黃承寧

（四川省電力公司，四川 成都 610041）

美國杜邦公司安全管理工作經(jīng)驗介紹

黃承寧

（四川省電力公司，四川 成都 610041）

介紹了美國杜邦公司安全管理及安全文化的發(fā)展和建設情況，指出其科學先進的企業(yè)安全文化、安全理念和安全管理方法值得國內(nèi)電力企業(yè)借鑒，最后闡述了對美國杜邦公司考察學習的體會。

安全管理；組織機構(gòu)；安全文化；體會

為進一步改善和提高企業(yè)的安全管理水平，建立長效的安全管理機制，2009年四川省電力公司決定以下屬某個電業(yè)局為試點，與美國杜邦公司合作開展安全管理評估與培訓項目。

1 杜邦公司的簡要情況

1802年，法國化學家伊魯西而·伊蓮尼·杜邦移民到美國威爾明頓市的一個小鎮(zhèn)，創(chuàng)建了一個火藥作坊，這就是杜邦公司(以下簡稱杜邦)。200年前，杜邦主要生產(chǎn)黑火藥；100年前，其業(yè)務重心轉(zhuǎn)向化工制品、材料和能源等方面；今天，杜邦已成為一家全球性企業(yè)，提供以科學為基礎的產(chǎn)品及服務，涉及了化工、醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)、食品、建筑、通訊、交通等十七八個行業(yè)，成為全球500強之一(名列第73位)的企業(yè)。

2 杜邦公司的安全管理組織機構(gòu)

杜邦的安全管理組織機構(gòu)基本上分成2條線：一條是生產(chǎn)管理(包括安全管理)線，從一把手開始，首席執(zhí)行官同時也是首席安全官，下面是分管生產(chǎn)的副總，再下面有一百七八十家工廠，工廠下設具體的車間等；另一條是健康安全環(huán)保專業(yè)團隊，直接向一把手報告，這條線在杜邦內(nèi)部叫做顧問線，相當于技術咨詢線。

以杜邦的拉波特化工廠為例，這家企業(yè)下設6個職能部門，其中就有健康安全環(huán)保部，部門日常編制10人：部門經(jīng)理，負全責，直接向一把手報告;下面有1個安全工程師、2個應急工程師、1個消防工程師、2個環(huán)境保護工程師、2個職業(yè)健康工程師和護士、1個秘書。化工廠的生產(chǎn)線為三班倒制。杜邦認為，要靠化工廠人員自己監(jiān)督安全是不可能的。所以，在生產(chǎn)線上，杜邦的安全部門是作為內(nèi)部的顧問、咨詢部門，協(xié)調(diào)一些跨部門、跨專業(yè)的事情。在出了事故后參與調(diào)查；學習國家新出臺的法律法規(guī)，并傳達給其他部門，提供內(nèi)部的培訓；做方針政策的設計，包括收集安全數(shù)據(jù)，作分析統(tǒng)計、報告等。但是，安全部門基本上沒有監(jiān)察職責。

每月第1周由廠長主持生產(chǎn)安全月例會，每周二有1個簡短的安全生產(chǎn)周會。生產(chǎn)安全會議的主題就是安全，并解決具體的安全問題。

3 杜邦公司的安全文化

200多年來，杜邦的安全文化經(jīng)歷了很多次里程碑式的發(fā)展，但它的發(fā)源地就是最初的火藥小作坊?；鹚幮∽鞣坏慕ㄔ炀秃邪踩蛩氐目紤]：緊靠河邊，面向河流敞開了一面墻，既可通風，又方便逃生；屋頂朝河面傾斜，萬一發(fā)生爆炸，可向無人區(qū)泄壓；為了防止相互間的事故影響，每個小作坊之間有隔斷石墻，墻體厚近1m。杜邦把這種考慮稱為本質(zhì)安全。

杜邦在早期也發(fā)生過很多安全事故，每年發(fā)生的傷工事件超過5次。1818年杜邦發(fā)生了截至目前最慘重的一次爆炸事故，死亡近40人。因此，可以說杜邦早期的安全管理(本質(zhì)安全)對于一個高危企業(yè)是遠遠不夠的。

1811年，杜邦推出了全球第1套書面安全準則。該準則的核心思想是：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要負責人同時也是安全的主要負責人。杜邦為了保證這條的實行，當時采取了一個極端的措施，規(guī)定將杜邦火藥廠廠長、副廠長的辦公室強制性地設在火藥倉庫的樓上。這種做法有點像中國兵法中講的背水一戰(zhàn)，置之死地而后生。

目前，杜邦推出了1套新規(guī)則，公司任何一家新工廠建好后投產(chǎn)，或一家工廠大檢修和技術改造后重新啟動時，都要求由這家工廠的最高管理層先進入車間把整套裝置開動起來，操作工人才進入車間。雖然廠長、經(jīng)理們進去其實就是按一個電鈕，但能讓員工感覺到管理層把員工的安全看得比他們自己的安全還重要，愿意先進去冒險，這在員工心里是一件分量很重的事。

1912年，杜邦推出了全球第1套安全統(tǒng)計標準，這套標準跟當前國際勞工組織和國際健康安全環(huán)保體系的一些基本理論是完全相似的。這套標準把事故分成死亡、損失工作日、受限制工作日、未遂事故等，并按照這種劃分實行嚴格的事故報告制度。

20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都可以預防”的理念，這也是杜邦安全文化的一個基礎理念。這個理念直接牽出最后一條——杜邦的安全目標永遠是“0”，即使是面對不可抗力。

20世紀50年代，杜邦又提出了“工作外安全方案”。

4 杜邦公司的安全管理

4.1 杜邦安全管理的基本理念

杜邦通過安全文化的發(fā)展形成了一套系統(tǒng)性的安全管理理念，包括以下10項基本內(nèi)容：

(1) 所有安全事故都可以預防；

(2) 各級管理層對各自管理范圍的安全直接負責；

(3) 所有危險、隱患是可以控制的；

(4) 安全是被雇傭的條件；

(5) 員工必須接受嚴格的安全培訓；

(6) 各級主管必須進行安全審核；

(7) 發(fā)現(xiàn)事故隱患必須及時更正；

(8) 工作外的安全和工作安全同樣重要；

(9) 良好的安全等于良好的業(yè)績；

(10) 安全工作要以人為本。

4.2 杜邦的安全體系

杜邦的安全體系分為行為安全和工藝安全2大類。其中，工藝安全分為14個基本要素，包括設備變更管理、技術變更管理、工藝危害分析等，而行為安全與我國電力行業(yè)一樣，所占比例比較大。杜邦的安全管理理念第10條就是“以人為本”。杜邦認為所有的不安全狀況，哪怕是靜態(tài)的，都能夠找出相應的不安全行為。追查的結(jié)果一定是不安全行為導致了不安全狀況；不安全行為積累以后，按一定的概率導致相應事故的發(fā)生，甚至導致一些重傷事故、死亡事故。

4.3 杜邦的事故調(diào)查

杜邦的事故調(diào)查包括了未遂事故，即雖然沒發(fā)生事故也要進行事故調(diào)查。杜邦有這樣一個概念，叫“可記錄事故”，這是現(xiàn)在國際上通行的標準。它分為3種：第1種是“損工”(休息了傷假的）；第2種是“受限制”(受傷以后還可以上班沒有損工，但無法從事原來的工作）；第3種是受傷很輕，可以不休息，繼續(xù)從事原來的工作。這3種情況也叫“總體可記錄事件”，在杜邦是必須進行調(diào)查的。

4.4 杜邦安全管理的階段論

杜邦把企業(yè)的安全文化及相應的安全管理分成4個不同的階段。

(1) 自然本能階段。即安全文化的初級階段，在這個階段傷害率是最高的。這個階段也是很多企業(yè)的創(chuàng)始階段。在這個階段，企業(yè)基本上沒有安全規(guī)章制度，甚至很少有專業(yè)的安全人員，員工完全靠自身的求生本能實現(xiàn)安全。

(2) 監(jiān)督管理階段。在這個階段，企業(yè)已逐步建立、健全了各項規(guī)章制度，要求員工必須遵守，并對員工的實際生產(chǎn)行為，進行嚴格的監(jiān)督考核，員工是被動地關注安全生產(chǎn)。

(3) 自主管理階段。在這個階段，員工產(chǎn)生了安全意識,主動考慮自我保護了。

(4) 團隊管理階段。這是杜邦追求的最高境界。在這個階段，員工之間互相發(fā)現(xiàn)問題，并及時提醒。

杜邦認為，要清楚地認識發(fā)展階段的2個特點：一是雖然企業(yè)主流已進入某個階段，但企業(yè)每個部門都有不同的人處于不同的階段；二是沒有哪個企業(yè)是能跳級的，即不可能跨越階段。

4.5 杜邦安全管理的進步辦法

怎樣從嚴格監(jiān)督階段進入到自主管理，最后到團隊管理階段，杜邦的辦法是從預防危險因素入手。先從技術上認真分析哪些關鍵行為、因素可能導致員工受到傷害。把所有的隱患都找出來，并教會每一個員工去識別它、避免它。最后從意識上，逐步建立安全文化，讓員工接受教育培訓。

(1) 要建立零事故文化。很多企業(yè)認為安全是一定要有指標的。在這種前提下，企業(yè)的安全文化就很難有一個好的基礎，對員工造成一個很不好的影響。如果明年的工作還沒開始，就已經(jīng)假設明年要死2個人了，這會讓員工沒有安全感。所以，零事故文化是建立安全文化的基礎。

(2) 高級管理層要主動去推動一些改變，更多地從自身來找原因,問一問自己在企業(yè)管理、安全管理中起到多少作用。安全管理是各級人員的共同責任，若完全落到基層員工頭上是不公平的，更不能把它直接推到安全監(jiān)督部門去。在杜邦，安全管理的主要責任在直線管理層，也就是企業(yè)的生產(chǎn)管理層。因為這個層面掌握的資源最多，當然要承擔最多的責任。杜邦在培訓直線層領導時會告訴他們：“這些都是你的責任，你做得不好，你的上級、老板就會找你麻煩。你今年的生產(chǎn)目標、今年出的事故以及成本超標等事情，上級都要管”。杜邦認為，生產(chǎn)完不成可以加班加點，成本超標可以削減其他開支，都有補救的機會。但是如果員工死掉了或者殘廢了，是無法補救的。所以，杜邦反復強調(diào)人的安全優(yōu)先權(quán)。

(3) 要有系統(tǒng)地改進安全管理。杜邦提出要從3個層次(領導層、組織層、運作層)、12個要素來改變員工的安全行為。很多員工有習慣性違章行為，要杜絕這種現(xiàn)象，就必須有相應的激勵機制。該激勵機制包含正向激勵和反向激勵，常用的處罰方式就是反向激勵，而獎勵則是正向激勵的一種。改進安全管理要素要從領導、組織、運作層來考慮，如領導層的承諾、標準、政策、計劃；安全部門的安全技術人員能力水平；直線管理層是否真正在管安全，還是依賴安全部門；安全委員會等綜合性安全組織是否真正在推動日常安全工作；在操作層次上，如何跟員工進行溝通，是常訓誡還是多培訓;傷害和事故是如何調(diào)查的，調(diào)查的最終反饋意見，包括審計和評估等，是否跟蹤和改進。這些要素又分為很多個更小的要素，分解到操作的具體辦法中去。從嚴格監(jiān)督提升到自主管理，不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，而要全面去提高，要提高到靠系統(tǒng)來運行，而不是靠人來運行?，F(xiàn)在，杜邦可以毫不謙虛地說，就是首席執(zhí)行官換了對企業(yè)的安全也沒有什么影響。

安全管理并不是想象中的那么復雜、精深，只要讓安全變成一種習慣，把安全文化固化了以后，它就會變成一件很輕松的事情，而且安全業(yè)績就會更好?，F(xiàn)在，杜邦已發(fā)展到可以對安全進行預測。杜邦的預測，是將觀察到的不安全行為進行統(tǒng)計，并用一些數(shù)學的方法歸納為公式，以此計算出相應的風險值，再查找原因，及時糾正。這樣就能清清楚楚地知道未來企業(yè)生產(chǎn)是在安全區(qū)域還是在警惕區(qū)域。

5 考察學習體會

5.1 學習杜邦安全文化，加強安全文化宣傳教育

杜邦已經(jīng)形成了自己的企業(yè)安全文化,并把安全、健康和環(huán)境作為企業(yè)的核心價值之一。杜邦的理解是：安全具有顯而易見的價值,而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程；安全與企業(yè)的績效息息相關；安全是習慣化、制度化的行為。

要學習杜邦，致力于使員工在工作和非工作期間都獲得最大程度的安全與健康。公司應該采取多種形式、多種渠道，請專家對員工進行防火、防盜、防詐騙、防常見病、防交通事故、防各種意外突發(fā)事件等方面的教育，使員工養(yǎng)成在8小時工作時間以外也遵章守法、注重安全的良好習慣。過去，四川省電力公司也曾開展過一些安全意識、理念的宣傳培訓，今后還要加大安全文化宣傳教育力度。通過安全理念的滲透，使員工逐步養(yǎng)成自覺的規(guī)范行為，從而創(chuàng)造好的安全氛圍和環(huán)境。

5.2 學習杜邦安全法則，進一步貫徹《安規(guī)》

在杜邦的拉波特化工廠，每一個員工都有一張名片大小的紙牌，上面印著4句 “安全法則”：

(1) 任何人必須遵守安全規(guī)則，如果找不到規(guī)則，必須停下來待規(guī)則制定了再干；

(2) 必須正確佩戴個人防護用品；

(3) 作出正確的選擇，如果覺得自己不能勝任工作或不安全時，可以回避或拒絕；

(4) 永遠有足夠的時間來安全地把事情干完。

杜邦的工作監(jiān)護制度要求每個人都要對自己的行為負責。當值班員發(fā)現(xiàn)監(jiān)控范圍內(nèi)出現(xiàn)緊急異常時，他按事故處理規(guī)定和應急處理預案自行處理，不需請示、不需監(jiān)護。正常操作巡視也是如此。

目前，四川省電力公司也有非常嚴謹?shù)陌踩?guī)章制度，但總是出現(xiàn)有規(guī)不依、有章不循，或是貫規(guī)不全、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，習慣性違章屢禁不止。

要作出正確的選擇，員工首先必須有相應的安全意識和技能，才能識險；有嚴格執(zhí)行《安規(guī)》的行動，才能避險。所以，要進一步貫徹《安規(guī)》。

杜邦認為對人的尊重與安全密切相關。當前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的安全文化是一種監(jiān)督文化、制度文化，很容易造成對人的不尊重，容易使人產(chǎn)生抵觸情緒。最后，管理層、監(jiān)督層與執(zhí)行層(員工)之間的關系就容易變成“貓和老鼠”的關系，很多安全隱患就產(chǎn)生了。所以，“以人為本”就是要和諧，要使員工明確自己的責、權(quán)、利，知道大家的目標都是一致的，變“要我安全”為“我要安全”。

在目前電網(wǎng)建設高速發(fā)展的形勢下，對“永遠有足夠的時間來安全地把事情干完”這條法則，客觀地講，是很難執(zhí)行的。但可以用科學發(fā)展觀、安全發(fā)展觀來解決安全與進度、與工期、與效益的矛盾，作出正確的決策。

5.3 學習杜邦安全管理細節(jié)，細化生產(chǎn)管理

杜邦非常重視安全細節(jié)。在任何會議正式開會之前，主持人必然說，“開會前，我先向諸位介紹安全出口”；會議室里還有一張?zhí)厥獾囊巫?，椅背罩著一個紅布套，套子上寫著“如有緊急情況請跟我來”，由非常熟悉所在樓道情況的人坐。在杜邦先后聽了5位專家的經(jīng)驗交流，他們在正式開會或講課之前，都有大約3min的“安全分享”，對最近的一起不安全事件進行分析、講解、討論。其他的規(guī)定，如上下樓梯必須扶扶手，在辦公室里不準奔跑，鉛筆必須尖朝下插在筆筒內(nèi)，喝水時手里不許把玩東西，每個員工無論出差何地(包括8小時工作時間以外)必須主動向公司“報平安”。杜邦正是抓住了這些細節(jié)，才使其一直保持著驕人的安全記錄。

在生產(chǎn)工作中，幾乎所有的人身事故和惡性誤操作事故都是因為憑經(jīng)驗辦事、違章作業(yè)、違章操作造成的。究其根源，都是由于平時不注重細節(jié)，如進作業(yè)場區(qū)不戴安全帽，不穿絕緣鞋，不戴絕緣手套；認為高處作業(yè)時間短就不系安全帶；登桿前不檢查桿根；操作前不檢查安全工器具是否合格；掛地線前不驗電等。細小的違章行為看似微不足道，甚至經(jīng)常也能僥幸平安無事。但是，這些不良習慣里面卻蘊藏著巨大的危機，遲早會釀成大禍。為此，要強化、細化、固化生產(chǎn)管理，進一步完善標準化作業(yè)要求，使其簡單易記、針對性強、可操作性強、執(zhí)行方便。

5.4 學習杜邦的反思，啟迪更高追求

杜邦公司提出“所有事故都可以預防”，安全目標永遠是“0”；即使對不可抗力造成的事故，也要反思檢討。這種精神非常值得我們學習借鑒。

多年來，電力企業(yè)發(fā)生事故的原因總是同出一轍，每年春、秋季安全大檢查查出的問題也總是不斷地重復。這正說明我們反思不夠，分析不夠，沒有真正找準原因或沒能“對癥下藥”。

與杜邦的整體安全文化相比，公司目前存在很大差距。事故調(diào)查分析時，總是把原因放在環(huán)境、設備、工藝、技術上，最后加上一條就是“員工安全意識薄弱”；絕大多數(shù)的結(jié)論都是外部的原因再加上受害者的原因。“安全意識薄弱”成了事故的借口。但是安全意識薄弱到什么程度，為什么薄弱了十幾年沒有提高，卻沒有進一步分析。這樣真正的隱患還在，這些隱患還會導致相應的事故再發(fā)生。

杜邦認為不能提“不可抗力”，因為一旦提出第1個限制條件，就會有人提出第2個、第3個，甚至更多的限制條件。比如說，在某種情況下這件事我才能做到，于是限制條件會越來越多。實際上如果真正是由于不可抗力而發(fā)生的事故，企業(yè)進行事故調(diào)查的時候，是能夠查出來的。因此，盡管在追求中有失敗，但仍然應該堅持、堅信“0”目標。只有堅持，才能進步；只有堅信，才會追求。

2010-01-08)