孟范祥 劉波林

摘要:文章首先闡述了大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點(diǎn),在以流程再造為基礎(chǔ)的模型、系統(tǒng)開放的組織變革模型的基礎(chǔ)上,對(duì)伯克—利特溫模型進(jìn)行了完善和改進(jìn),并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革。

關(guān)鍵詞:大型集團(tuán)企業(yè);組織變革;伯克-利特溫模型;漢威公司

中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374(2009)20-0101-02

組織變革本身是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,近年來,學(xué)術(shù)界再次掀起了一股研究企業(yè)組織變革的浪潮,特別是對(duì)在全球化背景下如何進(jìn)行有效的組織變革的研究。

一、大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的獨(dú)特性

(一)大型集團(tuán)企業(yè)的含義

國(guó)內(nèi)學(xué)者伍柏麟(1996)認(rèn)為“企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度民主發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子關(guān)系為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種形式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?！备鶕?jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的標(biāo)準(zhǔn),不同的行業(yè)如金融、服務(wù)、制造、郵電以及建筑等有不同的大型企業(yè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。平均來說,如果一家企業(yè)年銷售收入達(dá)到3億元或資產(chǎn)總額達(dá)到4億元、職工人數(shù)達(dá)到兩千人就可以歸類為大型企業(yè)。

因此本文所研究的大型集團(tuán)企業(yè)是以母子關(guān)系為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種形式,具有較高銷售收入、較大資產(chǎn)總額、眾多組織部門的經(jīng)濟(jì)組織。

(二)大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點(diǎn)

通過對(duì)大型集團(tuán)含義的深入研究,大型集團(tuán)企業(yè)在組織變革方面有許多不同于中小型企業(yè)的特殊性,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化:由于大型集團(tuán)企業(yè)是以眾多法人企業(yè)組成的聯(lián)合體,它的管理跨度比單個(gè)企業(yè)要大得多。它的管理對(duì)象不是單個(gè)企業(yè),而是出于不同環(huán)境下的一群企業(yè),是具有社會(huì)性的企業(yè)聯(lián)合體。嚴(yán)格說來,大型集團(tuán)企業(yè)并不是一種企業(yè)內(nèi)部的組織模式,但又與公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān),如母公司在對(duì)一個(gè)或若干個(gè)子公司控股的同時(shí),還存在事業(yè)部或直線職能管理單元,這就對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出了很高的要求,它必須能適應(yīng)大跨度的特點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜。

2.組織層次的區(qū)別:大型集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征與中、小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征具有很大的差異。國(guó)際上的企業(yè)集團(tuán)以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ),在組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行的是權(quán)責(zé)分明的層次結(jié)構(gòu),各層次之間通過股權(quán)控制、利益機(jī)制相互聯(lián)系和制約。母公司具有核心的權(quán)威,而其他成員企業(yè)在法律上地位是平等的,通常牽涉到不同法人之間的利益關(guān)系。而中、小型企業(yè)層次結(jié)構(gòu)多指一個(gè)法人企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式,而不像企業(yè)集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)那樣指的是集團(tuán)不同成員企業(yè)以及母公司或集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的層次關(guān)系。在單體企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)中,不同層次之間大多是單純的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系,而大型集團(tuán)企業(yè)的層次之間的關(guān)系更加復(fù)雜。

大型集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多,組織改革的牽涉面更廣,各方利益調(diào)整復(fù)雜,組織改革的難度大,組織變革中對(duì)利益格局影響力也更大,因而推動(dòng)或阻礙組織變革的正反兩種力量之間的相互作用將是極其復(fù)雜的。

二、大型集團(tuán)企業(yè)組織變革模型應(yīng)用

利皮特(Lippitt),沃特森(Watson)及韋斯利(Wesley)在20世紀(jì)60年代提出計(jì)劃性變革模式,將組織變革模式擴(kuò)大為五個(gè)階段:發(fā)展變革需要、確定變革關(guān)系、厲行變革措施、維持穩(wěn)定變革及結(jié)束協(xié)助關(guān)系。

流程再造是一種組織變革模式,包括流程重新設(shè)計(jì)及其引發(fā)的一系列變革。以流程再造為中心的組織變革是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺(tái),從流程再造入手,以提高企業(yè)組織整體績(jī)效為目的的變革活動(dòng)。流程再造是一次系統(tǒng)性的變革,作為一種組織變革模式,其主要內(nèi)容包括流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)、信息化建設(shè)和企業(yè)文化重塑。前三項(xiàng)工作構(gòu)成變革的核心內(nèi)容,后兩項(xiàng)工作為變革提供技術(shù)支持和文化保障,各方面的變革必須相互配合,才能夠保證組織變革達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

流程再造是在信息技術(shù)革命的背景下興起的,在信息化建設(shè)過程中,大型集團(tuán)企業(yè)需要花費(fèi)更大的人力和物力來推動(dòng)組織變革的順利進(jìn)行,即大型集團(tuán)企業(yè)流程再造的過程更為艱難,往往需要管理層下很大決心,需要員工緊密地配合才能夠完成,其復(fù)雜的過程往往需要花費(fèi)更多的時(shí)間來完成。因此流程再造在大型集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用十分廣泛,而在一般企業(yè)的組織流程變革中往往不用大費(fèi)周折。

隨著人們對(duì)組織變革認(rèn)識(shí)的加深和外部環(huán)境變化的加快,組織變革模型也在不斷的改進(jìn)和完善。本文將重點(diǎn)介紹一個(gè)開放的組織結(jié)構(gòu)模型:伯克—利特溫模型,該模型是以利特溫和他的同事在20世紀(jì)60年代后半期進(jìn)行的組織氣氛研究為基礎(chǔ)的。

通過清晰的界定業(yè)務(wù)之間相互協(xié)調(diào)和依賴的方式,共同完成整體的目標(biāo),重點(diǎn)是得到整體的協(xié)調(diào)效應(yīng),而不是通過僅僅優(yōu)化單個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)得到。

三、基于漢威公司組織變革的模型分析

(一)伯克—利特溫組織變革拓展模型

本文對(duì)伯克—利特溫模型進(jìn)一步完善,針對(duì)目前討論較多,對(duì)集團(tuán)影響較大的動(dòng)力和阻力問題,從而構(gòu)建出大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的伯克—利特溫拓展模型。和原模型相比,該模型較為復(fù)雜,不太適合中小企業(yè)組織變革得分析,但卻能比較全面的分析大型集團(tuán)企業(yè)的組織變革。這里運(yùn)用前述理論和伯克-利特溫組織變革拓展模型對(duì)漢威公司組織變革進(jìn)行全面分析。

(二)漢威公司組織變革的模型分析

1.漢威公司簡(jiǎn)介。漢威公司是一家大型跨國(guó)集團(tuán)企業(yè),是全球500強(qiáng)企業(yè)之一。在中國(guó)已經(jīng)相繼建立兼并了十幾家企業(yè),隨著其在全球市場(chǎng)的擴(kuò)張,公司組織規(guī)模迅速擴(kuò)大,產(chǎn)品多元化程度也越來越高。由于其組織管理系統(tǒng)已不能滿足現(xiàn)實(shí)的需要,迫使?jié)h威公司必須要轉(zhuǎn)變其內(nèi)部管理流程,加強(qiáng)控制力度,提高整個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)的合作共享水平,整合資源來提高競(jìng)爭(zhēng)力。

公司的基本組織結(jié)構(gòu)是多部門的事業(yè)部制結(jié)構(gòu),它有如下的特點(diǎn):第一,在各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部,具有相似產(chǎn)品或技術(shù)的部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),但不同事業(yè)部之間基本不存在聯(lián)系;第二,總部最重要的職能是戰(zhàn)略控制,有助于總裁對(duì)各事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)施的控制;第三,每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)公司總部控制下的利潤(rùn)中心,實(shí)行全面預(yù)算管理;第四,各具體業(yè)務(wù)部只需接受事業(yè)部的執(zhí)行官而不是總部人員的戰(zhàn)略指導(dǎo),公司總部員工對(duì)于事業(yè)部主要是顧問作用,但并不直接介入到產(chǎn)品戰(zhàn)略中去。

2.組織變革模型分析。下面用伯克—利特溫組織變革拓展模型分析漢威公司的組織變革。(1)外部環(huán)境。外部環(huán)境是組織變革首先應(yīng)該考慮的問題,從模型中和漢威公司的實(shí)踐中,可以看出外部環(huán)境是組織變革的外部動(dòng)因。和它直接相連的互相影響的因素有管理實(shí)踐、系統(tǒng)(方針和程序)、領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人和組織績(jī)效。而漢威公司正是領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到外部環(huán)境變化的壓力,從集團(tuán)使命和戰(zhàn)略出發(fā),提高個(gè)人和組織績(jī)效為目的,在管理實(shí)踐中尋求組織變革。(2)領(lǐng)導(dǎo)。整個(gè)組織的活動(dòng)都離不開領(lǐng)導(dǎo),這樣才能把變革的意愿輸送下去,漢威的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)深刻意識(shí)到這個(gè)問題,在任何時(shí)候都表明對(duì)變革堅(jiān)決支持的態(tài)度。漢威公司的實(shí)踐證明能否最終克服變革阻力,最關(guān)鍵還是看領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的魄力和決心。漢威公司在這一點(diǎn)上是有深切體會(huì)的,因?yàn)榍叭喂究偛玫膬?yōu)柔寡斷,延誤了公司的變革進(jìn)程,直到2001年換了新總裁才使公司真正走上了變革之路。(3)使命和戰(zhàn)略。漢威的使命和戰(zhàn)略主要是全球市場(chǎng)的多元化擴(kuò)張,組織規(guī)模隨之迅速擴(kuò)大。它涉及到了組織的一切方面,其目的、存在的原因以及主要目標(biāo)和組織變革密切相關(guān)。漢威公司正是在全球擴(kuò)張的過程中發(fā)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒有完全體現(xiàn)出來,于是重新審視其組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題,進(jìn)而發(fā)動(dòng)了計(jì)劃型的變革。可以說戰(zhàn)略是變革的基礎(chǔ),企業(yè)需要發(fā)展,發(fā)展就要制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的改變必然導(dǎo)致組織變革的發(fā)生。(4)結(jié)構(gòu)。對(duì)漢威公司而言,隨著規(guī)模的國(guó)際化擴(kuò)張,其最大的結(jié)構(gòu)問題是就整合被收購的公司,因?yàn)樘幱诓煌?jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)背景下的公司,其結(jié)構(gòu)的整合很困難,也很重要。組織結(jié)構(gòu)的成功變革是漢威公司組織變革取得成功的重要保障。(5)管理實(shí)踐。管理實(shí)踐是指管理者為貫徹組織戰(zhàn)略每個(gè)工作日要做的事,可見,它源于領(lǐng)導(dǎo)層,并受外界環(huán)境的影響。在漢威公司中管理實(shí)踐的例子不勝枚舉,比如,兩個(gè)不同的領(lǐng)導(dǎo)同等地鼓勵(lì)直接報(bào)告和合作,但是每個(gè)人的行為和細(xì)節(jié)上的做法不同。在變革的管理中,一個(gè)管理者可能進(jìn)行鞭策,另一位管理者可能利用十分積極的批評(píng)并“在后背上輕拍”,管理實(shí)踐越來越受管理者的重視,在組織變革中發(fā)揮的作用也日趨重要。

四、結(jié)語

本文在闡述大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點(diǎn)和三種組織變革模型的基礎(chǔ)上,針對(duì)目前討論較多,對(duì)集團(tuán)影響較大的動(dòng)力和阻力問題,對(duì)伯克—利特溫模型進(jìn)行了完善和改進(jìn),并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革,為大型集團(tuán)企業(yè)的組織變革提供了建設(shè)性的理論和實(shí)踐支持。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進(jìn),競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的加劇以及人們思想觀念、價(jià)值取向的巨大變化等,未來大型集團(tuán)企業(yè)會(huì)是什么樣的形態(tài),是產(chǎn)生一種新的主流的組織形態(tài),還是會(huì)產(chǎn)生多元化的組織格局? 這將對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)組織變革理論及應(yīng)用研究提出新的問題、產(chǎn)生新的研究需求,這需要廣大組織理論工作者和大型集團(tuán)企業(yè)的管理人員共同迎接新的挑戰(zhàn)。

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作者簡(jiǎn)介:孟范祥(1962-)男,山東人,北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士生,研究方向:企業(yè)組織、企業(yè)物流管理;劉波林(1986-),男,湖北人,北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士,研究方向:企業(yè)物流管理、物流系統(tǒng)分析。