文 · 本刊資深記者 劉亮 圖 · 由阿迪達(dá)斯大中華區(qū)提供

曾擔(dān)任法國國家曲棍球隊(duì)隊(duì)長的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞，在下屬的眼中，是一個(gè)充滿運(yùn)動(dòng)激情和開拓精神的人。現(xiàn)年54歲的他，如今最期待的是今年6月，在南非開普敦舉辦的世界杯足球賽。

“南非世界杯將是展示阿迪達(dá)斯品牌和產(chǎn)品的完美舞臺(tái)?！倍虐厝鸶嬖V《中國新時(shí)代》記者，“屆時(shí)，阿迪達(dá)斯將在全球范圍內(nèi)推出全新的產(chǎn)品，進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷活動(dòng)?！?/p>

作為南非世界杯的官方合作伙伴，阿迪達(dá)斯將提供比賽用球。同時(shí)，阿迪達(dá)斯還是多個(gè)國家足球隊(duì)的贊助商，其中包括東道主南非隊(duì)。因此，本屆世界杯不僅是各國足球隊(duì)競技的舞臺(tái)，也將成為阿迪達(dá)斯的主賽場。

在中國，阿迪達(dá)斯計(jì)劃參與本土市場的所有渠道，將通過電視、戶外媒體和銷售終端，特別是利用數(shù)字營銷等手段，推出綜合性營銷傳播活動(dòng)，吸引關(guān)注世界杯的消費(fèi)者，進(jìn)而向他們展示阿迪達(dá)斯的魅力。

事實(shí)上，不僅僅是杜柏瑞本人，阿迪達(dá)斯上上下下都期待著南非世界杯召開。在阿迪達(dá)斯上海辦公室走廊的墻壁上，貼著新設(shè)計(jì)的阿迪達(dá)斯品牌與世界杯足球賽的海報(bào)，雖然還不知道哪張海報(bào)將被采用，但已經(jīng)烘托出濃濃的世界杯氛圍。

阿迪達(dá)斯期待圍繞世界杯展開的宣傳推廣活動(dòng)，能扭轉(zhuǎn)其利潤下滑的不利局面。

曾犯下大錯(cuò)

今年3月3日，阿迪達(dá)斯發(fā)布了2009年財(cái)務(wù)報(bào)告，其全年銷售額為103.81億歐元，同比下降了4.18億歐元，凈利潤則同比大幅下降61.9%；大中國區(qū)銷售額9.67億歐元，銷售額也下降了16%。

與阿迪達(dá)斯業(yè)績下降相對應(yīng)的是，2009年，中國本土品牌李寧的銷售業(yè)績卻大幅度上升。今年3月17日，李寧有限公司在香港發(fā)布年報(bào)，其2009年銷售收入為83.87億元人民幣，同比增長了25.4%。

按1歐元兌換9.31元人民幣計(jì)算，2009年阿迪達(dá)斯在大中國區(qū)的銷售額為90.93億元。有分析師估計(jì)，中國大陸市場占阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售額的84%，達(dá)76.38億元。按照這一數(shù)據(jù)，李寧已成功超越阿迪達(dá)斯。這也就意味著，在2009年中國體育用品市場，耐克以100億元銷售額穩(wěn)居第一位，李寧躍為第二，阿迪達(dá)斯退為第三。

杜柏瑞非常倔強(qiáng)，并不認(rèn)同這種說法。他表示，阿迪達(dá)斯從未公布過中國大陸市場占大中華區(qū)銷售額的比例。根據(jù)他掌握的數(shù)字，在中國市場，阿迪達(dá)斯與主要競爭對手的銷售業(yè)績不相上下。最重要的是阿迪達(dá)斯相信，在中國市場他們還有巨大的增長潛力。

杜柏瑞將去年阿迪達(dá)斯業(yè)績下降的原因歸結(jié)為受金融危機(jī)的影響，“同世界其他地區(qū)的情況一樣，金融危機(jī)也打擊了中國消費(fèi)者的信心。”

2009年金融危機(jī)，歐洲成為重災(zāi)區(qū)。一些總部設(shè)在歐洲的企業(yè)，紛紛削減開支以自保，他們同時(shí)也降低了在歐洲以外，包括新興市場的投資。阿迪達(dá)斯也采取了類似的措施。2009年5月，為了節(jié)省開支，阿迪達(dá)斯曾關(guān)閉了一些店面。在中國，一些大代理商也關(guān)閉了部分阿迪達(dá)斯門店，個(gè)別中小代理商甚至退出市場。

在阿迪達(dá)斯退縮的同時(shí)，李寧等運(yùn)動(dòng)品牌卻在逆勢擴(kuò)張。截止2009年底，李寧公司在中國一共有8156家零售店，比2008年同期增加了1239家。等阿迪達(dá)斯認(rèn)識(shí)到中國市場并未受到金融危機(jī)影響，反而有可能成為拯救其全球業(yè)績的市場時(shí)，已悔之晚矣。

事實(shí)上，杜柏瑞本人也是金融危機(jī)的受害者。杜柏瑞曾擔(dān)任阿迪達(dá)斯亞太區(qū)總裁。為應(yīng)對金融危機(jī)，阿迪達(dá)斯曾在全球裁員1000余人，并撤消了亞太區(qū)和歐洲區(qū)的總部機(jī)構(gòu)，杜柏瑞零時(shí)被調(diào)往阿迪達(dá)斯東南亞區(qū)。中國是阿迪達(dá)斯在全球的第二大市場，在中國市場的成敗，事關(guān)阿迪達(dá)斯的未來。面對嚴(yán)峻形勢，阿迪達(dá)斯總部不得不重新啟用市場經(jīng)驗(yàn)豐富的杜柏瑞，來執(zhí)掌大中華區(qū)業(yè)務(wù)。

但把問題全部推給金融危機(jī)也并不客觀，阿迪達(dá)斯此前就曾犯下大錯(cuò)。阿迪達(dá)斯是2008北京奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，由于憧憬北京奧運(yùn)會(huì)將會(huì)讓中國消費(fèi)者對體育服飾需求激增，阿迪達(dá)斯鼓勵(lì)經(jīng)銷商積極拿貨，結(jié)果在2008年，僅按賬面銷售的情況來看，阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)取得了巨大成功。但讓阿迪達(dá)斯始料未及的是，有不少被經(jīng)銷商提走的產(chǎn)品，并未被消費(fèi)者買走，而是變成了經(jīng)銷商的庫存。2009年阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商都忙于清理庫存，打折促銷不但沒有提高經(jīng)銷商的銷量，反而使利潤大幅度縮水，而且也凸顯出2009年阿迪達(dá)斯業(yè)績下降的幅度之大。

全新的嘗試

雖然不承認(rèn)已被李寧超越，但銷售業(yè)績下滑卻是杜柏瑞必須面對的事實(shí)。

首先必須清理經(jīng)銷商庫存，否則這個(gè)問題將繼續(xù)影響阿迪達(dá)斯的發(fā)展。面對困難，阿迪達(dá)斯決定放低身段，與經(jīng)銷商一起共渡難關(guān)。阿迪達(dá)斯大中國區(qū)有選擇地從經(jīng)銷商手里回收部分存貨，并同意部分地區(qū)的經(jīng)銷商開折扣店，以銷售庫存。

變革并不僅于此，按照杜柏瑞的說法，“阿迪達(dá)斯上上下下都在進(jìn)行革新?！?/p>

2009年堪稱是阿迪達(dá)斯集團(tuán)的改革年。首先阿迪達(dá)斯取消了各大洲總部，壓縮了管理層級(jí)，并重新將全球市場劃分為6個(gè)區(qū)域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區(qū)市場，其他亞洲市場以及拉丁美洲市場。如今，作為大中華區(qū)的掌門人，杜柏瑞直接向集團(tuán)CEO赫伯特·海納匯報(bào)工作。

2009年第四季度，阿迪達(dá)斯集團(tuán)又實(shí)施了另一項(xiàng)重大組織變革，即將銷售和品牌管理功能分開，將銷售劃分為批發(fā)和零售兩個(gè)部分，然后又設(shè)立了泰勒梅-阿迪達(dá)斯高爾夫、銳步、Rockport、Hockey等管理品牌中心，將集團(tuán)原有的垂直組織架構(gòu)改造成跨職能、跨品牌的新管理架構(gòu)，各區(qū)域掌門人的工作重點(diǎn)主要是督戰(zhàn)銷售。

為了適應(yīng)總部的變化，大中華區(qū)也在進(jìn)行相應(yīng)的變革。2006年阿迪達(dá)斯集團(tuán)斥資38億美元，收購另一個(gè)高端運(yùn)動(dòng)品牌銳步。然而5年過去了，銳步并沒有在中國市場打響。矛盾在于阿迪達(dá)斯集團(tuán)希望將銳步塑造成與耐克、阿迪達(dá)斯同樣的高端運(yùn)動(dòng)品牌，但之前的大中華區(qū)管理層認(rèn)為這必然會(huì)影響阿迪達(dá)斯品牌產(chǎn)品的銷售，兩者很難兼顧，雙方僵持不下，結(jié)果導(dǎo)致一直無法清晰地定位銳步品牌，致使銳步產(chǎn)品在中國市場的銷售一直毫無建樹。

新的變革使銳步品牌在中國市場強(qiáng)勢出擊成為可能。2010年年初，杜柏瑞上臺(tái)后，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)與經(jīng)銷商寶勝國際簽署協(xié)議，宣布將采取“以中國為中心”的合作模式，在中國本土設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售銳步品牌產(chǎn)品。

專業(yè)人士分析，此次與寶勝的結(jié)盟是非常務(wù)實(shí)的考慮。寶勝國際與其聯(lián)盟企業(yè)在中國共經(jīng)營著9952家零售店，是國內(nèi)體育用品行業(yè)知名的渠道商和零售商，也是阿迪達(dá)斯最大的分銷商。與寶勝合作有利于阿迪達(dá)斯渠道的穩(wěn)定，更重要的是，實(shí)現(xiàn)銳步品牌的本土化設(shè)計(jì)銷售，更符合中國消費(fèi)者的需求，并將大大縮短銳步新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

杜柏瑞承認(rèn)，有了寶勝這一新的合作伙伴，銳步將實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到市場的徹底本土化。這樣一來，銳步產(chǎn)品的上架周期將從原來的12個(gè)月銳減為6至9周，將使銳步品牌在中國市場上更具競爭力，讓更多的中國消費(fèi)者接受銳步品牌。

“這是銳步在全球首次實(shí)現(xiàn)本土化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部都是一次全新的嘗試，能在中國市場嘗試這種全新模式，我們感到十分興奮。” 杜柏瑞說。他期待著銳步能給阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的年銷售帶來驚喜。

渠道穩(wěn)步擴(kuò)張

新的變革還包括將阿迪達(dá)斯的銷售業(yè)務(wù)劃分為批發(fā)和零售兩個(gè)部分。阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，自2002年以來，阿迪達(dá)斯在全球逐步增加自營零售店的數(shù)目，逐步增強(qiáng)零售能力，現(xiàn)已擁有2212家自營零售店。2009年阿迪達(dá)斯批發(fā)業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。

阿迪達(dá)斯以前更重視做品牌，現(xiàn)在則試圖掌握渠道，并逐步控制終端。為提高利潤率，阿迪達(dá)斯將零售視為其未來發(fā)展的“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”，并決定組建一支更為強(qiáng)大的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

不過，阿迪達(dá)斯大中國區(qū)今年的渠道調(diào)整會(huì)非常慎重。杜柏瑞稱，“符合集團(tuán)整體的變革思路非常重要，但進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)中國市場的實(shí)際情況也同樣重要。本地化就是根據(jù)所處地域的實(shí)際情況，來調(diào)整我們的經(jīng)營活動(dòng)?！?/p>

據(jù)了解，截止到2009年末，阿迪達(dá)斯在中國擁有約5400家門店。其中，約60%的門店分布在一線、二線和三線城市。部分七線城市，如甘肅敦煌、海南五指山也擁有阿迪達(dá)斯的零售網(wǎng)絡(luò)。這些門店絕大多數(shù)是經(jīng)銷商開的，阿迪達(dá)斯的自營店較少。

杜柏瑞預(yù)計(jì)，今后一兩年，阿迪達(dá)斯的零售店會(huì)以10%左右的速度增加。接下來阿迪達(dá)斯的重點(diǎn)，仍是繼續(xù)大力開發(fā)城市市場。雖然中國的農(nóng)村市場具有巨大潛力，但阿迪達(dá)斯向縣鄉(xiāng)地區(qū)擴(kuò)張，仍需時(shí)間。

阿迪達(dá)斯大中華區(qū)一位工作人員向記者透露，阿迪達(dá)斯之所以決定暫時(shí)不做劇烈的渠道變革，是因?yàn)槿ツ晟习肽?，阿迪達(dá)斯將旗下品牌三葉草的經(jīng)營權(quán)全部收回，并開了多家自營零售店，目前這些網(wǎng)點(diǎn)尚未進(jìn)入穩(wěn)定期，如果此時(shí)阿迪達(dá)斯繼續(xù)強(qiáng)力推進(jìn)自建零售店或從經(jīng)銷商手中收購渠道，很可能影響其銷售的穩(wěn)定性。事實(shí)上，2009年阿迪達(dá)斯在中國的批發(fā)業(yè)務(wù)下降了20%，零售業(yè)務(wù)則猛增57%，降幅和增幅均居阿迪達(dá)斯全球之首。提高利潤率，更有力地掌控零售渠道，當(dāng)然是阿迪達(dá)斯的整體戰(zhàn)略，但也不能操之過急，必須一步步來。

眼下，阿迪達(dá)斯更重視的是如何利用南非世界杯，擴(kuò)大自己在消費(fèi)者中的知名度和美譽(yù)度，因?yàn)楫吘惯@樣的機(jī)會(huì)四年才有一次。

最后，當(dāng)記者問到對2010年的市場有何預(yù)期時(shí)，杜柏瑞表示，他相信大中華區(qū)2010年能扭轉(zhuǎn)銷售額下降的局面，但他更看好阿迪達(dá)斯在中國的長期發(fā)展，因此他目前致力于為未來發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)。