周安玉

1.引言

工程項目具有唯一性、一次性、整體性、固定性、多因素不確定性、不可逆性等特征，這決定了項目管理比其他管理約束性更強、要求更高，受管理模式影響更大。因此，采用何種管控模式一直是廣泛研究、實踐和探索的課題。

2.國內(nèi)外工程項目管理模式

2.1 業(yè)主組建機構(gòu)。國內(nèi)多采用，咨詢、設(shè)計、施工等外力作補充，業(yè)主負(fù)責(zé)各方協(xié)調(diào)監(jiān)督，合同多平行發(fā)包，項目團隊多隨項目完成而解散。

2.2 委托咨詢公司協(xié)管。國際貨款和FIDIC工程均采用，業(yè)主委托咨詢工程師進行機會研究，評估決策后再編設(shè)計、招標(biāo)文件，招標(biāo)選擇設(shè)備、施工商。

2.3 EPC工程總承包。國內(nèi)外主流模式，國際通常在決策后設(shè)計始，經(jīng)招標(biāo)，對設(shè)計（Engineering）、采購(Procurement)、施工(Construction)全過程（EPC）或若干階段(如EP、PC)總承包；交鑰匙(Turnkey)是EPC模式之一，用于保證工期、投資和質(zhì)量接收后就能運轉(zhuǎn)的項目，BOT、BOOT、BLT工程也是該模式之一；除交鑰匙工程，國際上EPC模式通常把可研獨立管理，國內(nèi)有差異。此模式利于設(shè)計、采購和施工合理交叉、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、合同清晰、可縮短工期和節(jié)約投資。

2.4 專業(yè)機構(gòu)管理，也稱代甲方。國際上指業(yè)主委托咨詢公司對全過程或某階段代業(yè)主獨立管理，支付、決算等受業(yè)主監(jiān)督。有兩種方式：PM（Project Management），也稱代理管理，按合同全過程代業(yè)主管理；PMC（Project Management Contractor），也稱項目管理承包，代業(yè)主集成化管理，包括方案初選和優(yōu)化、風(fēng)險分析、融資、估算、招標(biāo)及實施協(xié)調(diào)等；報酬采用成本＋獎勵。國內(nèi)代甲方始于政府管理改革,用于非經(jīng)營性政府投資項目，實踐中因觀念、習(xí)慣性等常導(dǎo)致“管理授權(quán)落實難”、“責(zé)權(quán)界面劃分難”，制約了該模式發(fā)展。

2.5 管控模式發(fā)展趨勢。隨著相關(guān)理論、方法等不斷發(fā)展出現(xiàn)很多方式，如：項目全壽命管理（Lifecycle Management）、集成化管理、協(xié)作（Partnering）、總控（Project Controlling），基于計算機或網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用管理模式等；需特別提出的是，近年來，國家中長期科技振興規(guī)劃強調(diào)自主集成，項目管理集成得到新發(fā)展，所謂工程項目管理集成就是利用項目管理方法、模型、工具對相關(guān)資源整合以達到目標(biāo)的過程，系統(tǒng)集成觀也客觀反映了工程項目應(yīng)作為整體研究的內(nèi)在本質(zhì)要求。

3.寶鋼項目管控模式探索實踐

寶鋼經(jīng)歷指揮部、項目組、職能＋項目組等多種管控模式，隨著梅鋼、廣鋼、八鋼等遠程異地項目增多，管理職能覆蓋式的傳統(tǒng)管控方式受到挑戰(zhàn)，結(jié)合項目實際對管控方式進行了不少探索。如：EPC或EP總承包，屬地化代管，A/B類項目，自主集成等。

3.1 EPC/EP總承包模式

案例：三號熱鍍鋅、梅鋼燒結(jié)、酸洗、連鑄等。結(jié)合應(yīng)用實踐分析如下：

EPC總承包優(yōu)勢：技術(shù)談判充分，設(shè)計優(yōu)化、進度有保證；利于總投資控制，可轉(zhuǎn)移市場風(fēng)險；可緩解業(yè)主工管力量不足；

劣勢：多缺乏競爭，商務(wù)談判難度大，業(yè)主難獲得EPC模式下投資節(jié)約收益；總承包方對施工尤其是安全管理掌控力弱；設(shè)備檔次相對低。

EP總包模式優(yōu)勢：可提高工藝、設(shè)備設(shè)計優(yōu)化積極性，減少施工圖與設(shè)備選型、資料反饋間扯皮，加快設(shè)計進度；利于總投資控制，部分轉(zhuǎn)移市場風(fēng)險；

劣勢：采用競爭性EP模式難，商務(wù)談判難，業(yè)主獲得合理優(yōu)化的投資收益難；工藝、設(shè)備選擇和水平可控度降低，設(shè)備檔次相對低。

小結(jié)：國內(nèi)該模式應(yīng)用多存在兩個共性：一是商務(wù)談判難，投資節(jié)省不明顯；二是技術(shù)信息不對稱，難以把握方案優(yōu)化水平，工裝檔次可能降低。

3.2 部分總承包+部分代甲方。多用于業(yè)主有一定管理資源。

案例：克虜伯不銹鋼二期分兩階段：兩條冷軋線，一條冷酸洗線；一條熱酸洗線。經(jīng)競爭，BSEE承擔(dān)一階段除主線設(shè)備外代甲方管理，包括進度協(xié)調(diào)、報建、設(shè)計、建安等；過程中業(yè)主審核BSEE提交的進度、質(zhì)量、費控計劃及擬選供應(yīng)商，再據(jù)此對BSEE全權(quán)負(fù)責(zé)的合同內(nèi)事務(wù)管理監(jiān)控。2003年4月開工，期間經(jīng)歷SARS仍提前2月，受業(yè)主好評并直接受委托進行二階段管理，結(jié)果也提前1.5月，獲市質(zhì)量“金剛獎”。

小結(jié)：該模式業(yè)主、承包商可充分發(fā)揮優(yōu)勢，責(zé)權(quán)清晰，值得借鑒。

3.3 代甲方管理

案例：梅化焦油和苯加氫工程，業(yè)主缺乏大項目管理經(jīng)驗，需異地管控，委托BSEE代甲方管理，設(shè)備、資材采購由股份職能負(fù)責(zé)，設(shè)計、施工、監(jiān)理等合同由業(yè)主負(fù)責(zé)。結(jié)果：一個工程管理停滯，中途調(diào)整為職能+項目組進行傳統(tǒng)管控，工期延后半年；另一工程脫期超概。原因分析如下：

一是業(yè)主觀念轉(zhuǎn)變難，甲方身份超越合同，影響代甲方權(quán)威性，使責(zé)權(quán)模糊，想借助的專業(yè)管理和程序落空；另，業(yè)主評論員太多，且多從局部或階段而非全局或全過程評論，造成代甲方難做；

二是國內(nèi)代甲方環(huán)境待完善，代甲方辦理政府相關(guān)部門手續(xù)時會遇到困難，造成被動；取費無標(biāo)準(zhǔn)，按建設(shè)單位管理費執(zhí)行不妥，后者不含工資、合理利潤；此外，代甲方間低成本競爭也使取費降低，使類似合同存在義務(wù)多收費少、責(zé)任大權(quán)力小，導(dǎo)致代甲方不得不低成本操作，管理資源和支撐不足。

小結(jié)：國內(nèi)代甲方管理實施效果不理想，除政府項目強制推廣外較少采用。

3.4 按費控效果付費，介于EPC、代甲方管理之間的摸式。

案例：在建合資寶寧改質(zhì)瀝青項目，總承范圍包括報建、設(shè)計、采購、施工等，除分包合同需業(yè)主確簽外，其余采用EPC模式，如：設(shè)備由總承包方提擬選供應(yīng)商經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后組織招標(biāo)，業(yè)主監(jiān)督；施工管理由總承包方負(fù)責(zé)，業(yè)主側(cè)重安全、支付及簽證監(jiān)督和確簽。

小結(jié)：此摸式有利于總承包商優(yōu)化設(shè)計，降低投資，合同界面和責(zé)任清晰。

3.5 屬地化管控+專業(yè)支撐。多用于配套項目，且分屬兩家獨立公司。

案例：梅化煤精工程是梅鋼焦?fàn)t配套，與主體密不可分須同步建成，工期緊。經(jīng)多模式比選，按配套服從主體原則委托梅鋼負(fù)責(zé)項目報建、進度、設(shè)計、設(shè)備、施工、安全管理等，化工負(fù)責(zé)技術(shù)支撐、現(xiàn)場管理。工程實施又適逢國內(nèi)建設(shè)高峰，壟斷的設(shè)計院無序供圖更難以保證施工關(guān)鍵線路有序展開，連委托方參與人員都憂心戲言“這項目如年內(nèi)建成我愿從南京爬到上?！?。過程艱難，但經(jīng)多方努力仍如期建成，該模式發(fā)揮了很大作用。

小結(jié)：此模式最大優(yōu)點是能充分發(fā)揮受托方積極性與管控力，因與其利益相關(guān)，配套不成主體也無法投運。實踐證明是成功的，值得借鑒。

3.6 A/B類項目管理。近年寶鋼獨有，核心是分級管理，重大項目作A類由公司層面管控，B類項目由二級公司管控。從對外合同看，A類項目多屬常規(guī)管控平行發(fā)包。

案例：梅鋼1420冷軋是國家重大自主集成創(chuàng)新依托工程，需工藝裝備、科研、三電和數(shù)模等多單位參戰(zhàn)，作為A類項目專門成立領(lǐng)導(dǎo)組、項目組負(fù)責(zé)總體策劃、方案論證、設(shè)計、科研成果工程化分析、風(fēng)險策略、設(shè)備資材采購、生產(chǎn)培訓(xùn)及過程管控等，業(yè)主參與全過程并負(fù)責(zé)施工、安全管理等。

與B類項目對比分析：

一是前期策劃，A類項目在研究產(chǎn)品規(guī)模、大綱、工裝水平時論證充分，方案較穩(wěn)妥；也有專家意見隨意性大，對項目上下游、公輔等不清楚，常就單體論單體，系統(tǒng)間缺乏銜接；

二是過程管理，A類項目管理層增加，需協(xié)調(diào)事務(wù)多，緊急問題難及時解決；且異地A類項目BPMS管理難，如：授權(quán)角色不能實現(xiàn)唯一性，設(shè)備資金收付、接發(fā)運業(yè)務(wù)流程未理順等；

三是實施過程，A類項目易重合同輕管理，如設(shè)備簽訂后資料難及時反饋；項目管理人員因異地因素較少參加業(yè)主方建設(shè)例會，溝通不夠，影響效率；

四是后期管理，A類項目資料、終版圖歸檔難，如1420冷軋一重設(shè)備資料仍未歸檔；投資分析、后評價和審計等仍由業(yè)主負(fù)責(zé)，資料缺乏。

小結(jié)：因管控層增加，異地A類項目管理效率必然較B類低，總體應(yīng)少些；對重大自主集成類項目，如：1420冷軋、常規(guī)連鑄等需集中力量辦大事的項目，卻是必須也是值得的。

4.總結(jié)

從受托方看，國際上較公認(rèn)的業(yè)務(wù)分類形式主要有四種：一是工程服務(wù)，如咨詢、設(shè)計、采購、建安等，類似國內(nèi)的設(shè)計、采購服務(wù)；二是工程承包，如EPC或其變種，國內(nèi)相似；三是工程管理，如：PM、CM等，類似國內(nèi)監(jiān)理，但國內(nèi)多局限于施工監(jiān)理；四是工程管理承包商，如PMC，類似國內(nèi)代甲方管控但有本質(zhì)區(qū)別。

從委托方看，國內(nèi)或?qū)氫擁椖吭趯で蠊こ谭?wù)、工程承包類的外力支撐較多，管理委托類相對較少。從實際運行效果看，與國外相應(yīng)模式運用比普遍存在明顯差距。

5.思考與建議

5.1 EPC總承包模式最大優(yōu)點是利于方案合理優(yōu)化并節(jié)省投資，國外使用效果顯著；但國內(nèi)不但難節(jié)省投資反而有可能使工裝水平下降，令人費解。對比分析可知：國外EPC或EP項目通行做法是將可研作獨立項目管理，很少是同一家單位；國內(nèi)也許由于設(shè)計壟斷一時難以做到，但有必要培育新生力量打破這種壟斷，同時加強項目前期策劃和設(shè)計管理，樹立系統(tǒng)觀，重點把握技術(shù)水平、方案完整性、投資類比等，切忌先定模式后可研，當(dāng)然保密是前提也是必須的。

5.2 項目管理服務(wù)（PM）特別是項目管理總承包（PMC）模式常用于國際大型項目全過程管理，包括融資策劃、風(fēng)險管理，綜合性強，是新的發(fā)展趨勢；國內(nèi)類似管控在形式、內(nèi)容和效果上均不同，但務(wù)須重視。一方面業(yè)主應(yīng)超脫，加強授權(quán)管理，明晰界面、目標(biāo)和責(zé)任，重視專業(yè)化管理團隊培育；另一方面代管方尤其大型咨詢管理公司應(yīng)有國際視野，多培養(yǎng)既懂國際項目管理又通曉項目融資和風(fēng)險分析的綜合人才，這是中國也是寶鋼工程咨詢管理走向國際化的必由之路。

5.3 屬地化管控+專業(yè)支撐最大優(yōu)點是能充分發(fā)揮屬地化方系統(tǒng)管理力量，重點要完善托管協(xié)議，明晰工作界面、職責(zé)，多尊重多溝通。在建梅化煤精二期、寶化四煤精采用該管控模式，預(yù)計會取得較好效果。

5.4 異地項目“職能支撐管控模式”包括A類項目，由于環(huán)節(jié)多、界面多，影響效率，需進一步研究完善。

5.5 自主集成管理近年來國家非常重視，也是對寶鋼設(shè)計、設(shè)備、科研、三電、生產(chǎn)等各方面能否充分有效結(jié)合的一種工程化大檢閱，有利于做到優(yōu)于樣板機組，高效快速解決問題并實現(xiàn)高的性價比，體現(xiàn)寶鋼自主集成水平和能力。1420冷軋模式值得借鑒，也期待連鑄等工程的自主集成管理再上新臺階。

6.結(jié)語

較優(yōu)的項目管控模式要根據(jù)投資規(guī)模、工藝技術(shù)裝備來源、風(fēng)險對策、地理位置、業(yè)主管理資源等多因素決定，但不論采用何種管控模式，都離不開咨詢、設(shè)計、工裝、施工、業(yè)主等各參與方的有序高效管理，其中業(yè)主清晰授權(quán)、充分信任和有效管理最為重要。