摘 要:

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，集團公司已經(jīng)成為經(jīng)濟活動中最為活躍最有影響的力量，而現(xiàn)金是企業(yè)的血液，因此現(xiàn)金管理是企業(yè)良性循環(huán)的必要保障，自然，現(xiàn)金管理就成為集團企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。在分析企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性的基礎(chǔ)上，闡述我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題和成因，并提出解決企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的措施。

關(guān)鍵詞:

企業(yè)集團;現(xiàn)金管理;問題;措施

中圖分類號:F233.4文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21016502

1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性

企業(yè)集團的組建宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的特殊性

企業(yè)集團作為一個有機的整體，其財務(wù)管理無論是從戰(zhàn)略上、機構(gòu)上、目標和問題上都與單個企業(yè)有所不同。企業(yè)集團的現(xiàn)金管理具有以下特點:多維運營，即從整個供應(yīng)鏈出發(fā)，資金流與信息流、物流相結(jié)合，不單純是現(xiàn)金管理，而且包括對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面的管理;區(qū)域管理。世界各國的政策環(huán)境不同，所采用的現(xiàn)金管理工具有很大差異。作為企業(yè)集團，有些現(xiàn)金管理的使用受東道國政策影響而無法實施，因此企業(yè)集團現(xiàn)金管理方法存在很大的地區(qū)差異。

1.2 保證企業(yè)集團財務(wù)管理的整體性

企業(yè)集團是以資本為紐帶的緊密聯(lián)系的多個企業(yè)的集合體，其目的是建立起各成員之間包括資金、技術(shù)、人員、市場等在內(nèi)的特殊關(guān)系，從而獲取超出單個企業(yè)的效率的規(guī)模效應(yīng)。這種規(guī)模效應(yīng)是從整個集團的角度出發(fā)，通過對集團所擁有的各項資源進行統(tǒng)籌安排而獲得的。如果各企業(yè)各行其是，企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢得不到發(fā)揮，規(guī)模效應(yīng)也無從談起。因此，企業(yè)集團自身對規(guī)模效應(yīng)的追求決定了企業(yè)集團財務(wù)管理具有整體性的特征。

1.3 保持子公司財務(wù)管理的相對獨立性

相對獨立性是指企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都是獨立的法人企業(yè)，有著其自身相對獨立的利益和相對獨立的財務(wù)活動，應(yīng)有各自相對獨立的財務(wù)管理的方式和內(nèi)容。這一點與單個的企業(yè)沒有什么不同。但是，子公司的財務(wù)管理的相對獨立性應(yīng)該控制在不損害企業(yè)集團整體利益的范圍之內(nèi)，也就是子公司財務(wù)管理的相對獨立性應(yīng)服從企業(yè)集團財務(wù)管理整體性的需要。

2 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題及成因分析

2.1 集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范

隨著我國集團改革的逐步深化，企業(yè)集團在機構(gòu)調(diào)整、人員分流、人才引進、職責(zé)功能的重新整合定位上己取得了很大的進步，但在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展的整合治理方面仍存在很大缺陷，出現(xiàn)了諸如管理混亂、財務(wù)活動尚不規(guī)范的現(xiàn)象，尤其是在財務(wù)活動中，受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員素質(zhì)有待提高，盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為就不可避免地產(chǎn)生了，更有許多子公司的領(lǐng)導(dǎo)為滿足自己的一己私利，通過操縱手段，虛報報表信息，嚴重加大了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

2.2 企業(yè)資金管理無章或是有章無序

相當多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡;有的企業(yè)預(yù)算指標設(shè)計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用;更多的企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié)，會計報表上利潤很高，而企業(yè)資金卻嚴重匾乏。

2.3 資金監(jiān)控、考核不力

由于企業(yè)集團本身組織機構(gòu)眾多，再加上分權(quán)過重，預(yù)算體系流于形式，企業(yè)集團資金缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，導(dǎo)致許多企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金管理極其混亂，資金收支隨意性很大，多頭開戶，公款私存，余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存，違規(guī)違紀現(xiàn)象時有發(fā)生，企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金在體外循環(huán);有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔(dān)保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握，財務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。

2.4 集團資金分散占用，效益低下

統(tǒng)計表明，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個戶頭上占用1萬元，幾百個戶頭就是幾百萬元，每一個賬戶因資金數(shù)量小，無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢;另外，集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團財務(wù)費用居高不下。

2.5 資金管理的方式和手段落后，效率低下

許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的形式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，由于會計核算隨意性大，財務(wù)報表編制不實，加上受不規(guī)范的人為因素影響等，財務(wù)會計信息容易失真、滯后，很難滿足企業(yè)日常管理的需要，更無法達到動態(tài)控制的目的;一些企業(yè)集團雖然也制定了資金管理辦法，但因缺乏有效的管理手段而無法將之變成現(xiàn)實。

3 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的解決措施

3.1 建立和完善企業(yè)集團資金管理制度，強化資金報表編制工作

完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務(wù)的事前防范，保證資金的安全和完整。要進一步規(guī)范所屬單位的財經(jīng)行為，加強大額資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，健全大額資金運作的預(yù)決算，確保資金管理的有序進行。資金報表主要包括資金余額表、資金預(yù)算表、資金收支狀況表(簡易現(xiàn)金流量表)等。筆者認為，資金報表編制的內(nèi)容要結(jié)合實際情況并把握如下原則:既要全面反應(yīng)主要業(yè)務(wù)情況，又要簡單明了;既要反應(yīng)單個公司情況，又要反應(yīng)集團整體情況;既要反應(yīng)預(yù)算情況，又要反應(yīng)實際情況;既要反應(yīng)當期情況，又要反應(yīng)累計情況。要不斷提高報表的及時性、可看性、實用性，充分利用財務(wù)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

3.2 加強資金監(jiān)管及考核

3.2.1 構(gòu)建完善的資金監(jiān)控體系

要重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，形成自上而下的監(jiān)督制約機制，加強內(nèi)控的監(jiān)管力度。如集團總部要重視內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用，樹立其權(quán)威性;健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，定期開展對內(nèi)部控制制度的評審;重視推進對資金使用監(jiān)管手段的現(xiàn)代化，大型企業(yè)集團實施內(nèi)部會計核算和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)共享，充分實現(xiàn)事前預(yù)防和事后控制。此外，還要積極接納社會監(jiān)督和政府的監(jiān)督。

3.2.2 實行集團財務(wù)委派制

由集團總部向下屬各公司委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負責(zé)人參與成員企業(yè)的資金管理。利用其事前控制、審計經(jīng)常性、反饋及時性和獨立性的特點，可以幫助企業(yè)集團有效的進行資金的集中控制。

3.2.3 嚴抓資金管理紀律，建立嚴格的獎懲制度

為了保證各項制度的順利執(zhí)行，集團公司應(yīng)嚴抓資金管理紀律。如通過核定各子公司的限額存款，對超限額將資金集中存儲在結(jié)算中心的單位領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員予以定率獎勵，年終考核時與領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)濟效益掛鉤;對完不成資金集中存儲任務(wù)的單位，在領(lǐng)導(dǎo)班子年薪考核時按一定的比例給予扣減。

3.3 企業(yè)集團應(yīng)當集中管理現(xiàn)金，提高資金使用效率

任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。問題在于每個子企業(yè)或者分支機構(gòu)的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個整體的企業(yè)集團的最佳現(xiàn)金余額來得大。因此，為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率，最好對現(xiàn)金進行統(tǒng)一集中的管理。

考察資金使用效率應(yīng)從兩方面著手:一是企業(yè)能否根據(jù)自身承受風(fēng)險的能力，將集中資金合理使用，實現(xiàn)高額的投資回報率。二是科學(xué)的資金頭寸管理，企業(yè)將資金頭寸控制在合理的范圍，從使集團資金效益最大化、內(nèi)部付款在途時間最小化、銀行交易費用最小化和集團的流動性管理最優(yōu)化等角度設(shè)計解決方案。

3.4 選擇適合企業(yè)集團的現(xiàn)金管理方式

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。這兩種模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團，適合的行業(yè)有公用事業(yè)和原材料行業(yè)等。且適合那種集團規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的高度集權(quán)或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團。 

(2)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式則可以應(yīng)用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期、成長期、成熟期，通常適用于日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)租部分工業(yè)行業(yè)。企業(yè)集團規(guī)模一般、從事跨少部份地域經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制、集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團。 

(3)結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式可以用于企業(yè)集團成長期、成熟期，且集團規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)和部分工業(yè)行業(yè)。組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制的、集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團。 

(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司模式是現(xiàn)階段分權(quán)程度最高的現(xiàn)金集中管理模式，適用于那些處于生命周期中成熟期的企業(yè)集團，特別是一些壟斷性的如電信業(yè)、能源等行業(yè)。還有消費者相機選購品和重工業(yè)。比如上海汽車集團，就經(jīng)歷了從結(jié)算中心模式向財務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變的過程，這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了集團發(fā)展的需要，使整個集團的現(xiàn)金流動情況得到了有效的調(diào)節(jié)與控制。

(5)內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財務(wù)結(jié)算中心。許多大型企業(yè)集團是逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門，負責(zé)整個企業(yè)集團的日常資金結(jié)算，代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，集團成員內(nèi)部發(fā)生交易時，由財務(wù)結(jié)算中心對各子公司的資金實施統(tǒng)一結(jié)算。對于資金存量較大、集團成員閑置資金不均衡、集團內(nèi)部管理的基礎(chǔ)較好、效益較好并且一段時期內(nèi)不準備將完全市場化的銀企關(guān)系引入集團資金管理的企業(yè)集團，設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心是比較適合的。

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