戚百卓
(沈陽(yáng)鐵路局 沈陽(yáng)南站,遼寧 沈陽(yáng) 110101)
沈陽(yáng)南站運(yùn)輸資源整合的措施及啟示
戚百卓
(沈陽(yáng)鐵路局 沈陽(yáng)南站,遼寧 沈陽(yáng) 110101)
針對(duì)沈陽(yáng)南站亟需加強(qiáng)的主要工作,從整合運(yùn)輸資源出發(fā),提出整合資源的主要措施:抓崗位整合,實(shí)現(xiàn)資源有效利用;抓結(jié)構(gòu)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸組織暢通;抓素質(zhì)提升,筑牢運(yùn)輸組織根基;抓作業(yè)組織優(yōu)化,提高運(yùn)輸組織效率;抓考核機(jī)制,解決管理粗放問題。沈陽(yáng)南站整合運(yùn)輸資源的實(shí)踐,取得了盤活運(yùn)輸資源、提高職工素質(zhì)、運(yùn)輸安全高效等方面的啟示。
編組站;整合資源;運(yùn)輸效率
沈陽(yáng)南站地處遼寧省沈陽(yáng)市蘇家屯區(qū),位于沈大、沈丹、蘇撫 3 條線路的匯合處,相鄰區(qū)間均為雙線。沈陽(yáng)南站分為南北兩部分,南部為客場(chǎng)、北部為雙向三級(jí)六場(chǎng)編組站,主要承擔(dān)著遼南地區(qū)的卸車及遼北地區(qū)的排空作業(yè),占沈陽(yáng)鐵路局管內(nèi)重車移動(dòng)量的42.6%、向哈爾濱鐵路局排空量的75.2%,在沈陽(yáng)鐵路局運(yùn)輸組織中具有舉足輕重的作用。在鐵道部大力推進(jìn)“三項(xiàng)工程”建設(shè)的過(guò)程中,沈陽(yáng)南站針對(duì)如何調(diào)整生產(chǎn)力布局,變革運(yùn)輸組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化運(yùn)輸組織指揮,從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和運(yùn)輸效率的目的進(jìn)行了有益的探索。
(1)充分利用運(yùn)輸信息加強(qiáng)站場(chǎng)間的運(yùn)輸協(xié)調(diào)。沈陽(yáng)南站有5處信號(hào)樓,分散于到達(dá)場(chǎng)、出發(fā)場(chǎng)和客場(chǎng),承擔(dān)著沈陽(yáng)南站的行車組織工作。在沈陽(yáng)南站內(nèi)7 km范圍內(nèi),上行到達(dá)場(chǎng)、出發(fā)場(chǎng)和客場(chǎng)均需進(jìn)行車機(jī)聯(lián)控,由于受到相應(yīng)行車設(shè)備的制約,站場(chǎng)之間在各類信息難以實(shí)現(xiàn)快速有效傳遞的情況下,站內(nèi)車機(jī)聯(lián)控受到一定程度的影響,造成各場(chǎng)之間重復(fù)辦理閉塞和布置進(jìn)路,一方面造成資源的浪費(fèi),另一方面很難提高站場(chǎng)間的運(yùn)輸效率。
(2)亟需加強(qiáng)解編作業(yè)的集中指揮。沈陽(yáng)南站解編作業(yè)由站調(diào)、場(chǎng)調(diào)、區(qū)長(zhǎng)三級(jí)管理崗位實(shí)施。在計(jì)劃組織上,由于解編設(shè)備分散,導(dǎo)致指揮分散,使得各級(jí)指揮人員難以確切掌握解編作業(yè)的實(shí)際情況,計(jì)劃指揮滯后于實(shí)際;在裝卸車作業(yè)組織上,如果負(fù)責(zé)計(jì)劃指揮工作的調(diào)配車間貨運(yùn)調(diào)度員、助理調(diào)度員和值班站長(zhǎng)對(duì)其在裝卸車組織管理中的職責(zé)不明確,可能會(huì)出現(xiàn)工作上的相互推諉,造成車站的一次作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)。因此,編組站崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置過(guò)細(xì)、結(jié)合部過(guò)多、導(dǎo)致多頭指揮、產(chǎn)生相互制約等問題成為必然,亟需加強(qiáng)解編作業(yè)的集中指揮。
(3)急需提高人員素質(zhì)。車站一線職工976人,平均年齡43歲,由于崗位經(jīng)歷單一,缺乏掌握全站運(yùn)輸知識(shí)的專業(yè)素質(zhì)人員。以調(diào)度車間為例,大部分人員都是從車號(hào)員、車號(hào)長(zhǎng)中提拔使用的,有的人員是從貨檢員直接提拔到站調(diào)崗位,缺乏開拓意識(shí)和進(jìn)取精神,日常工作計(jì)劃質(zhì)量不高、推流不準(zhǔn)等問題十分突出。
堅(jiān)持“以運(yùn)輸組織建設(shè)為前提、以崗位和資源整合為關(guān)鍵、以信息化資源整合為支撐”的原則,內(nèi)外并舉,全力整合運(yùn)輸資源。
將 5個(gè)行車集中樓、2 個(gè)峰尾樓、1個(gè)八牽樓(峰尾駝峰樓)整合為 1 個(gè)樓,設(shè)上、下行 2 個(gè)行車指揮臺(tái),設(shè) 2 個(gè)車站值班員、2 個(gè)操縱助理值班員,行車人員由100人減至32人,減員68%;取消貨運(yùn)調(diào)度員、助理調(diào)度員、扳道員等 7個(gè)崗位,減員 4 4人;整合客場(chǎng)區(qū)長(zhǎng)與助理值班員等 4 個(gè)崗位,減員31人;駝峰三樓合一,減員 24 人。整合后車站作業(yè)效率得到有效提高,如在辦理通過(guò)列車作業(yè)時(shí),利用 1 條信息,1 人集中辦理閉塞,一次形成進(jìn)路,一次車機(jī)聯(lián)控,不僅有效減少了工作量,還提高了工作效率,真正實(shí)現(xiàn)了人力、設(shè)備和信息資源的有效利用。
取消場(chǎng)調(diào)和調(diào)車區(qū)長(zhǎng),使計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)由站調(diào)、場(chǎng)調(diào)和調(diào)車區(qū)長(zhǎng)的三級(jí)管理實(shí)現(xiàn)一級(jí)管理,解決了多場(chǎng)指揮、多頭指揮的問題。為配合結(jié)構(gòu)調(diào)整,及時(shí)制定了考核保證措施,組織專門人員對(duì)問題每天分析、專題通報(bào)、掛圖講解,并根據(jù)存在的問題,制定直通列車作業(yè)組織辦法、集中到達(dá)時(shí)段提效措施等 12 個(gè)辦法,無(wú)調(diào)中時(shí)由 0.9 h壓縮到 0.5 h,實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸生產(chǎn)暢通、高效。
在整合崗位后車站人員富余的基礎(chǔ)上,采取全員競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,解決了主要工種人員流動(dòng)的問題。所有行車、計(jì)劃人員集中成立調(diào)度指揮中心,重新調(diào)整調(diào)度車間班子,站調(diào)、值班站長(zhǎng)全員公開招聘,調(diào)度車間職工平均年齡由51歲下降到38歲,50%的人員具有高中及以上學(xué)歷,40%的人員具備行車、調(diào)車經(jīng)歷,車站與調(diào)度人員隊(duì)伍素質(zhì)普遍得到提高,調(diào)度指揮水平得到提升。為此,在充分挖掘運(yùn)輸潛力的基礎(chǔ)上,車站的行車組織和計(jì)劃組織真正實(shí)現(xiàn)了高度集中統(tǒng)一指揮,為運(yùn)輸生產(chǎn)效率提升創(chuàng)造了空間,進(jìn)一步筑牢安全運(yùn)輸生產(chǎn)的根基。
在機(jī)車運(yùn)用組織上設(shè)置機(jī)車調(diào)度員,解決了機(jī)車運(yùn)用信息不通暢的問題,使機(jī)車在站停留時(shí)間由原來(lái)的2.6 h壓縮到1.5 h。在壓縮中轉(zhuǎn)時(shí)間作業(yè)組織上,貨檢作業(yè)變單人雙面作業(yè)為雙人單面作業(yè),使貨檢作業(yè)時(shí)間由原來(lái)每列35 min壓縮到15 min。在日常作業(yè)組織上,根據(jù)列車運(yùn)行圖,確定了上下行各 3個(gè)集中到達(dá)時(shí)間段、施工前后時(shí)間段、2 個(gè)機(jī)車能力富余時(shí)段的作業(yè)組織辦法;在保證按照基本列車運(yùn)行圖開行列車的前提下,確定了增開運(yùn)行線的8 個(gè)作業(yè)組織辦法。在結(jié)合部組織上,堅(jiān)持每月召開兩次站區(qū)聯(lián)勞協(xié)調(diào)會(huì),對(duì)搶解、搶編列車,列檢實(shí)現(xiàn)兩組檢車;交接班列車集中到達(dá)時(shí),調(diào)車機(jī)車在能力緩解后進(jìn)行乘務(wù)員交接班;在某一作業(yè)區(qū)域調(diào)車機(jī)車能力緊張時(shí),其他作業(yè)區(qū)域的人員和調(diào)車機(jī)車可以跨區(qū)域作業(yè)等問題得到了解決。
實(shí)施《沈陽(yáng)南站挖潛提效考核辦法》,按出發(fā)列數(shù)、解體列數(shù)等 8 項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)比排序,使同一崗位存在績(jī)效差額,使職工由等活干轉(zhuǎn)變?yōu)閾尰罡?。同時(shí),進(jìn)一步加大日常考核力度,對(duì)不合格的員工作免職、罰款、待崗等處理,通過(guò)這些措施,管理粗放的問題初步得到解決,為編組站實(shí)現(xiàn)日均辦理 3萬(wàn)車的目標(biāo)儲(chǔ)備了能力、做好了準(zhǔn)備。
通過(guò)實(shí)施資源整合,沈陽(yáng)南站實(shí)現(xiàn)了接車不等線、開車不丟線、解體不混線、出發(fā)場(chǎng)不人為甩車和峰上不人為停車的目標(biāo);實(shí)現(xiàn)了每小時(shí)解體 5列、編組 4 列的目標(biāo),以及貨車無(wú)調(diào)中轉(zhuǎn)時(shí)間0.5 h的目標(biāo)。沈陽(yáng)南站整合運(yùn)輸資源的實(shí)踐,主要有以下啟示。
(1)實(shí)施資源整合是盤活運(yùn)輸資源的有效載體,初步實(shí)現(xiàn)設(shè)備、人員、信息和技術(shù)的高度集中和利用,使運(yùn)輸生產(chǎn)力得到充分釋放;進(jìn)一步完善與資源整合相適應(yīng)的管理模式,建立新的運(yùn)輸組織管理和考核體系,力爭(zhēng)將車站貨車中轉(zhuǎn)時(shí)間控制在3.0 h以內(nèi),更好地實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸生產(chǎn)安全、高效、暢通。
(2)崗位整合是提高職工素質(zhì)的有效途徑,沈陽(yáng)南站打造了全新的職工崗位成才平臺(tái),初步實(shí)現(xiàn)了一崗多職、一職多能,全面挖掘職工的內(nèi)在潛能;進(jìn)一步建立職工培訓(xùn)管理體系,理論和實(shí)踐相結(jié)合,實(shí)施科學(xué)的職工考核管理機(jī)制,進(jìn)行多崗位、全方位輪訓(xùn)的培訓(xùn)方式,通過(guò)廣泛開展業(yè)務(wù)技能評(píng)比活動(dòng),全面提升職工素質(zhì)。
(3)加快整合是實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸安全高效目標(biāo)的有效手段。在實(shí)施整合的過(guò)程中,沈陽(yáng)南站堅(jiān)持加強(qiáng)與機(jī)務(wù)部門、車輛部門的溝通,打通結(jié)合部障礙,使沈陽(yáng)南站大聯(lián)動(dòng)機(jī)體順暢轉(zhuǎn)動(dòng);繼續(xù)協(xié)調(diào)結(jié)合部的各個(gè)環(huán)節(jié),建立由車輛、機(jī)務(wù)、調(diào)度組成的站區(qū)一體化考核機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)、車輛、調(diào)度集中統(tǒng)一指揮,切實(shí)提高沈南站區(qū)運(yùn)輸生產(chǎn)效率。
1003-1421(2010)03-0028-02
U292.16
B
2009-11-27
馮姍姍