劉榮素

（河北省水利工程局，石家莊 050021）

隨著建筑市場逐步走向國際化，我國施工企業(yè)大多依照國際慣例，實行了工程施工分包管理和勞務分包管理制度。這種管理制度在很大程度上提高了施工企業(yè)市場化運行水平，實現(xiàn)了各種工程施工資源的有效整合，有利于施工成本的降低和經(jīng)濟效益的提高，對于提高企業(yè)的核心競爭力起到了很大的積極作用。但是也應該看到，由于受國情、體制及我國經(jīng)濟環(huán)境等因素的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理、勞務分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好地顯現(xiàn)出來，各種社會資源并沒有實現(xiàn)有效整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益得到很好的釋放，相反，分包管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險和法律風險，施工分包管理中的混亂和無序主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1 違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象

雖然有關(guān)法律明確禁止，但違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象仍然屢禁不絕，這些違法分包和非法轉(zhuǎn)包存在著巨大的法律風險和經(jīng)營風險，如2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事故、2009年5月17日湖南株洲高架橋坍塌事故、2009年12月28日深圳塔吊事故、2010年5月8日廣州“花花世界”購物中心安全事故等。從這些年來工程施工企業(yè)發(fā)生的工程事故來看，全都存在著違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。這種現(xiàn)象可以說是長在施工企業(yè)身上的腫瘤，嚴重侵蝕著施工企業(yè)的健康肌體，違法分包和非法轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要是整體轉(zhuǎn)包、分包給無相應資質(zhì)的個人或單位進行分包甚至會2次、3次分包。

2 分包方選擇不規(guī)范

大部分施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，未能在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高；其次是部分項目部對分包方資信的評審工作不嚴格、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的業(yè)績考察，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作落實不到位。這種管理上的不規(guī)范造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，加大了分包成本。

3 分包合同簽訂不規(guī)范

大部分項目部的分包合同評審過于簡單，甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄，不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密。一些項目部的分包合同缺乏合同爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致，甚至相互矛盾，大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，干了未簽合同的現(xiàn)象，這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風險，極易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

4 部分項目部以包代管失去掌控力

主要表現(xiàn)：①由于在建工程規(guī)模的迅速擴張，部分項目部管理人員嚴重不足，關(guān)鍵崗位人員不到位；②在工程項目施工分包占比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包方自備，弱化了項目部在項目上的主導地位；③對分包工程的進度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監(jiān)管手段，分包方工期拖延，嚴重影響施工進度時，項目方束手無策，對違約或履約能力差的分包方予以清退的成本太高，難于清退，項目部制定的風險防范措施不能發(fā)揮作用。項目部監(jiān)管及過程控制不到位、不落實，往往造成項目履約的弱化，項目部被分包方牽著鼻子走，受制于人的情況時有發(fā)生。

5 施工分包結(jié)算不規(guī)范

分包結(jié)算不規(guī)范，主要表現(xiàn)在：①存在超結(jié)算工程款的現(xiàn)象；②項目部對分包方在施工中發(fā)生質(zhì)或量的變化時，不能夠及時進行測驗和簽證，給結(jié)算造成一定困難；③多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；④個別項目部分單價未經(jīng)測算且未按程序進行審批，存在項目經(jīng)理和少數(shù)人說了算的情況。

造成分包管理這些問題的主要原因有：①在施工分包管理中，沒有把分包方當事人的利益分配建立在規(guī)范的合同管理上；②在工程分包、勞務分包中沒有實行規(guī)范化管理。為此，施工企業(yè)應該從以下幾個方面開展工作。

6 建立健全勞務分包市場競爭機制

工程分包中出現(xiàn)的問題，一個主要的原因就是市場機制不健全造成的。各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，缺乏正常的競爭環(huán)境。建立健全勞務分包市場競爭機制，就是通過工程分包信息的公開發(fā)布，面向社會招募、篩選有實力、有信譽的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平，市場信譽、技術(shù)水平等各項指標進行評定，通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力、講信譽的分包隊伍為自己的合作伙伴。勞務分包市場競爭機制的確立，不僅可以使施工企業(yè)對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

7 使用遠程網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測評機制

現(xiàn)在總承包分包隊伍的管理往往只注重資信評審，忽略了施工企業(yè)在工程施工中的考核評價，這種粗放式管理在很大程度上使施工企業(yè)游離于總承包方的管理之外，造成總承包方對分包方管理上的失控，使合同規(guī)定的執(zhí)行成為一句空話，給工程質(zhì)量安全造成很大隱患。要想避免這種情況，應該建立動態(tài)的監(jiān)測評估機制。具體做法是在分包隊伍中設(shè)立信息員，每天將各項數(shù)據(jù)通過遠程網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)匯總上報總承包方；總承包方信息管理系統(tǒng)通過生產(chǎn)資料、物資設(shè)備、工程進度、材料調(diào)配等數(shù)據(jù)對比進行遠程監(jiān)測，對于工程中某項數(shù)據(jù)值超出一定的臨界點；總承包方的信息管理人員可以立即從工程安全、質(zhì)量等方面給予施工管理人員提出警告和建議，并從其他項目中提供各種支援。這種遠程控制系統(tǒng)可以有效地增強對工程的掌控力，避免分包施工方在管理中出現(xiàn)的各種安全質(zhì)量隱患。

8 建立勞務隊伍合作培訓基地

隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工源源不斷地進入城市工作，施工企業(yè)作為吸納農(nóng)民工就業(yè)的重要領(lǐng)域，如何在市場中找到適合自己的勞動力資源，成為影響工程施工的重要因素，勞動力素質(zhì)高低直接決定著工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應該通過橫向合作的方式，建立自己的專業(yè)勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可解決農(nóng)民工的無序流動，加強農(nóng)民工各種職能培訓，提高工作人員素質(zhì)；同時又可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略，來決定培訓規(guī)模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

9 建立資源共享信息平臺防止以包代管

現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)對于分包商的管理，只是簡單的一包了之，對于分包商在工程施工中各種運行情況缺乏掌控；對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關(guān)系。這是目前導致分包隊伍出現(xiàn)諸多問題的重要原因。針對這種情況，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，一些勞務資源共享是總承包方施工企業(yè)對分包方加強管理的重要途徑，總承包方通過這些關(guān)鍵因素的信息共享平臺，可以及時了解分包隊伍工程施工中遇到的問題，對分包隊伍提供各種支持，保證工程質(zhì)量，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力；同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

10 重視分包隊伍合理的利益訴求

因為總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，所以雙方的合作隱藏著一種經(jīng)濟利益上博弈因素，存在著一定的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破這個平衡的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包隊伍會采取各種手段來實現(xiàn)這種利益獲取，如忽視安全、質(zhì)量隱患，偷工減料，克扣工人工資等，嚴重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給承包方造成一些不必要的法律糾紛和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不能片面地追求自身經(jīng)濟效益的最大化，要根據(jù)當?shù)?、當時的市場情況，根據(jù)合作對象的實際情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣做的好處在于合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

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