以制度和文化為保障”的思想，充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由被動(dòng)合規(guī)向主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)智能轉(zhuǎn)化。

此外，德勤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)中國區(qū)主管合伙人劉偉杰先生表示，中國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理特色與西方不同，很大程度上也與其管理特色相關(guān)聯(lián)。西方是注重流程、系統(tǒng)，看其規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)管理是否系統(tǒng)化。而中國式的風(fēng)險(xiǎn)管理還是“人治”，精細(xì)化不夠。有的中國企業(yè)照搬西方管理的細(xì)節(jié)，卻無法消化本質(zhì)，其愿景、戰(zhàn)略無法真正落地。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，做了很多東西卻沒有思考。而比數(shù)據(jù)更關(guān)鍵的是背后的意義和思考。如果數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化成思考、判斷和行動(dòng)，企業(yè)就無法擁有真正的管理智慧。如何將自己的愿景和戰(zhàn)略更加細(xì)化，落實(shí)到日常運(yùn)營中以及如何將戰(zhàn)略與流程、內(nèi)控相結(jié)合，同時(shí)還要保證領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，這都是中國企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理上需要思考的問題。

搭建風(fēng)險(xiǎn)智能型管理體系

企業(yè)從滿足合規(guī)的被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控向主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管控，從初級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控向風(fēng)險(xiǎn)智能管控轉(zhuǎn)變，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。準(zhǔn)確地識(shí)別出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理處于何種狀態(tài)，將有助于企業(yè)合理調(diào)配資源，解決本階段中最急需最迫切的問題，取得事半功倍的效果。

如何判斷一個(gè)企業(yè)處于風(fēng)險(xiǎn)管理的的哪個(gè)階段呢?這需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)成熟度評(píng)估。

德勤風(fēng)險(xiǎn)成熟度框架將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理分為五個(gè)階段，并針對(duì)不同的階段總結(jié)了階段性特點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)自身情況對(duì)比以確定本企業(yè)所處的風(fēng)險(xiǎn)階段。(見圖1)

除了可以從企業(yè)整體角度對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估外，還可以有針對(duì)性地對(duì)諸如部分業(yè)務(wù)流程或某些部門進(jìn)行成熟診斷，以此確定未來的工作重點(diǎn)。通過這種方式，可以比較清晰地識(shí)別出哪些領(lǐng)域差距較大，哪些領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)較好，從而將公司有限的資源進(jìn)行合理的分配。

根據(jù)德勤對(duì)國內(nèi)企業(yè)的了解認(rèn)為，絕大多數(shù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理處于成熟度模型中的第2階段向第3階段的過渡過程中，部分企業(yè)正在向風(fēng)險(xiǎn)智能型轉(zhuǎn)化。

在了解了企業(yè)所處的成熟階段后，如何才能達(dá)到專家所提倡的智能化階段呢?我們需要從哪些方面予以關(guān)注呢?德勤風(fēng)險(xiǎn)智能型企業(yè)體系建設(shè)九原則提供了建設(shè)思路。這九項(xiàng)原則分別是：共同的風(fēng)險(xiǎn)定義、共同的風(fēng)險(xiǎn)框架、角色及職責(zé)、治理機(jī)構(gòu)的透明度。共同的風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)架構(gòu)、執(zhí)行管理的職責(zé)、目標(biāo)的保證及監(jiān)控、明確的業(yè)務(wù)部門的職責(zé)、明確的支持部門的職責(zé)。

總體而言，這九項(xiàng)原則分別從風(fēng)險(xiǎn)治理、風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)及監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)歸屬角度對(duì)建立風(fēng)險(xiǎn)體系進(jìn)行闡述，將其與德勤風(fēng)險(xiǎn)智能企業(yè)框架相結(jié)合，企業(yè)可從三個(gè)層次開展工作。(如圖2)

·治理層面。風(fēng)險(xiǎn)智能型企業(yè)不僅體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)工具的使用，更重要的是在公司治理層面建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，要明確董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)各自的職能定位，并將風(fēng)險(xiǎn)管理工作與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合；

·風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)及監(jiān)督層而。在完成公司治理層面的風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)后，需要搭建完善的風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)架構(gòu)，其構(gòu)成應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是明確的組織及職責(zé)，二是清晰的風(fēng)險(xiǎn)管控流程，三是風(fēng)險(xiǎn)管控技術(shù)的普遍使用；

·風(fēng)險(xiǎn)歸屬層面。如果說以上兩點(diǎn)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)智能體系建設(shè)的要求，那么對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所有者的明確，則是將風(fēng)險(xiǎn)管控落實(shí)到具體工作中的要求。無論是國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》還是財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》均明確地表示，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理或內(nèi)部控制不是某一層次、某一部門的工作，而是全體員工的共同責(zé)任。因此，風(fēng)險(xiǎn)管控手段在各級(jí)員工中是否得到有效的落實(shí)，是否能夠得到自覺的運(yùn)用，是判斷企業(yè)是否處于風(fēng)險(xiǎn)智能階段的重要標(biāo)志。

德勤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)合伙人謝安先生從企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn)人手，結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析了企業(yè)在解決專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的困惑，明確制定專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)解決方案的基本原則包括：1，重大風(fēng)險(xiǎn)先行。抓主要矛盾，優(yōu)先應(yīng)對(duì)嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的重大風(fēng)險(xiǎn)。2，有的放矢凸顯價(jià)值。依據(jù)企業(yè)情況“量身訂制”，其價(jià)值方能得到認(rèn)可。3，細(xì)化落實(shí)融入管理。完善制度流程，使風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)融入企業(yè)日常經(jīng)營管理。4，監(jiān)督考核動(dòng)態(tài)管理。加大監(jiān)督考核力度，確保執(zhí)行效果。