作為塔塔集團(tuán)(TaTa)海外擴(kuò)張路徑的奉行者。旗下塔塔鋼鐵曾在2006年以76億美元收購(gòu)英國(guó)康力斯(Corus)，成就當(dāng)時(shí)印度最大規(guī)模海外收購(gòu)案，此舉使其瞬間躍入全球行業(yè)10強(qiáng)。成為第6大鋼鐵巨頭。即便在危機(jī)初顯的2008年，塔塔鋼鐵仍表示出對(duì)倫敦礦業(yè)旗下巴西鐵礦石的收購(gòu)意向，但今年以來(lái)。海外擴(kuò)張的思路卻面臨沖擊。

盡管今年第一季度產(chǎn)能環(huán)比增長(zhǎng)了35％。但該公司還是做出重要決定，未來(lái)3年內(nèi)，將自己在印度國(guó)內(nèi)的鋼材零售專賣店數(shù)量激增一倍。以連鎖加盟方式擴(kuò)大在家具、建材等領(lǐng)域的終端銷量。這是否意味著，在經(jīng)濟(jì)衰退重壓下，塔塔鋼鐵放棄了往日的國(guó)際化擴(kuò)張策略，將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至本土市場(chǎng)?對(duì)此，塔塔鋼鐵首席執(zhí)行官B.Muthuraman向我刊獨(dú)家解讀。

印度經(jīng)濟(jì)去年經(jīng)歷了最艱難的時(shí)刻，今年開始逐步回升，此中原因是什么?相對(duì)中國(guó)來(lái)講，印度經(jīng)濟(jì)對(duì)出口的依賴相對(duì)較少，只占到印度整體經(jīng)濟(jì)的15％，因此當(dāng)印度政府積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃、促進(jìn)整體經(jīng)濟(jì)流動(dòng)性時(shí)，印度企業(yè)會(huì)迅速?gòu)闹惺芤妗?/p>

整合康力斯給公司帶來(lái)怎樣的影響，這為塔塔的跨文化運(yùn)營(yíng)積累了什么經(jīng)驗(yàn)?整合過程確實(shí)有很多挑戰(zhàn)，如果并購(gòu)了一家跨國(guó)、跨地區(qū)企業(yè)，類似挑戰(zhàn)一定會(huì)存在。同時(shí)，我們和康力斯在內(nèi)部管控、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等方面的做法，包括客戶的構(gòu)成，有很多相近之處。但這改變了塔塔鋼鐵的身份。

之前，我們只面對(duì)印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，現(xiàn)在，則要更多面對(duì)歐洲、南亞市場(chǎng)。所以，相比歐洲，美國(guó)、日本，印度經(jīng)濟(jì)遭受的影響沒那么大，但從公司內(nèi)部來(lái)講，我們必須把重點(diǎn)放在怎么應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)上，這是國(guó)際化進(jìn)程中必須要去面對(duì)的一個(gè)問題。

目前的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)是否會(huì)改變塔塔鋼鐵一以貫之的海外擴(kuò)張策略?首先，我們的確要真正地植根于印度本土市場(chǎng)，因?yàn)橛《饶壳暗慕?jīng)濟(jì)潛力相對(duì)有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，從整合角度來(lái)看，我預(yù)計(jì)未來(lái)20多年，甚至50年中，本土市場(chǎng)會(huì)有一個(gè)很好的發(fā)展。

當(dāng)然，在一些成熟的經(jīng)濟(jì)體，我們?nèi)詴?huì)更多地通過收購(gòu)獲得先進(jìn)的技術(shù)和研發(fā)能力，類似于我們合并康力斯。另外很重要的一點(diǎn)是，我們希望能夠真正在全球范圍內(nèi)，獲得煤炭或上游原材料的供應(yīng)。為什么我們?cè)谟《仁袌?chǎng)利潤(rùn)不錯(cuò)，正是因?yàn)樽约赫莆樟嗽谠牧仙系牟少?gòu)部署。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的整個(gè)大環(huán)境下'我們?nèi)绾慰创约旱亩ㄎ?，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，就是自己未來(lái)在整個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于什么樣的地位。

中國(guó)的鋼鐵行業(yè)正在發(fā)生越來(lái)越多的井購(gòu)、重組，你怎么評(píng)估這些并購(gòu)的意義?對(duì)于整個(gè)鋼鐵行業(yè)來(lái)講，如果想取得一個(gè)很好的盈利，首先一個(gè)因素就是市場(chǎng)整合，目前的中國(guó)和世界，存在很多小型鋼鐵廠，這樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。年產(chǎn)量500萬(wàn)噸鋼鐵的工廠是最低標(biāo)準(zhǔn)，小企業(yè)往往在危機(jī)中采取降價(jià)措施，這不利于行業(yè)的良性發(fā)展。我認(rèn)為良好的產(chǎn)量應(yīng)該是每年1000萬(wàn)噸產(chǎn)能的企業(yè)，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)情況下生存能力會(huì)更強(qiáng)。

而且，這個(gè)行業(yè)需要對(duì)研發(fā)的持續(xù)投入，才能達(dá)到長(zhǎng)期的良好發(fā)展。只有大型企業(yè)才能夠真在研發(fā)和技術(shù)的創(chuàng)新和升級(jí)方面做到這點(diǎn)，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)不那么現(xiàn)實(shí)。所以，只有通過市場(chǎng)整合，才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

作為塔塔鋼鐵關(guān)鍵項(xiàng)目的推動(dòng)者。你現(xiàn)在面臨的最大困難是什么?有很多的挑戰(zhàn)，但我想強(qiáng)調(diào)的是如何讓員工受到激勵(lì)和鼓舞，讓他們從內(nèi)心有一個(gè)更遠(yuǎn)大的共同目標(biāo)，不希望只是少數(shù)的管理者懷有愿景，這樣積聚起來(lái)的力量會(huì)非常強(qiáng)大。

而且，在鋼鐵行業(yè)，員工受教育的程度不是那么高，很多人來(lái)自邊緣的農(nóng)村地區(qū)，怎么讓他們從自己的思路出發(fā)，在未來(lái)目標(biāo)和愿景上和管理層達(dá)成共識(shí)。

現(xiàn)在塔塔鋼鐵在印度有3萬(wàn)5千名員工，而對(duì)康力斯的整合使我們有一個(gè)更加龐大的員工團(tuán)隊(duì)，如何讓所有人統(tǒng)一看法，這是我們目前面臨的最大挑戰(zhàn)，這也是我目前工作的重點(diǎn)所在。